銀行實(shí)施CRM的六道坎

張振華 2005/07/11

1. 數據量大
   
   　　CRM系統如果沒(méi)有建立在數據倉庫之上，就不能說(shuō)是一個(gè)成功的系統。因為如果沒(méi)有數據倉庫，就沒(méi)有對客戶(hù)進(jìn)行關(guān)系管理的依據，關(guān)系管理只能是盲目的、低效的。
   
   　　早在十年前國內銀行開(kāi)始實(shí)施城市綜合業(yè)務(wù)系統時(shí)，一些公司請來(lái)了澳洲、美國的專(zhuān)家做技術(shù)支持。讓這些來(lái)自發(fā)達國家的專(zhuān)家感到吃驚的是，國內一些中等城市的數據量就遠遠超出了他們的想象，在他們的思想意識里，中國經(jīng)濟還比較落后，數據量應該不會(huì )比他們做過(guò)的系統大。
   
   先看被業(yè)界認為成功的兩個(gè)國外的例子。
   
   　　美國銀行（Bank of America Corp. ，也有翻譯為美洲銀行）的數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統是美國銀行業(yè)中開(kāi)發(fā)比較成功的范例。系統分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。美國銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和7000多臺ATM，擁有北美最大的客戶(hù)信息數據，為 1100多萬(wàn)客戶(hù)提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達1600萬(wàn)筆以上，ATM的每日交易件數約為2600萬(wàn)筆。
   
   　　加拿大皇家銀行擁有1400家分支機構，為1000多萬(wàn)名客戶(hù)提供金融服務(wù)。每月逐個(gè)計算它的1000多萬(wàn)名客戶(hù)的利潤率，得到的結果之一是: 17%的客戶(hù)創(chuàng )造了93%的利潤。通過(guò)計算客戶(hù)的當前價(jià)值和潛在價(jià)值，在客戶(hù)的生命周期中，在適當的時(shí)間獲得適當的產(chǎn)品，以更好地管理好客戶(hù)關(guān)系。在過(guò)去的三年中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的投入產(chǎn)出達到兩位數的增長(cháng)。直接的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)響應率達到了40%，而業(yè)界平均只有2％～4%。在一個(gè)退休保障計劃存款的目標營(yíng)銷(xiāo)項目中達到了51%的增長(cháng)。該系統的硬件配置中磁盤(pán)可用空間為6.9TB 。
   
   　　這兩個(gè)例子都是從有關(guān)資料上看到的，在《財富》雜志2004年度公布的500強中按行業(yè)排名，美國銀行在銀行業(yè)排第7位，加拿大皇家銀行排第38位（中國建設銀行位居39位）。
   
   　　四大國有銀行的賬戶(hù)數據量之大、客戶(hù)數之多可能是歐美任何一家大銀行都無(wú)法相比的。從上面兩個(gè)例子看，在歐美，如果銀行的客戶(hù)數或賬戶(hù)數超過(guò)千萬(wàn)就是大型銀行了，但這與我國的四大銀行的一些省級分行的數據量相當，中國工商銀行2002年完成的數據集中工程有3億多賬戶(hù)。數據量太大，數據的存儲和處理就成了問(wèn)題，這么大的數據量還沒(méi)有成功的先例。1998年國內一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的建設，開(kāi)發(fā)了“惟一建成的”號稱(chēng)國內第一個(gè)成功可用的數據倉庫系統，其主機設備配置為: 18個(gè)250MHz的CPU，10G內存，204G硬盤(pán)（其中156G用于數據倉庫，其余用于辦公自動(dòng)化系統）。從其用于數據倉庫的數據空間來(lái)看，僅相當于四大銀行的一些省級分行的靜態(tài)數據量。
   
