本土超市的CRM大多是偽CRM
葉開(kāi) 2007/11/19
無(wú)論是沃爾瑪還是家樂(lè )福，或者其他國外的倉儲式超市，在進(jìn)入中國市場(chǎng)后，似乎都能迅速獲得成功。而國內超市的市場(chǎng)份額卻在逐步縮小，難道中國的超市市場(chǎng)就這樣拱手相送？難道我們的超市就這樣沒(méi)有競爭力？難道中國的超市企業(yè)們居然還沒(méi)有國外的超市更了解我們本土的消費者？
差距在于意識
不少中國超市，會(huì )強調像沃爾瑪、家樂(lè )福之類(lèi)的國外超市有強大的物流系統、數據分析系統和會(huì )員管理系統，好像輸給它們是正常的，不輸給它們反而是不正常的了。
其實(shí)，我們應該看到：真正的差距不在于信息化，不在于系統，而在于企業(yè)的戰略、意識和由之形成的體系。這個(gè)體系逐漸成熟后，會(huì )將新員工、店面和市場(chǎng)在短時(shí)間內帶入到一個(gè)很高的水平，并形成強大的消費者體驗效應。
也就是說(shuō)，國外超市大多都是客戶(hù)驅動(dòng)的企業(yè)，而國內的超市不少是偽客戶(hù)驅動(dòng)的企業(yè)。不是它們競爭不過(guò)國外超市，而是國內的消費者拋棄了它們。
為什么是偽CRM
客戶(hù)驅動(dòng)，意味著(zhù)整個(gè)企業(yè)都是從客戶(hù)需求出發(fā)來(lái)考慮整體戰略以及流程細節，這也是CRM的重點(diǎn)。即使國外的超市看起來(lái)沒(méi)有部署完整的CRM系統，但是它們已經(jīng)從企業(yè)戰略、組織結構，乃至流程、績(jì)效考核、信息系統等方面，把以客戶(hù)為中心或者以客戶(hù)消費為中心的宗旨貫徹到整個(gè)企業(yè)的所有環(huán)節。無(wú)論企業(yè)高層、店面經(jīng)理，還是新員工，都可以從每一個(gè)細節中感覺(jué)到這種文化，并深深地移植到自己的潛意識中。
以客戶(hù)為中心不需要在面對客戶(hù)的時(shí)候刻意去做什么，而是從企業(yè)文化、個(gè)人意識中深深地領(lǐng)會(huì )并在每一個(gè)細節中不經(jīng)意地體現，這才是真正的CRM境界，它的重點(diǎn)就在于戰略和意識。
企業(yè)的戰略重心是業(yè)績(jì)，而不是忠誠的客戶(hù)或者忠誠的客戶(hù)消費；企業(yè)考核經(jīng)理和員工的是業(yè)績(jì)，而不是客戶(hù)平均價(jià)值和客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)流失率等。那么，我們如何又奢望我們的國內超市能夠真正地做到以客戶(hù)為中心，更好地貼近本土的消費者，從而搶奪回我們的市場(chǎng)份額呢？
或許它們會(huì )說(shuō)：我們也在做消費者調查，也在針對消費數據做分析，也提供套餐組合、促銷(xiāo)活動(dòng)，也有會(huì )員積分卡，甚至也有CRM系統，我們不是已經(jīng)做了CRM應該做的東西了嗎？我們?yōu)槭裁催�是這樣被它們落下呢？
現在是時(shí)候真正地站在客戶(hù)的角度，去考慮客戶(hù)的需求，去了解每一個(gè)客戶(hù)的個(gè)性化需求，為每一類(lèi)客戶(hù)甚至每一個(gè)客戶(hù)提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)組合，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的客戶(hù)體驗，逐漸贏(yíng)回我們丟失的消費者。
本土超市成功的關(guān)鍵點(diǎn)
超市跟其他行業(yè)的模式不同，具有特殊性，因此其CRM也有不同的關(guān)鍵點(diǎn)。
第一點(diǎn)，客戶(hù)識別是CRM的關(guān)鍵。超市可以采用會(huì )員卡來(lái)有效識別客戶(hù)身份，可以持續記錄和分析關(guān)聯(lián)客戶(hù)的消費歷史，甚至可以采用RFID射頻技術(shù)，在會(huì )員卡或者帶有會(huì )員識別功能的標志物內嵌RFID芯片，在客戶(hù)進(jìn)入到賣(mài)場(chǎng)后就可以自動(dòng)識別。此外，賣(mài)場(chǎng)管理系統、賣(mài)場(chǎng)的液晶屏系統等，都可以獲取消費者的相關(guān)信息并有針對性地加以應用。
