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品牌手機制造商CRM應用需求淺析

肖東軍 2008/04/01

一、手機制造業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境

　　中國的手機市場(chǎng)經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展之后，目前已超過(guò)4.7億只保有量，獲得中國市場(chǎng)準入的手機制造商有80多家（最近手機制造準入已經(jīng)由審批制改為備案制），年產(chǎn)能約6億只。2006年的國內手機銷(xiāo)售量超過(guò)1億只，出口約3.8億只。

　　在過(guò)去的5年中，國產(chǎn)品牌手機的市場(chǎng)表現可謂大起大落。起初國產(chǎn)品牌手機憑借低廉的價(jià)格、遍布城鄉的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，在國內的市場(chǎng)份額快速增長(cháng)，并于2003前達到一個(gè)高峰，市場(chǎng)份額一度逼近60%。隨即以諾基亞、摩托羅拉為代表的歐美品牌成系列推出低價(jià)機型，并改革渠道，滲透至三、四線(xiàn)城市市場(chǎng)。2004年年中市場(chǎng)形勢開(kāi)始出現逆轉，國產(chǎn)品牌手機和日韓品牌（三星除外）手機的市場(chǎng)份額急劇下滑。2005年主要的國產(chǎn)品牌手機廠(chǎng)商大多出現了巨額虧損。根據市場(chǎng)研究機構賽諾公司的統計，2006年國產(chǎn)品牌手機在國內的市場(chǎng)份額僅為28%，而排名前四位的諾基亞、摩托羅拉、索愛(ài)和三星合計占有了60%的市場(chǎng)份額。

　　2007年，主要的國產(chǎn)品牌手機廠(chǎng)商已經(jīng)度過(guò)了最艱難的時(shí)期，穩住了陣腳，市場(chǎng)份額有所回升，贏(yíng)利情況明顯好轉。但是市場(chǎng)競爭的形勢依舊嚴峻，以下挑戰仍不同程度的存在：

　　行業(yè)準入的政策門(mén)檻降低；產(chǎn)能過(guò)剩日益嚴重；核心技術(shù)掌握在個(gè)別國外企業(yè)手中，手機產(chǎn)品同質(zhì)化；中高端市場(chǎng)少數幾家國外優(yōu)勢品牌廠(chǎng)商壟斷，國外優(yōu)勢品牌的渠道滲透到三、四級城市；中低端市場(chǎng)供應商眾多、價(jià)格戰此起彼伏；“黑手機”攪亂市場(chǎng)秩序；渠道管理不善、市場(chǎng)反應遲緩導致?tīng)I銷(xiāo)成本居高難下；質(zhì)量與服務(wù)不佳導致客戶(hù)流失．．．．．．

　　更重要的挑戰是，消費者更加成熟、更有主見(jiàn)了。消費者對手機的需求，早已從產(chǎn)品的核心功能（例如信號敏感、話(huà)音清晰和待機時(shí)間長(cháng)等），不斷向衍生功能（例如質(zhì)保、音影、游戲和移動(dòng)閱讀等）擴展，進(jìn)而向情感功能升華：追求全程的消費體驗、個(gè)性展現和身份認同。

　　在過(guò)去以產(chǎn)品價(jià)值為主導的經(jīng)濟模式下，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念主要是生產(chǎn)觀(guān)念、產(chǎn)品觀(guān)念和推銷(xiāo)觀(guān)念。持生產(chǎn)觀(guān)念的企業(yè)認為，顧客關(guān)心的主要是產(chǎn)品價(jià)格低廉和可以隨處可購得，因而經(jīng)營(yíng)者把主要注意力放在追求提高生產(chǎn)率、擴大產(chǎn)量，攤低單機制造成本上，并且積極建立龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。持產(chǎn)品觀(guān)念的企業(yè)認為，除開(kāi)價(jià)格低廉以外，產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的因素，消費者總是歡迎質(zhì)量最優(yōu)、性能最好的產(chǎn)品，把主要注意力放在產(chǎn)品核心的功能極其質(zhì)量的保障與提升上。持推銷(xiāo)觀(guān)念的企業(yè)，認為在競爭者眾多的市場(chǎng)上，消費者通常有購買(mǎi)遲鈍或抗拒購買(mǎi)的表現，如果順其自然，消費者不會(huì )購買(mǎi)本企業(yè)太多的產(chǎn)品，因此企業(yè)必須大力開(kāi)展推銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng)，通過(guò)大量重復的剌激來(lái)推動(dòng)消費者購買(mǎi)。