   
2. 數據集中的問(wèn)題
   
   　　隨著(zhù)系統的集中度增加，銀行與客戶(hù)之間的距離卻越來(lái)越遠，對客戶(hù)與市場(chǎng)需求的反應越來(lái)越慢。
   
   　　現有的數據大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶(hù)為中心”，它無(wú)法做到客戶(hù)價(jià)值和銀行利益兼顧，在強調規范化的時(shí)候忘記了服務(wù)的特色化，在強調集中利于管理決策的同時(shí)忽略了經(jīng)營(yíng)的差異化。數據與應用都在總行，總行不可能為各分行做個(gè)性化服務(wù)，分行沒(méi)有能力也沒(méi)有機會(huì )做個(gè)性化服務(wù)。解決不了差異化問(wèn)題，就不可能為客戶(hù)提供差異化服務(wù)。這些都是與CRM理念背道而馳的。
   
   　　數據集中也不便于各分行的數據采集和分析。分行需要數據，必須先通過(guò)總行，總行也不可能根據各地的不同需要給出數據。
   
   　　事實(shí)也證明，在數據大集中的過(guò)程中，銀行的客戶(hù)在不斷地流失。某銀行省分行數據集中到總行的幾個(gè)月時(shí)間內，個(gè)人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶(hù)轉移到了那些沒(méi)有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶(hù)為代價(jià)來(lái)實(shí)現數據大集中，這是決策者意想不到的結果。
   
   
3. 客戶(hù)信息殘缺混亂
   
   　　我國銀行業(yè)實(shí)行實(shí)名制還不到六年時(shí)間，也就是說(shuō)銀行的歷史數據中有客戶(hù)信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數據基本上沒(méi)有用處。實(shí)施實(shí)名制后，能采集到的客戶(hù)信息也很少，絕大多數僅有姓名和證件號，僅有這些信息，要實(shí)現客戶(hù)關(guān)系管理遠遠不夠。
   
   　　如要對客戶(hù)細分，必須知道客戶(hù)的性別、地域、收入、職業(yè)、學(xué)歷等信息，否則對客戶(hù)的細分最多只能按客戶(hù)的產(chǎn)品進(jìn)行很粗的分類(lèi)。如不知道客戶(hù)的聯(lián)系方法，客戶(hù)關(guān)系管理就無(wú)從談起。
   
   　　數據集中并沒(méi)有做到信息的集中統一。不管是已經(jīng)完成數據集中的銀行，還是正在進(jìn)行數據集中的銀行，他們的一些系統還是分散的，沒(méi)有做到完全的集中。有的僅僅是實(shí)現了儲蓄和對公業(yè)務(wù)的集中，又各有一套獨立的卡系統、信貸系統等。這樣同一客戶(hù)在同一銀行就有不同的信息表現，甚至不能發(fā)現他是同一客戶(hù)。即便是同一客戶(hù)，在不同系統中存儲的信息也可能是矛盾沖突的, 沒(méi)有一個(gè)系統能夠提供全面真實(shí)的客戶(hù)資料。這就可能出現讓客戶(hù)感到難以理解與忍受的事: 即使客戶(hù)在銀行有數千萬(wàn)元存款，他也可能得不到數千元的信用卡透支額度。客戶(hù)信息分散混亂的直接結果是銀行服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
   
   　　在實(shí)際數據中，除了貸款業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)有比較詳細的信息外，能收集到的存款客戶(hù)信息非常少，而存款客戶(hù)在銀行的所有客戶(hù)中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶(hù)，客戶(hù)的行業(yè)、所屬系統、經(jīng)濟性質(zhì)、信用等級、資質(zhì)等級等一些分析時(shí)非常需要的信息也不齊全。交易系統不是管理系統，不需要進(jìn)行分析，雖然開(kāi)發(fā)設計時(shí)考慮很周全，但業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時(shí)很少輸入全面完整的信息。
   
   　　業(yè)務(wù)處理的不規范也造成信息的混亂。面向客戶(hù)，客戶(hù)的惟一標識為身份證或類(lèi)似證件，我們發(fā)現，僅身份證上的問(wèn)題就錯誤百出，有14位或16位的，15位身份證號中還有字母等等。有的貸款客戶(hù)有多個(gè)客戶(hù)號，同一客戶(hù)有多張信用卡等，這樣就不能保證數據的完整性、真實(shí)性、正確性，給銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險。
   
