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CRM項目中的長(cháng)通路與短通路

鄭峰 2008/07/31

　　在渠道管理中，如果只經(jīng)過(guò)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，稱(chēng)之為短通路;經(jīng)過(guò)兩個(gè)或者兩個(gè)以上經(jīng)銷(xiāo)商的，則稱(chēng)為長(cháng)通路。經(jīng)營(yíng)者需要對營(yíng)銷(xiāo)通道是長(cháng)的好還是短的好，做出慎重的選擇。因為兩者各有利弊。從節約成本、降低費用的角度考慮，經(jīng)營(yíng)者最好利用短路，但是，從長(cháng)遠發(fā)展考慮，則應該考慮長(cháng)的渠道，利用別人來(lái)幫你賺錢(qián)。

　　其實(shí)，不僅在渠道管理中，有長(cháng)通路與短通路的抉擇，在CRM項目，也有類(lèi)似的考慮。

　　如我們在實(shí)施CRM項目的時(shí)候，項目負責是是直接對每個(gè)員工負責，跟每個(gè)CRM系統操作員面對面;還是直接對每個(gè)部門(mén)經(jīng)理負責，讓他們去面對他們手下的員工?其實(shí)，這就是一個(gè)長(cháng)通路與短通路的問(wèn)題。若我們項目小組負責人直接對每位員工負責，那么我們可以收集到一線(xiàn)的信息，而且，這些信息不經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理傳達，則可能更能夠反映員工的實(shí)際意圖。但是，這么做的話(huà)，企業(yè)也是需要付出代價(jià)的。如我們要依次向員工索取需求，則需要花費我們比較多的時(shí)間;而且，我們還需要對這些信息的價(jià)值進(jìn)行刷選，因為有些可能只是代表員工自己的意見(jiàn)，而不是這個(gè)部門(mén)的整體價(jià)值的體現。而若我們在項目的實(shí)施過(guò)程中，選擇常痛錄，即我們只對部門(mén)經(jīng)理負責，然后部門(mén)經(jīng)理再在部門(mén)內部推廣CRM項目，一級一級的推廣下去。如此的好處，就是我們項目負責人不用勞神去收集各個(gè)部門(mén)的需求，而可以抽出時(shí)間來(lái)想想解決方案。不利之處就是通過(guò)長(cháng)通到獲取的需求是經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理處理過(guò)的，有時(shí)會(huì )出于表達方面等的原因，我們得到的需求可能已經(jīng)變味了，或者不能夠真實(shí)反映業(yè)務(wù)的實(shí)際情況。不過(guò)這兩者之間還有一個(gè)最大的差異，就是若通過(guò)“短通路”的話(huà)，一個(gè)CRM項目結束后，可能各個(gè)部門(mén)的負責人在我們顧問(wèn)離去后，仍然不能擔負起系統完善的重任，因為他們不知道如何去收集需求、如何改善系統;而若采用“長(cháng)通路”的話(huà)，則就是給各個(gè)部門(mén)負責人一個(gè)鍛煉的機會(huì )，讓他們能夠成本自己部門(mén)模塊的負責人，給了他們一個(gè)需求收集、項目推動(dòng)、員工培訓的鍛煉機會(huì )，如此的話(huà)，項目上線(xiàn)后，即使我們實(shí)施顧問(wèn)離去了，則他們仍然能夠承擔起系統完善的任務(wù)。因為經(jīng)過(guò)項目實(shí)施的歷練，在我們實(shí)施顧問(wèn)的指導下，他們已經(jīng)學(xué)會(huì )了一些系統完善的技巧。所以，若從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度看，從系統持續完善的角度考慮，則很明顯，采取“長(cháng)通路”的項目實(shí)施方法，更有利于企業(yè)發(fā)發(fā)展。

　　所以，筆者認為，在CRM項目實(shí)施過(guò)程中，要采用“長(cháng)通路”為主，“短通路”為輔的策略。具體的來(lái)說(shuō)，筆者可以給大家提如下的一些建議。