　　過(guò)去幾年手機行業(yè)的劇變已經(jīng)說(shuō)明，持生產(chǎn)觀(guān)念、產(chǎn)品觀(guān)念和推銷(xiāo)觀(guān)念的企業(yè)在特定條件下可能取得一些階段性、區域性的成績(jì)，但在市場(chǎng)規則變化的情況下，不進(jìn)行深刻的變革就難免一敗涂地。例如，某些國產(chǎn)品牌手機廠(chǎng)商在2005年時(shí)延續早先的做法，忽略市場(chǎng)真實(shí)需求而片面追求產(chǎn)量，造成大量手機積壓在渠道庫存中，不得不削價(jià)甩賣(mài)，并向渠道提供巨額的價(jià)格補貼，導致銷(xiāo)量越大虧損越大。又如，某國外大品牌手機廠(chǎng)商一度把手機僅僅當做實(shí)用工具銷(xiāo)售，經(jīng)營(yíng)陷入困境，直到重新把產(chǎn)品定位為都市時(shí)尚族的流行新寵才重振雄風(fēng)。

　　今天的經(jīng)濟模式是以客戶(hù)需求為主導，客戶(hù)成為貿易關(guān)系中更有影響力的因素，客戶(hù)的識別、獲取、保有和增值成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)，其營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念已經(jīng)發(fā)展為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念和社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，認為要達到持續贏(yíng)利的目標，必須從客戶(hù)需求出發(fā)做好戰略定位，進(jìn)而以目標客戶(hù)的需求為導向，通過(guò)品牌塑造、產(chǎn)品設計、供應鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)渠道與服務(wù)體系建設，比競爭者更有效率地滿(mǎn)足顧客的需求。

　　CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）就是在“客戶(hù)需求導向”的經(jīng)濟背景下，產(chǎn)生的全新企業(yè)管理理論、流程體系和技術(shù)平臺。CRM強調從客戶(hù)需求出發(fā)，以本企業(yè)與價(jià)值鏈上各類(lèi)型客戶(hù)的關(guān)系、價(jià)值和生命周期為管理對象，根據客戶(hù)需求來(lái)優(yōu)化組織職能和業(yè)務(wù)流程，辨識、獲得、保有和增加可獲利客戶(hù)組織行為，不斷通過(guò)前端組織，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)，向后端組織，如訂單處理與物流管理、物料與采購管理、生產(chǎn)計劃與車(chē)間管理、質(zhì)量控制等部門(mén)推動(dòng)流程，以客戶(hù)為中心高效率協(xié)同工作，全面、持久地提升企業(yè)的贏(yíng)利能力。

　　國內企業(yè)從1999年開(kāi)始導入CRM。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，CRM的價(jià)值已在國內諸多行業(yè)得以體現。那么品牌手機制造商應如何著(zhù)手CRM的實(shí)施，早日成為“以客戶(hù)為中心”的企業(yè)呢？CRM的導入是企業(yè)的一項商業(yè)戰略，是長(cháng)期、持續的工作。為提升其有效性和成功率，要先根據企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)特征、經(jīng)營(yíng)目標、管理現狀、信息化水平、人員素質(zhì)狀況等，分析自身需求，制定CRM的應用范圍、應用目標、建設步驟等，亦稱(chēng)“應用規劃”。本文從國內品牌手機制造商的共性出發(fā)，對其的“應用需求”做初步探討，希望對包括手機在內的消費電子行業(yè)的企業(yè)制定應用規劃有所啟發(fā)。

二、品牌手機制造商的CRM應用需求分析

1、業(yè)務(wù)特征與瓶頸分析

　　品牌手機制造商隸屬于消費電子制造行業(yè)。其業(yè)務(wù)特征如下：

市場(chǎng)環(huán)境：

　　國內市場(chǎng)相對成熟，但年增長(cháng)率仍超過(guò)30%；完全自由競爭，但局部出現由市場(chǎng)競爭導致的少量寡頭壟斷的趨勢；競爭對手、競爭產(chǎn)品相對明確。

客戶(hù)：

　　最終用戶(hù)是數以百萬(wàn)、千萬(wàn)計的個(gè)體消費者，潛在最終客戶(hù)數以?xún)|計；直接客戶(hù)是各類(lèi)伙伴，如有大批量定制需求的移動(dòng)通訊運營(yíng)商、全國或區域連鎖經(jīng)營(yíng)商、電視購物或網(wǎng)絡(luò )購物經(jīng)營(yíng)商、國包商/省包商/地包商、各類(lèi)零售終端、授權服務(wù)伙伴等。