   　　補全信息，糾正錯誤信息，及時(shí)跟蹤客戶(hù)信息的變更，這本身就是一個(gè)浩大的工程。
   
   
4. 經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題
   
   　　實(shí)施CRM是一個(gè)以客戶(hù)為中心全新的服務(wù)流程和客戶(hù)關(guān)系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營(yíng)管理的組織結構、經(jīng)營(yíng)手段、業(yè)務(wù)流程并不適合CRM的實(shí)施。
   
   　　CRM體現的是以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，以客戶(hù)為導向的管理機制，實(shí)現對客戶(hù)需求和市場(chǎng)需求的快速反應，推行扁平式的組織架構，而國有商業(yè)銀行的機構設置同政府行政機構一樣是典型的金字塔結構，四大銀行都是五級機構設置，機構改革越改越臃腫，管理人員多于一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)人員，對客戶(hù)反應緩慢，不能把握市場(chǎng)機遇，管理人員不懂業(yè)務(wù)，離一線(xiàn)服務(wù)越遠越不懂業(yè)務(wù)，不懂客戶(hù)想要什么。要實(shí)施CRM，為提高市場(chǎng)靈敏度，就必須減少機構層次，提高各級人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
   
   　　爭奪客戶(hù)的手段原始而且落后。目前一般都停留在關(guān)系網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)上，主要靠父母、親友、同學(xué)手中掌握的權力，一旦這些關(guān)系人失去了權力，就會(huì )隨著(zhù)權力的更迭而失去客戶(hù)。與國外銀行相比，國內銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機構進(jìn)入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶(hù)上。在客戶(hù)關(guān)系管理方面，國外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶(hù)服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗。
   
   　　還有業(yè)務(wù)流程的不合理。業(yè)務(wù)處理流程的設置不是從方便客戶(hù)出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶(hù)提供更多的服務(wù)，但在實(shí)際工作中往往缺乏整體考慮，客戶(hù)要享受新的服務(wù)必須經(jīng)過(guò)繁雜的手續。
   
   
5. 員工的問(wèn)題
   
   　　《財富》雜志2004年公布的2003年度500強中，我國國有四大商業(yè)銀行都在列，排名最低的農行位列413，卻是全球雇員最多的銀行。全球雇員最多的銀行中，農行、工行、建行位列三甲，在中行之前還有美國的花旗集團和英國的匯豐控股。從人均利潤上看，我國四大銀行無(wú)可置疑地占居了倒數四位，即使四大行中人均利潤最高的中國銀行也還不到倒數第五位的巴西銀行的一半。另外，2004年中國人民銀行營(yíng)業(yè)管理部撰寫(xiě)的《北京中外資商業(yè)銀行競爭力比較調研報告》也顯示四大國有銀行的競爭力也占居了倒數四位。綜合競爭能力的不足，員工是其中一個(gè)重要的因素。
   
   員工的問(wèn)題體現在兩個(gè)方面: 素質(zhì)和觀(guān)念。
   
   　　業(yè)務(wù)人員不知道客戶(hù)要什么。一些直接面對客戶(hù)的基層業(yè)務(wù)人員由于工作內容單一無(wú)法理解客戶(hù)的需求，客戶(hù)經(jīng)理知道客戶(hù)的需求，但不能從業(yè)務(wù)上正確描述。一些業(yè)務(wù)管理人員又脫離實(shí)際，無(wú)法收集與正確理解客戶(hù)的需求。實(shí)施CRM系統，對客戶(hù)經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶(hù)經(jīng)理?yè)�負起開(kāi)發(fā)大客戶(hù)、挖掘大客戶(hù)的職責與使命，最終提高客戶(hù)對銀行的忠誠度。
   