　　1、利用“長(cháng)通路”，為企業(yè)培養出幾個(gè)內部項目實(shí)施顧問(wèn)。我們都知道，CRM項目實(shí)施的話(huà)，一般只有短短的幾個(gè)月。CRM項目上線(xiàn)后，項目是否就結束了呢?其實(shí)不然。CRM項目上線(xiàn)后，項目只是取得了暫時(shí)的順利。CRM系統的后續完善，才是CMR項目的重頭戲，這個(gè)系統的完善，可能會(huì )伴隨企業(yè)發(fā)展的下半輩子。而系統的完善，基本上是CRM實(shí)施顧問(wèn)離開(kāi)后的事情，也就是說(shuō)，此時(shí)，企業(yè)需要自己進(jìn)行CRM項目的持續改善工作，實(shí)施顧問(wèn)只能做一些偶爾的指導。所以，利用長(cháng)通路的實(shí)施方法，在企業(yè)內部培養出幾個(gè)實(shí)施顧問(wèn)，讓他們在實(shí)施顧問(wèn)離去后承擔項目改善的重任。只有如此，企業(yè)的CRM項目才能夠良性的發(fā)展下去。

　　2、長(cháng)通路，可以利用部門(mén)經(jīng)理的經(jīng)驗，先過(guò)濾一遍需求。企業(yè)員工的需求，哪些是急需的，哪些可以暫時(shí)放一放;哪些是共性問(wèn)題，而哪些又是個(gè)別現象;在系統中需要實(shí)現哪些需求，不需要實(shí)現哪些需求，等等。這些內容的話(huà)，我們實(shí)施顧問(wèn)都不能夠替企業(yè)決定。而若我們現在不是自己去向員工去收集需求，而是借部門(mén)經(jīng)理的手，去向員工收集需求的話(huà)，則部門(mén)經(jīng)理就會(huì )事先把需求過(guò)濾一遍，從而得出的需求質(zhì)量會(huì )高一點(diǎn)。同時(shí)，我們可以給部門(mén)經(jīng)理提出一個(gè)要求，讓他們在每個(gè)需求前面標上序號，表示需求的重要性與實(shí)現順序。顯然，這些工作的話(huà)，都需要部門(mén)經(jīng)理完成，我們實(shí)施顧問(wèn)不能越俎代包。

　　不過(guò)利用“長(cháng)通路”實(shí)施方法有一點(diǎn)不好，即需求通過(guò)部門(mén)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行傳達的話(huà)，有時(shí)他們傳達的需求可能跟實(shí)施上有比較大的差距。筆者在CRM項目實(shí)施過(guò)程中，遇到過(guò)多次了。如部門(mén)經(jīng)理反映的需求是要能夠統計客戶(hù)投訴的處理效率，要有一張報表能夠反映出客戶(hù)投訴處理了哪些，以及是否在規定的時(shí)間內處理完成。但是，后來(lái)在項目實(shí)施的過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理幾次修改需求，原來(lái)這個(gè)需求跟他下面員工的實(shí)際需求差別比較大。下面的員工希望是能夠通過(guò)報表自動(dòng)統計投訴處理的客戶(hù)滿(mǎn)意度、相關(guān)的責任人等信息。后來(lái)還是筆者跟實(shí)際的操作人進(jìn)行面對面的交流，才了解員工真正的需求。

　　所以，在使用“長(cháng)通路”方法實(shí)施CRM項目的時(shí)候，我們要揚長(cháng)避短，發(fā)揮長(cháng)通路實(shí)施方法的優(yōu)勢，而避免其不足的地方。筆者在項目實(shí)施的時(shí)候，是通過(guò)如下方法來(lái)達到這個(gè)目的的。