員工：

　　數量眾多，通常數千人以上。其中占比重最大的銷(xiāo)售代表的主要工作是巡點(diǎn)，協(xié)助各類(lèi)零售終端促進(jìn)銷(xiāo)售，工作內容包括：了解零售終端銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)情況、培訓與輔導零售終端的導購員、管理促銷(xiāo)物品與賣(mài)場(chǎng)擺放、協(xié)助解決渠道伙伴的困難與需求、搜集市場(chǎng)競爭情報等。

產(chǎn)品：

　　標準化、多系列，覆蓋多個(gè)目標市場(chǎng)；生命周期平均大約6個(gè)月，準確預測需求，減少產(chǎn)品生命周期末期削價(jià)甩賣(mài)的產(chǎn)品數量對提高贏(yíng)利水平至關(guān)重要。

價(jià)格：

　　同一機型上市后價(jià)格下降比較快，需依據市場(chǎng)競爭等因素頻繁調整價(jià)格。產(chǎn)品生命周期某期的“甩貨”階段，價(jià)格有可能低于成本。

銷(xiāo)售：

　　除極個(gè)別廠(chǎng)商以外，大多數廠(chǎng)商不追求直接把手機賣(mài)給最終消費者，但追求渠道扁平化（例如對內精簡(jiǎn)營(yíng)銷(xiāo)機構層級、對外加大與“直供”型渠道伙伴的合作力度），提高信息流、物流和資金流在渠道價(jià)值鏈上的傳遞效率。負責國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員不斷在各零售終端巡點(diǎn)，協(xié)助渠道伙伴提升銷(xiāo)售。

服務(wù)：

　　企業(yè)通過(guò)總部-區域分支機構-零售終端和授權維修站提供三包服務(wù)：7天包退、15天包換、1年包修。良好的服務(wù)能提升品牌美譽(yù)度，增強客戶(hù)購買(mǎi)信心。但因設計或生產(chǎn)導致返修率較高時(shí)，服務(wù)成本大增，吞噬利潤。服務(wù)創(chuàng )新為取得成本與利潤的平衡提供了新的思路，即：服務(wù)不僅僅是成本中心，而且要通過(guò)服務(wù)接觸點(diǎn)的體驗管理增進(jìn)品牌美譽(yù)度，通過(guò)口碑傳播、提升銷(xiāo)售和重復銷(xiāo)售等延長(cháng)客戶(hù)生命周期，提升客戶(hù)價(jià)值。服務(wù)創(chuàng )新包括內容創(chuàng )新、形式創(chuàng )新和流程創(chuàng )新等。

促銷(xiāo)：

　　需要根據不同的消費季節、面向特定消費者的不斷投放各類(lèi)廣告，并需要組織配套的賣(mài)場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)，管理營(yíng)銷(xiāo)物品、鋪貨和退貨等，進(jìn)行整合營(yíng)銷(xiāo)。

　　我們把具有上述特征的營(yíng)銷(xiāo)模式稱(chēng)為“消費品促銷(xiāo)管理業(yè)務(wù)模式”。該業(yè)務(wù)模式下，通常企業(yè)的前端組織業(yè)務(wù)發(fā)展面臨如下瓶頸：

各類(lèi)伙伴及聯(lián)系人動(dòng)態(tài)管理困難

　　渠道伙伴和授權維修伙伴本身具有部門(mén)分工、層級結構，且分布區域廣，伙伴可能與多家品牌手機廠(chǎng)商同時(shí)建立合作關(guān)系，其經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)常變化，客戶(hù)聯(lián)系人的業(yè)務(wù)角色及工作部門(mén)、工作單位也經(jīng)常發(fā)生變化，對伙伴和聯(lián)系人的管理比較困難，關(guān)系維系難度大，因此而造成伙伴貢獻降低。

本公司營(yíng)銷(xiāo)狀況及競爭狀況難以及時(shí)掌握

　　產(chǎn)品在不同區域和時(shí)間，隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)戰役、渠道關(guān)系、渠道能力和競爭關(guān)系的不同，銷(xiāo)售情況不同。及時(shí)掌握伙伴的營(yíng)銷(xiāo)狀況及競爭狀況，可以幫助企業(yè)更好制定產(chǎn)品促銷(xiāo)及競爭策略，并指導生產(chǎn)與物流，減少盲目生產(chǎn)造成的損失。