   　　科技人員不知道能提供什么。數據大集中后，省市級行的技術(shù)人員由于不了解集中后的數據結構與邏輯，面對業(yè)務(wù)需求，無(wú)所適從，更不能主動(dòng)提供服務(wù)。
   
   　　實(shí)施CRM，必然會(huì )對現在的一些東西改革。實(shí)現一對一服務(wù)，必須增加一線(xiàn)服務(wù)人員，那些在機關(guān)的管理人員愿意充實(shí)到一線(xiàn)嗎？機構扁平化之后，原來(lái)的那些業(yè)務(wù)人員、管理人員怎么安排？業(yè)務(wù)流程化之后，對客戶(hù)經(jīng)理考核數字化之后，管理人員的管理權威又如何體現？各級、各類(lèi)員工的觀(guān)念必須改變。
   
   　　人本質(zhì)上害怕變革，員工對變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉變員工的觀(guān)念，最后的結果肯定是失敗。
   
   
6. 客戶(hù)同意嗎？
   
   　　銀行實(shí)施CRM系統，就需要了解、挖掘客戶(hù)的信息，而客戶(hù)要保護自己的個(gè)人信息，這是一對矛盾。中國客戶(hù)普遍抱有財不外露的觀(guān)念，不愿把自己的詳細信息透露給銀行，對找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)經(jīng)理很反感，認為侵犯了隱私權，反而導致客戶(hù)存款等業(yè)務(wù)的流失。某行挖掘出高端客戶(hù)后，客戶(hù)經(jīng)理前去接觸進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，結果遭到一些客戶(hù)的投訴。我國第一部《個(gè)人信息保護法》已經(jīng)啟動(dòng)立法程序，將使更多的人注重保護自己的個(gè)人信息。
   
   　　究竟憑什么維持客戶(hù)？某銀行省分行按設定的標準挖掘出了數十萬(wàn)中高端客戶(hù)，然后迫不及待地把這些客戶(hù)分配給兩千多名客戶(hù)經(jīng)理，幾個(gè)月之后，照樣還有大量的客戶(hù)流失。“天下人，熙熙攘攘，皆為利來(lái)。熙熙攘攘，皆為利往”，市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，大部分客戶(hù)純粹是逐利而來(lái)，誰(shuí)推出的產(chǎn)品收益高，就買(mǎi)誰(shuí)的產(chǎn)品，對這部分客戶(hù)來(lái)說(shuō)，所謂的“客戶(hù)關(guān)懷”意義不大。
   
   　　銀行卡收費招來(lái)這么多的責難和法律糾紛，如果實(shí)施CRM，又如何把只耗費資源不產(chǎn)生利潤的低端客戶(hù)擋在柜臺外面？外資銀行只為高端客戶(hù)提供服務(wù)，制定了很高的開(kāi)戶(hù)門(mén)檻，沒(méi)有超過(guò)一定的穩定的賬戶(hù)余額別想進(jìn)入它的大門(mén)，感覺(jué)上跨進(jìn)外資銀行的大門(mén)是一種身份的象征，為此還有國內居民與它打官司，那些號稱(chēng)“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎？

銀行CRM的未來(lái)

　　銀行要建立完全意義上的客戶(hù)關(guān)系管理系統，不可能一蹴而就，必須面對許多切實(shí)存在的問(wèn)題，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，離CRM還很遠。

　　實(shí)施國外模式的CRM系統不可能是實(shí)現組織結構變革的驅動(dòng)力，技術(shù)只是支持工具，只能起到輔助作用，如果只重視技術(shù)，對CRM系統寄予厚望，而不從管理上入手，最終難免失敗。

　　但我們又必須面對現實(shí): 實(shí)施數據集中導致的客戶(hù)流失，外資銀行對高端客戶(hù)的爭奪（2004年第二季度麥肯錫公司公布的一份報告指出國內一家商業(yè)銀行已有20%的高端客戶(hù)流失）。在目前階段，不妨先做一些準備工作，如數據整合、挖掘分析，找出高端客戶(hù)，并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使用合適的方法，清理掉那些活動(dòng)率低的賬戶(hù)，同時(shí)積極修補“漏桶”上的漏洞，培訓員工，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的理念，待到組織結構改造和業(yè)務(wù)流程再造基本完成時(shí)再實(shí)施CRM不遲。