　　1、當一些需求表達不清楚的時(shí)候，最好能夠讓用戶(hù)提供他們所期望的表單或者報表格式。有時(shí)候，我們實(shí)施顧問(wèn)可以要求企業(yè)用戶(hù)提供相關(guān)的報表格式，并注明各個(gè)字段的含義。若有相關(guān)計算的，則還需要列出計算公式。如此的話(huà)，就有助于我們了解用戶(hù)的真正需求，這也可以有效避免部門(mén)經(jīng)理傳達需求時(shí)所產(chǎn)生的口誤。而且，有了這些單據的話(huà)，我們也可以事先在系統中配置出來(lái)。從來(lái)理論上來(lái)說(shuō)，只要系統中有的數據，我們都可以在報表中體現出來(lái)。不過(guò)用戶(hù)在設計報表的時(shí)候，也必須考慮邏輯性與實(shí)用性。也就是說(shuō)，用戶(hù)在整理報表或者表單的時(shí)候，最好是在現有的表單基礎上，進(jìn)行適當的修改。而不失從零開(kāi)始，根據自己的想象進(jìn)行重新設計。根據筆者的經(jīng)驗，如此設計出來(lái)的報表往往過(guò)于“完美”，而在實(shí)際工作中，用處不是很大。

　　2、對于意思模糊的需求，我們不要盲目在系統中實(shí)現，以免做無(wú)用功。當用戶(hù)的需求比較模糊時(shí)，而系統中又沒(méi)有對應的功能，一般需要通過(guò)二次開(kāi)發(fā)實(shí)現。碰到這種情況，無(wú)論是我們實(shí)施顧問(wèn)，還是企業(yè)用戶(hù)都不要急著(zhù)實(shí)現這個(gè)需求。而是需要先向用戶(hù)了解清楚需求的內容。一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)需求模糊的原因，可能有兩種情況。一是部門(mén)經(jīng)理也不是真正的需求人，所以，他可能描述不清楚具體的內容。此時(shí)，我們實(shí)施顧問(wèn)就需要走“短通路”，讓部門(mén)經(jīng)理找來(lái)當事人，面對面的進(jìn)行交流，往往能夠取得不錯的效果。還有一種原因就是企業(yè)員工自己都不知道需要什么。他們可能在以前的公司中遇到過(guò)類(lèi)似的報表或者功能，但是，若讓他自己描述的話(huà)，就描述不清楚了。此時(shí)，按照我的意見(jiàn)，就是先把這個(gè)需求放一放，讓用戶(hù)仔細想一想，然后設計出一個(gè)管理模型出來(lái)，然后我們實(shí)施顧問(wèn)給與優(yōu)化。當然在這個(gè)管理模型的設計過(guò)程中，用戶(hù)也可以跟我們實(shí)施顧問(wèn)保持聯(lián)系，聽(tīng)聽(tīng)我們對于這個(gè)模型的建議。總之，對于模糊的需求，筆者的建議是，要到弄清楚才能夠實(shí)現，而不能在模模糊糊的情況下，配置系統。

　　3、某個(gè)需求實(shí)現后，就要馬上交給用戶(hù)進(jìn)行測試，看看是否跟他們的期望一樣。其實(shí)，就是溝通的最好，由于文化背景、工作經(jīng)驗的差異等等，難免有誤差。所以，筆者認為，根據用戶(hù)的需求配置好系統后，我們要及時(shí)把結果反饋給用戶(hù)，讓他們來(lái)判斷這個(gè)功能跟他們想象中的是否一樣。但是，有些軟件公司或者實(shí)施顧問(wèn)，希望把所有需求都實(shí)現后，再把結果反饋給用戶(hù)。這么做得話(huà)，有一個(gè)最大的缺陷就是，企業(yè)用戶(hù)不能夠一一判斷需求是否滿(mǎn)足他們的要求，但是為了趕項目的進(jìn)度，就匆匆忙忙上線(xiàn)了。結構在上線(xiàn)的過(guò)程中，才發(fā)現企業(yè)員工、部門(mén)經(jīng)理、實(shí)施顧問(wèn)三者之間存在著(zhù)比較大的認識差異。此時(shí)，就不得不再對系統進(jìn)行開(kāi)發(fā)、配置、調試，這對CRM項目的影響是很大的。

　　長(cháng)通路與短通路，這是我在渠道管理培訓上學(xué)到的內容，筆者發(fā)現這跟我們項目實(shí)施具有共同之處，所以在這里就發(fā)表一些感想。大家若有什么不同的意見(jiàn)，歡迎大家交流，共同進(jìn)步。

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