人員能力建設及管理困難

　　企業(yè)人員多且分布較廣，銷(xiāo)售代表和服務(wù)經(jīng)理經(jīng)常需要到客戶(hù)現場(chǎng)發(fā)展和維護客戶(hù)關(guān)系，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品推廣、知識傳播。由于員工流失率比較高，新員工比較多，且相當一部分員工作相對獨立，工作中的大部分時(shí)間需要移動(dòng)，如果沒(méi)有好的方法與工作平臺，其行動(dòng)隨意性較大，難以堅持良好的職業(yè)習慣，人員的能力建設和管理比較困難。

配件、營(yíng)銷(xiāo)物品的發(fā)放與管理困難

　　企業(yè)經(jīng)常針對渠道或最終用戶(hù)進(jìn)行促銷(xiāo)，促銷(xiāo)品用量大、促銷(xiāo)費用較高，三包配件的提供也是日常工作之一，這些成本項目發(fā)生頻繁、瑣碎，發(fā)放與管理難度較大，但相對純利潤來(lái)說(shuō)，起絕對數值是很高的，管理稍有不慎，就可能產(chǎn)生疏漏，拖累利潤的上升。

2、重點(diǎn)部門(mén)管理現狀分析

　　下面僅以銷(xiāo)售部門(mén)和服務(wù)部門(mén)作為重點(diǎn)，分析部分崗位的工作。在制訂全面應用規劃的時(shí)候，還需要考慮更多的部門(mén)、崗位，尤其是要注重分析跨部門(mén)、跨崗位的工作流程。

（1）銷(xiāo)售組織日常工作分析

　　國內品牌手機制造商在國內的渠道伙伴通常有數百家，零售終端有數千家。通常每家渠道伙伴均擁有多個(gè)專(zhuān)店或專(zhuān)柜，規模比較大的渠道伙伴，例如迪信通公司等擁有的零售終端超過(guò)100個(gè)。面向主要渠道伙伴的銷(xiāo)售工作和關(guān)系維系由大客戶(hù)代表或銷(xiāo)售經(jīng)理負責。而數千家的零售終端日常巡點(diǎn)工作，則由銷(xiāo)售代表負責，銷(xiāo)售代表的絕大多數時(shí)間都是在各個(gè)零售終端現場(chǎng)，或花費在往來(lái)各零售終端的路途上。銷(xiāo)售代表的日常工作有：

維系、支援現有的零售終端

　　例如：門(mén)店/柜臺擺設輔導、導購人員培訓（產(chǎn)品知識、促銷(xiāo)政策、銷(xiāo)售技巧）與溝通、促銷(xiāo)物品管理、采集動(dòng)態(tài)銷(xiāo)售信息。

競爭情報收集

　　例如：搜集新賣(mài)場(chǎng)的開(kāi)張、調整、結業(yè)等信息；搜集競爭對手、競爭機型動(dòng)態(tài)信息（新產(chǎn)品上市、促銷(xiāo)政策、價(jià)格信息、銷(xiāo)量情況）；搜集消費者對某類(lèi)產(chǎn)品的需求或改進(jìn)意見(jiàn)等。

協(xié)助招募新的渠道伙伴

　　例如：協(xié)助潛在渠道伙伴的高層制定業(yè)務(wù)計劃，介紹代理合作政策；協(xié)助新開(kāi)專(zhuān)店/專(zhuān)柜臺等。

　　其他

　　協(xié)助零售終端處理其他疑難問(wèn)題，例如協(xié)助總部或區域服務(wù)中心，現場(chǎng)處理非常規的客戶(hù)服務(wù)請求或投訴。

（2）服務(wù)組織日常工作分析

　　除開(kāi)面向授權服務(wù)伙伴的服務(wù)管理部門(mén)以外，品牌手機制造商通常會(huì )建立全國服務(wù)熱線(xiàn)或區域服務(wù)熱線(xiàn)，通過(guò)電話(huà)等形式面向以最終消費者為主的客戶(hù)提供多類(lèi)服務(wù)等。有的品牌手機制造商已經(jīng)建立了專(zhuān)業(yè)的呼叫中心。品牌手機制造商總部（或區域總部）的服務(wù)中心的主要工作內容是：

