日韩a毛片免费观看_CRM的實(shí)施是一個(gè)“錢(qián)坑”_CRM

CRM的實(shí)施是一個(gè)“錢(qián)坑”

2006/08/03

　　你在實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)以前，或許得到這樣的警告：實(shí)施CRM就象以前實(shí)施企業(yè)資源計劃系統(ERP)一樣是帶有風(fēng)險的。據分析家統計，通常 CRM 失敗項目多于成功項目。為什么CRM系統很難實(shí)施成功呢？主要是它需要在一些單位進(jìn)行許多改變才能適應各自的需求。Gartner公司對CRM的實(shí)施進(jìn)行了詳細分析后認為，當一些公司設法應用CRM，對客戶(hù)信息進(jìn)行管理的過(guò)程中，卻不能更好地服務(wù)于客戶(hù)。紐約的Mercer管理咨詢(xún)公司甚至把CRM比喻成一個(gè)“錢(qián)坑。” 很多CRM 工程在第一次失敗了，到第二次、第三次嘗試時(shí)還是很難成功。

　　但是也有一些公司在經(jīng)過(guò)兩次或三次嘗試后，CRM運行得很正常。正是由于多次的重復嘗試，才獲得了很多經(jīng)驗和教訓。其中一些失敗的地方可以總結為典型的IT錯誤習慣，例如不聽(tīng)(有時(shí)不交談)最終客戶(hù)對新系統的想法，或者CRM的實(shí)施團隊想一次實(shí)現太多的功能，從而導致實(shí)施周期的延長(cháng)和預算的擴大。我們從成功實(shí)施過(guò)CRM的人們那可以學(xué)習到很多經(jīng)驗。

CRM實(shí)施的經(jīng)驗教訓不可不學(xué)

　　PeopleFirst公司是圣地亞哥一家在線(xiàn)汽車(chē)租賃公司，在2000 年6月了解到一個(gè)著(zhù)名的CRM提供商后，想全面實(shí)施CRM。 Sharon Spooler是PeopleFirst公司商業(yè)智能方面的副總裁，她說(shuō)，當CRM安裝到三個(gè)月的時(shí)候，大家才清楚，CRM的實(shí)施并非易事，所做的工作并非同預期的一樣。她還說(shuō)：例如實(shí)現對EMAIL銷(xiāo)售的反饋信息進(jìn)行自動(dòng)管理是一件很難的事情，此外，系統不能正確跟蹤多種形式的電子郵件。結果是PeopleFirst 不能對他們從事的活動(dòng)有全面正確的認識。“我們嘗試與軟件提供商一起解決存在的問(wèn)題。我們試著(zhù)用許多不同的方法使系統能正常工作。每當你認為解決了一個(gè)問(wèn)題時(shí)，另一個(gè)問(wèn)題又出現了。”Spooler拒絕提及此CRM廠(chǎng)商的名字，在2001 年3月PeopleFirst被迫停止了該項目。

　　現在PeopleFirst 把許多存在問(wèn)題的CRM工作轉給了另一家在加利福尼亞的Digital Impact公司。Digital Impact公司處理電子郵件營(yíng)銷(xiāo)中的管理部分，例如保證消息在HTML和RTF方式中兼容，能夠及時(shí)反饋和跟蹤多種方式的信息。同時(shí)PeopleFirst自身也利用一些工具進(jìn)行一些活動(dòng)的處理。對所有的活動(dòng)都數據化，形成數據庫的形式，例如產(chǎn)生哪些郵件、產(chǎn)生哪些結果、哪些客戶(hù)發(fā)生反映等等。Spooler總結到，PeopleFirst 最初犯的一個(gè)錯誤，就是期望值過(guò)高，想得到的太多了。