第二點(diǎn)，基于客戶(hù)或者客戶(hù)群進(jìn)行差異化組合。對于套餐組合、產(chǎn)品組合、陳列組合、動(dòng)線(xiàn)設計等等，不是在一次大型的市場(chǎng)調查或者消費者調查的基礎上進(jìn)行的，而是能夠實(shí)時(shí)地根據客戶(hù)數據進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，比如沃爾瑪的啤酒加尿布的故事，在賣(mài)場(chǎng)的不同區域可能是尿布加香煙、尿布加奶粉等，這就需要在識別客戶(hù)的基礎上對客戶(hù)的需求進(jìn)行實(shí)時(shí)采集和分析，從而形成基于細分的客戶(hù)需求的差異化組合，能夠讓不同的客戶(hù)進(jìn)入到賣(mài)場(chǎng)。
第三點(diǎn)，互動(dòng)是超市所欠缺但又是必需的。與客戶(hù)的互動(dòng)不僅僅是積分兌換禮品、讓客戶(hù)填寫(xiě)反饋表等，更多的是通過(guò)各種賣(mài)場(chǎng)活動(dòng)、客戶(hù)關(guān)懷、會(huì )員活動(dòng)、互動(dòng)社區、家庭參與等進(jìn)行與消費者的交互。通過(guò)分析客戶(hù)數據制定差異化組合措施之后，及時(shí)獲取客戶(hù)的響應并采集他們的反饋。在中國，超市消費的主體是家庭而不是個(gè)人，所以我們的互動(dòng)更多地要考慮中國家庭的特色。
第四點(diǎn)，為客戶(hù)提供真正個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。超市CRM的前景不是如何銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，而是讓客戶(hù)的生活狀態(tài)越來(lái)越舒適。比如我們將超市的消費者分為持家主婦型、職業(yè)強人型等，并結合不同的區域、家庭收入情況和家庭結構等信息，提供不同的購物計劃或提醒等個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)組合；或者實(shí)現一對一的個(gè)性化，在賣(mài)場(chǎng)實(shí)現了客戶(hù)識別后，根據客戶(hù)的消費歷史和消費習慣進(jìn)行相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)和關(guān)懷。
第五點(diǎn)，把基于顧客數據的商業(yè)智能分析作為超市管理決策的基礎。無(wú)論是POS系統的消費信息、基于會(huì )員卡進(jìn)行關(guān)聯(lián)消費的歷史記錄，還是互動(dòng)活動(dòng)中積累的會(huì )員詳細信息等，都可以作為建立基于客戶(hù)細分或者個(gè)體客戶(hù)的消費行為模型的基礎，從而形成不同區域、時(shí)段、賣(mài)場(chǎng)陳列等的消費模型，并建立預測客戶(hù)流失的預警體系，從而幫助超市企業(yè)更好地關(guān)注客戶(hù)的動(dòng)態(tài)。
第六點(diǎn)，與廠(chǎng)家、企業(yè)客戶(hù)、家庭消費者形成一個(gè)大的客戶(hù)聯(lián)盟。超市對消費者的互動(dòng)和關(guān)懷，需要廠(chǎng)家的深入參與，廠(chǎng)家的促銷(xiāo)活動(dòng)能夠融入到超市的客戶(hù)策略中去。而讓企業(yè)客戶(hù)和家庭消費者更多地參與到超市中來(lái)，讓他們來(lái)影響或者設計一些場(chǎng)景、動(dòng)線(xiàn)或者參與一些體驗活動(dòng)，諸如我的超市、我的購物籃、我的社區等，能夠讓消費者直接參與并帶動(dòng)他的家庭、親朋好友參與進(jìn)來(lái)，甚至帶動(dòng)整個(gè)社區參與，這種客戶(hù)聯(lián)盟能有效提高客戶(hù)忠誠度。
雖然與國外超市存在差距，但是我們不能妄自菲薄。如果我們能夠真正貼近消費者，真正從消費者角度去考慮問(wèn)題，真正與消費者成為共同體，那么最了解本土消費者的肯定還是本土超市，最終的成功者也必將會(huì )是我們的本土超市企業(yè)！
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