　　集中管理用戶(hù)及用戶(hù)所購手機的信息，建立用戶(hù)檔案。

　　受理客戶(hù)的各類(lèi)咨詢(xún)，可能涉及到：產(chǎn)品功能與使用方法、價(jià)格與促銷(xiāo)政策、購買(mǎi)與維修地點(diǎn)、遠程故障診斷與排除、服務(wù)質(zhì)量投訴、訂單進(jìn)度查詢(xún)等。

　　受理服務(wù)請求并分派給相關(guān)的授權維修網(wǎng)點(diǎn)，協(xié)同提供故障維護等服務(wù)。

　　監控各分支機構、授權維修網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)請求處理情況及服務(wù)質(zhì)量。

　　管理服務(wù)所用的配件在各地的庫存，合理調配，既保證滿(mǎn)足服務(wù)所需的安全庫存，又避免積壓浪費。

　　管理分支機構和各服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的配件訂單，在其他部門(mén)協(xié)同下完成退貨點(diǎn)驗、發(fā)貨、收款。

　　對服務(wù)代表、服務(wù)工程師等提供專(zhuān)業(yè)技能培訓，并提供維修知識。

3、CRM應用需求分析

　　下面，我們以?xún)H服務(wù)中心為主、兼顧銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，進(jìn)行CRM需求分析。

（1）最終用戶(hù)信息及購機信息管理

　　最終用戶(hù)主要是個(gè)人，其檔案信息主要包括：姓名、聯(lián)系方式、地址、人口統計類(lèi)數據、購機偏好、狀態(tài)等；購機信息包括：手機機型名稱(chēng)、手機各編碼（信息產(chǎn)業(yè)部進(jìn)網(wǎng)許可證編碼、手機型號編碼、擾碼、IMEI手機串碼、出廠(chǎng)序列號）、手機附件名稱(chēng)及編碼、零售商名稱(chēng)及商店信息、發(fā)票號碼、銷(xiāo)售日期、質(zhì)保期、資產(chǎn)狀態(tài)。用戶(hù)的信息，（例如聯(lián)系方式等）可能發(fā)生改變。如果發(fā)生售后退貨、換貨或維修，則用戶(hù)的所購手機及其主要附件的信息、質(zhì)保期等信息都可能發(fā)生改變。

　　首次購機時(shí)采集客戶(hù)信息，主要通過(guò)零售終端的店員協(xié)助，通過(guò)填寫(xiě)保修卡等形式采集，然后匯總到服務(wù)部門(mén)錄入系統。也可以鼓勵用戶(hù)在購機后，通過(guò)撥打客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)或登錄企業(yè)自助服務(wù)網(wǎng)站來(lái)主動(dòng)提供。購機后的動(dòng)態(tài)信息采集，主要來(lái)自各授權維修網(wǎng)點(diǎn)。也可以在呼叫中心受理用戶(hù)呼入時(shí)隨手更新。

（2）售后服務(wù)合作伙伴及聯(lián)系人信息管理

　　對服務(wù)組織來(lái)說(shuō)，合作伙伴是各類(lèi)授權維修服務(wù)商及下屬的售后服務(wù)門(mén)店。這些維修服務(wù)商可以是不從事手機銷(xiāo)售、只從事售后維修服務(wù)的維修商，也可以是既從事本品牌手機的銷(xiāo)售、也從事售后維修服務(wù)的伙伴。對銷(xiāo)售組織來(lái)說(shuō)，直供型的渠道伙伴包括：有大批量定制需求的移動(dòng)通訊運營(yíng)商、電視購物或網(wǎng)絡(luò )購物經(jīng)營(yíng)商，這幾類(lèi)伙伴基本無(wú)須對其提供銷(xiāo)售現場(chǎng)的巡點(diǎn)拜訪(fǎng)。傳統的國包商/省包商/地包商，或全國或區域連鎖經(jīng)營(yíng)商，往往擁有直屬或非直屬的門(mén)店/柜臺，廠(chǎng)商銷(xiāo)售代表需要頻繁地拜訪(fǎng)這些零售終端，以促進(jìn)銷(xiāo)售、保持通路上貨流暢通。主要的代理商、連鎖經(jīng)營(yíng)商從企業(yè)層面來(lái)講有可能把業(yè)務(wù)的重心在不同的品牌手機廠(chǎng)商之間變動(dòng)，其下屬的零售終端和主要員工數量眾多、分布廣泛，并且經(jīng)常發(fā)生工作調動(dòng)、離職。如果加強對上述合作伙伴和主要聯(lián)系人信息的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)協(xié)調解決矛盾，就可以增強與最終客戶(hù)打交道的品牌接觸點(diǎn)的體驗，提升銷(xiāo)售；反之，品牌手機廠(chǎng)商就會(huì )因接觸客戶(hù)的“最后一公里”缺失而導致銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳。