　　Cessna飛機公司在與新澤西州費爾菲爾德的StayinFront 公司成功合作前，對CRM也有過(guò)幾次不成功的嘗試。StayinFront 公司的銷(xiāo)售力量自動(dòng)化系統和全面決策支持工具確實(shí)對Cessna 飛機公司的業(yè)務(wù)起了很大作用。Dave Turner是Cessna 飛機公司網(wǎng)絡(luò )系統部經(jīng)理，他說(shuō)：在1995 和1996 年對CRM進(jìn)行了兩次嘗試，從中得到的教訓是很痛苦的。首先，Turner說(shuō)他知道了選擇一個(gè)合適的合作伙伴是需要很長(cháng)時(shí)間的。Cessna曾提出了它的CRM系統的第一個(gè)階段的實(shí)施計劃，但是到了第二階段還有很多內容沒(méi)有實(shí)現，提供商的應用方案進(jìn)行了大量修訂。沒(méi)辦法，公司只能中斷與其合作，項目處于停滯狀態(tài)。Turner說(shuō)他還懂得了如何去寫(xiě)一個(gè)更合理的軟件合同。例如，他與以前的CRM廠(chǎng)商談判時(shí)，沒(méi)有對事情出現僵局時(shí)如何處理進(jìn)行清晰的界定。當軟件不能工作的時(shí)候，公司又不得不追加投資。所以他建議其他用戶(hù)在這方面要制定一些非常清晰的條款。

　　Dennis DeGregor是伊利諾伊州Allstate保險公司的副總裁，他對CRM很有研究，就很好的避免了全面推廣CRM的誤區。DeGregor承認集成式的系統維護費用很低，套件式的系統缺乏主線(xiàn)，但系統要綜合兩者的特點(diǎn)。在2000 年后期，Allstate對一些套件提供廠(chǎng)商提出了一些要求，但是“都沒(méi)有從功能上滿(mǎn)足我們的要求”，Dennis DeGregor對此很有感觸。加利福尼亞的Sieble公司沒(méi)有銷(xiāo)售活動(dòng)管理模型，SAP AG不能提供預測模型。因此Allstate選擇了一種綜合的方法，應用了五家軟件提供商的至少六個(gè)軟件包，包括波士頓Xchange公司的分析活動(dòng)工具、來(lái)克星頓MarketSoft集團的領(lǐng)導管理軟件。Allstate內部的IT人員自己進(jìn)行了系統的集成，系統為公司的發(fā)展提供了前進(jìn)的動(dòng)力。

CRM實(shí)施的關(guān)鍵是人

　　成功實(shí)施CRM的人們都會(huì )提及一個(gè)問(wèn)題，那就是CRM 的關(guān)鍵是擁有一個(gè)很好地在IT、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)、營(yíng)業(yè)部門(mén)間協(xié)調的人。這個(gè)人不一定來(lái)自IT部門(mén)，但能很好地把握好技術(shù)。理論上，他應該對首席執行官負責，能夠很好地協(xié)調好其他的部門(mén)經(jīng)理。前面提及的Spooler和DeGregor就是這樣的角色。

　　Stephen Nehring就是這樣的人物，他是Sprint(美國著(zhù)名通訊公司)銷(xiāo)售經(jīng)理。Sprint建立了一個(gè)全面的內部CRM系統，系統運轉一年來(lái)，管理數據已經(jīng)達到了5TB。當市場(chǎng)部門(mén)需要掌握客戶(hù)的更多信息時(shí)，Nehring會(huì )向IT部門(mén)解釋。或許IT部門(mén)會(huì )說(shuō)：“我們沒(méi)有足夠的空間了。” Nehring很清楚如果擁有了這些信息的后果是什么，產(chǎn)生多大的銷(xiāo)售量。當然Nehring也會(huì )檢查詢(xún)問(wèn)市場(chǎng)部門(mén)是否真的需要這樣的數據，向他們解釋快速獲得、存取這些數據的費用是多少，是否值得。

　　在一個(gè)決定被做以前，Nehring會(huì )召集全部人員參加CRM 會(huì )議。他說(shuō)：“通過(guò)把所有的人召集到一起，把平時(shí)電子郵件的內容告訴大家，大家一起討論。如果人員不齊我們就把會(huì )議延期，我們知道實(shí)施CRM的風(fēng)險。”這樣通過(guò)一些辯論，才能在業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)之間達成共識，才知道CRM的真諦。

　　Denis Pombriant是波士頓Aberdeen集團公司的分析家，他說(shuō)：每家公司即使在同一個(gè)行業(yè)處理的業(yè)務(wù)也不相同。對于一個(gè)CRM提供商來(lái)說(shuō)不可能提供適合所有客戶(hù)的產(chǎn)品。有些公司是剛從事CRM的技術(shù)研究，怎樣來(lái)幫助這樣的公司呢？有些CRM提供商對CRM系統進(jìn)行分解模塊化，就是很好的辦法，這樣有利于客戶(hù)進(jìn)行組合來(lái)適應他們的應用需求。

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