（3）維修業(yè)務(wù)與配件訂單管理

　　最終客戶(hù)提交的服務(wù)請求中，最大比例的是因手機部件故障而產(chǎn)生的維修服務(wù)請求。售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)通常采用換件方式進(jìn)行維修。因此，能否及時(shí)向授權服務(wù)商伙伴提供適用的、足夠的配件關(guān)系到能否快速修復手機、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。要做到這點(diǎn)，總部服務(wù)中心就要在物流部門(mén)人員、各分支機構服務(wù)人員的協(xié)助下，妥善管理、調配各地配件庫存，高效率處理好授權服務(wù)商伙伴的配件訂單。

　　服務(wù)中心匯總各地維修部門(mén)的配件訂單信息、故障配件退貨信息，乃至匯總維修工單中的故障原因、故障代碼、故障部件等信息，進(jìn)行分析，為設計、生產(chǎn)和采購部門(mén)提供改進(jìn)質(zhì)量的依據。

　　通過(guò)培訓課程、技術(shù)交流會(huì )、現場(chǎng)輔導、遠程教學(xué)和維修知識庫等方式，提高服務(wù)人員的服務(wù)水平和技術(shù)服務(wù)水平。

　　利用全國呼叫熱線(xiàn)或呼叫中心，集中受理客戶(hù)的各類(lèi)服務(wù)請求，依據預定流程在本企業(yè)內部或本企業(yè)與合作伙伴之間進(jìn)行任務(wù)提交，協(xié)同工作，高效率滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

（4）客戶(hù)關(guān)懷、滿(mǎn)意度調查及服務(wù)中的銷(xiāo)售

　　對特定共性的一組用戶(hù)進(jìn)行主動(dòng)關(guān)懷，例如近期剛剛進(jìn)行過(guò)手機維修的用戶(hù)，或者剛剛購機的用戶(hù)，改善客戶(hù)的綜合品牌體驗。

　　按照特定的科目設計調查表，向有關(guān)的用戶(hù)或潛在客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調查，通過(guò)對調查結果的匯總分析，有針對性地調整服務(wù)、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　依據用戶(hù)的購機特征（例如已購時(shí)限）、用戶(hù)自身屬性等，有針對性地推薦配件，或推薦升級機型、傳遞促銷(xiāo)信息，爭取達成用戶(hù)對本品牌的重復購買(mǎi)。

　　以上服務(wù)的溝通渠道，可以是多種方式的，例如手機短信息、呼叫中心呼出、電子郵件、自助服務(wù)網(wǎng)站和服務(wù)現場(chǎng)。

（5）代理商和連鎖經(jīng)銷(xiāo)商管理分析

　　在國內市場(chǎng)，除開(kāi)移動(dòng)運營(yíng)商批量定制以外，品牌手機制造商主要依靠各級代理商（國包商/省包商/地包商）和連鎖經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行區域滲透。為了保持企業(yè)的直接下游的銷(xiāo)售積極性，企業(yè)還需不斷地進(jìn)行產(chǎn)品和公司品牌地推廣，將品牌影響滲透到區域中，提升區域市場(chǎng)的競爭能力。這一方面品牌手機制造商的投資力度比較大。但同時(shí)，我們也看到，品牌手機制造商也面臨著(zhù)許多知名品牌的競爭，也出現過(guò)市場(chǎng)總量上升、本企業(yè)份額反而下降的局面。與市場(chǎng)領(lǐng)導者、主要競爭者相比，國內的大多數品牌手機制造商并未擁有核心技術(shù)。而這些不同品牌的產(chǎn)品 “同質(zhì)化”趨勢越來(lái)越明顯，少數成功的產(chǎn)品功能（如高像素照相功能）、外觀(guān)可在短時(shí)間內被業(yè)內同行快速跟進(jìn)復制。一般技術(shù)、外觀(guān)設計等優(yōu)勢已經(jīng)難已成為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

　　在這種形勢下，品牌手機制造商管理層已經(jīng)重視以市場(chǎng)為導向，加強研發(fā)隊伍建設，持續進(jìn)行有前瞻性的設計，并積極將手機硬件平臺與移動(dòng)閱讀等新興的增值服務(wù)相結合，逐漸營(yíng)造出目標市場(chǎng)青睞的品牌差異性，這也可稱(chēng)為“次核心技術(shù)”。另一方面，速度和效率的觀(guān)念替代了片面追求市場(chǎng)規模的觀(guān)念，并在提升利潤水平方面取得了顯著(zhù)成效。速度和效率集中體現在對營(yíng)銷(xiāo)渠道的管理方面。例如；如果一款有前瞻性應用的手機率先出廠(chǎng)，并快速通過(guò)扁平的、高效率的代理商和連鎖經(jīng)營(yíng)商完成物流工作，在各零售終端鋪貨，并根據產(chǎn)品生命周期內的銷(xiāo)售反饋信息動(dòng)態(tài)調整通路上各主要節點(diǎn)的存貨情況，依據銷(xiāo)售進(jìn)度調整生產(chǎn)計劃，避免產(chǎn)品缺貨或積壓；與此同時(shí)銷(xiāo)售部門(mén)與財務(wù)部門(mén)根據物流進(jìn)展和結算制度，及時(shí)從渠道伙伴那里回籠應收款，避免財務(wù)風(fēng)險。如能實(shí)現這樣的管理，將可以大幅度降低運營(yíng)成本，企業(yè)將能在保證零售價(jià)格有競爭力的同時(shí)，大幅度提升產(chǎn)品獲取純利的能力。

　　為了保障提升渠道效率的各項措施能夠真正得到執行，達到廠(chǎng)商與渠道伙伴“雙贏(yíng)”的目的，企業(yè)就不能僅把產(chǎn)品壓給渠道伙伴，而必須充分了解每個(gè)渠道伙伴的出貨信息，當地市場(chǎng)的實(shí)際銷(xiāo)售狀況，為渠道伙伴留出足夠的利潤，才能真正獲得渠道伙伴的忠誠。為了做到這一點(diǎn)，需要從以下各方面加強對渠道伙伴的管理：

　　企業(yè)需要充分了解各地市場(chǎng)上的競爭價(jià)格信息，通過(guò)價(jià)格杠桿來(lái)保護各地渠道伙伴的積極性。為了最大程度上地控制這一風(fēng)險，要求企業(yè)必須能夠快速（以周，甚至以天計算）了解市場(chǎng)的價(jià)格變化的銷(xiāo)量走勢，先于市場(chǎng)占領(lǐng)先機；而價(jià)格的變化往往是和競爭對手的策略緊密相關(guān)的，要能夠充分了解當地區域的同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格策略是實(shí)現這一管理的基礎。

　　對于穩定進(jìn)貨的渠道伙伴來(lái)說(shuō)，設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)處理持續的針對渠道伙伴的服務(wù)請求也是常見(jiàn)的支持方式。渠道伙伴的服務(wù)往往涉及到對渠道伙伴的再次銷(xiāo)售的及時(shí)支持，了解渠道伙伴所在區域的市場(chǎng)變化，獲得其他競爭廠(chǎng)商對渠道伙伴的策略信息；這種服務(wù)方式包括對渠道伙伴開(kāi)放庫存，了解渠道伙伴的庫存信息，及時(shí)通知渠道伙伴補貨，為金牌渠道伙伴提供更及時(shí)的服務(wù)等措施。

　　對渠道伙伴的管理還包括對各地貨物的批號/序列號管理。由于各地區區域價(jià)格的差異，鄰近區域的渠道伙伴通過(guò)自行調撥貨物的方式賺取區域差價(jià)就是常見(jiàn)的“竄貨”問(wèn)題，竄貨為企業(yè)帶來(lái)利潤損失；對于有消費時(shí)間期限的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，無(wú)法保障先出廠(chǎng)的產(chǎn)品先到達消費者，是企業(yè)管理中比較頭疼的問(wèn)題。要根除這一痼疾，就需要在產(chǎn)品上標注批號/序列號，并在發(fā)貨的時(shí)候記錄貨物的區域流向和識別號碼；最后通過(guò)抽查的方式在區域收集批號/序列號，與公司內部記錄的批號/序列號進(jìn)行比對，壓制竄貨現象。

　　為了保護渠道伙伴的動(dòng)力，企業(yè)需要采用授信額、結算（包括結算時(shí)間和計算方式）、返利等多種方式激勵渠道伙伴，促進(jìn)長(cháng)期合作。在這方面的管理通常包括：在渠道伙伴下訂單的時(shí)候對賒銷(xiāo)進(jìn)行控制；自動(dòng)計算對每個(gè)渠道伙伴每期應返的金額，如果能夠提供查詢(xún)等自助服務(wù)更好；在渠道伙伴的累計進(jìn)貨等指標到達規定量級的時(shí)候調整渠道伙伴等級，利用不同的政策和服務(wù)加強渠道伙伴的忠誠度等等。

　　從以上分析可以看出，對渠道伙伴的管理實(shí)際上需要站在對方的角度，管理從進(jìn)貨到出貨的所有關(guān)鍵點(diǎn)。并應當盡可能地從渠道伙伴收集關(guān)于一線(xiàn)市場(chǎng)的信息，這些信息往往是多方面的，涉及各個(gè)業(yè)務(wù)規則。當渠道伙伴數量多、相互關(guān)系復雜、分布區域廣泛的時(shí)候，以上渠道管理工作就容易出現混亂。

（6）服務(wù)與零售終端管理分析

　　品牌手機制造商在全國的服務(wù)與零售終端往往多達數千家，其中零售終端比服務(wù)終端的數量更多一些。服務(wù)終端有的從屬于手機代理商（例如深圳天音），也有的從屬于專(zhuān)業(yè)服務(wù)商。零售終端有的直屬于連鎖經(jīng)營(yíng)商（如電器連鎖經(jīng)營(yíng)商國美、蘇寧，或專(zhuān)業(yè)手機連鎖經(jīng)營(yíng)商迪比信、龍粵等），有的從上級代理（如省包商/地包商）處進(jìn)貨、獨立經(jīng)營(yíng)。零售終端，目前大部門(mén)以專(zhuān)柜的形式存在，也有部分以專(zhuān)店形式存在。

　　對于各類(lèi)終端，品牌手機制造商的管理重點(diǎn)在于是否能夠以相對統一的規則進(jìn)行管理，這些規則既要符合國家法律、行業(yè)慣例，也要兼顧品牌手機制造商和各合作伙伴的利益。最終還要將規則轉換為可復制的銷(xiāo)售與服務(wù)能力。這種統一的規則體現在業(yè)務(wù)的多個(gè)方面，例如：

　　在市場(chǎng)方面，執行品牌手機制造商VI規范，例如：店面/柜臺外觀(guān)、品牌標志、貨架擺放、宣傳招貼等，都應當達到在不同區域的完整復制。

　　在銷(xiāo)售方面，導購員培訓、客戶(hù)的接待規則、價(jià)格與促銷(xiāo)政策管理、信息存取、單據填寫(xiě)、財務(wù)結算、統計報表等方面都應達到在不同區域的完整復制。

　　在服務(wù)方面，用戶(hù)接待與排隊、服務(wù)受理、故障診斷、維修方案與報價(jià)、信息采集與單據填寫(xiě)、服務(wù)質(zhì)量控制與滿(mǎn)意度調查等都應在不同區域的完整復制。

三、控制風(fēng)險、制訂分階段的CRM應用規劃

　　建設一套具有品牌手機制造商特色，符合品牌手機制造商業(yè)務(wù)需要和發(fā)展要求的高性能、高可靠性、易用高效的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統，可以幫助企業(yè)在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，緊緊抓住客戶(hù)這一企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，從根本上提升企業(yè)的競爭能力。

　　一個(gè)完整的CRM系統的實(shí)施將會(huì )覆蓋到企業(yè)高層管理者、銷(xiāo)售部門(mén)、服務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、訂單處理部門(mén)、物流部門(mén)和財務(wù)部門(mén)。很多企業(yè)為了控制風(fēng)險、快速取得成效，也采取總體規劃、分階段實(shí)施的方法來(lái)漸進(jìn)式推進(jìn)。品牌手機制造商的服務(wù)組織相對于銷(xiāo)售組織來(lái)說(shuō)，員工人數比較少，工作過(guò)程中的流動(dòng)性較低，率先在服務(wù)中心及相關(guān)服務(wù)部門(mén)導入CRM系統的基礎比較好、風(fēng)險比較小。因此，制訂CRM規劃的時(shí)候，宜將服務(wù)組織作為第一期的實(shí)施的核心部門(mén)。待第一期項目上線(xiàn)后，可再考慮擴展到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織和銷(xiāo)售業(yè)組織。

以服務(wù)組織為重點(diǎn)的應用規劃，可以考慮以下關(guān)鍵應用點(diǎn)：