張振華:中國系統分析員協(xié)會(huì )專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)。1992年畢業(yè)于同濟大學(xué)計算機應用專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入中國建設銀行工作，經(jīng)歷了建設銀行業(yè)務(wù)處理從手工到電子化、城市綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )系統、數據集中的全過(guò)程。1999年離開(kāi)建行，現從事銀行分析系統的開(kāi)發(fā)管理工作，重點(diǎn)關(guān)注數據倉庫、CRM系統的理論研究和實(shí)踐。

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客戶(hù)關(guān)系管理系統

　　CRM起源于上個(gè)世紀80年代初的“接觸管理”，至90年代初演變?yōu)榘�括電�?huà)服務(wù)中心與支援資料分析的“客戶(hù)服務(wù)”，完整的概念是1993年前后形成的。經(jīng)過(guò)20年的不斷發(fā)展，今天已形成一套比較完整的管理理論體系。

　　最早提出客戶(hù)關(guān)系管理概念的Gartner Group認為，客戶(hù)關(guān)系管理是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的客戶(hù)交流能力，最大化客戶(hù)的收益率。

　　CRM的核心理念是一對一營(yíng)銷(xiāo)、徹底的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)。但是，對于國內大銀行來(lái)說(shuō)，要面對龐大的客戶(hù)群實(shí)施一對一營(yíng)銷(xiāo)是不現實(shí)的。所以，銀行客戶(hù)關(guān)系管理的核心思想是將銀行的客戶(hù)作為最重要的資源，選擇和管理客戶(hù)，挖掘客戶(hù)最大的長(cháng)期價(jià)值。

客戶(hù)關(guān)系管理包括識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶(hù)的整個(gè)過(guò)程，包括以下幾個(gè)目標:

1. 識別潛在客戶(hù)，留住中高端客戶(hù);
2. 提升現有客戶(hù)價(jià)值;
3. 吸引更多的中高端客戶(hù);
4. 根據客戶(hù)價(jià)值分析的結果，對客戶(hù)實(shí)行服務(wù)渠道分流以提高服務(wù)的有效性同時(shí)降低服務(wù)成本;
5. 向客戶(hù)推廣、拓展產(chǎn)品與服務(wù)，增加銀行的業(yè)務(wù)量;
6. 為銀行產(chǎn)品定位、市場(chǎng)決策提供決策支持。

　　用一句話(huà)概括就是，對不同的客戶(hù)，在不同的時(shí)間（時(shí)期），通過(guò)不同的渠道，提供不同的服務(wù)，以獲取最大利益。

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CRM成功的概率到底有多大？

　　一些CRM系統供應商與研究機構經(jīng)常拿國外的研究結果到國內來(lái)宣傳，如: 93%的CEO認為客戶(hù)管理是企業(yè)成功最重要的因素（Aberdeen集團）; 客戶(hù)滿(mǎn)意度如果有5%的提高，企業(yè)利潤將加倍（《哈佛商業(yè)評論》）; 2/3的客戶(hù)離開(kāi)其供應商是因為客戶(hù)關(guān)懷不夠（Yankee Group）。最普遍的結論是20%的客戶(hù)創(chuàng )造超過(guò)80%的收入。在銀行業(yè)，甚至有人認為20%的客戶(hù)創(chuàng )造了120%的利潤，其中20%的利潤給低端客戶(hù)消耗掉了。麥肯錫的相關(guān)報告認為，在中國只有4%用戶(hù)為銀行帶來(lái)80%的收益。

　　以為放之四海而皆準，以此來(lái)達到推銷(xiāo)自己產(chǎn)品的目的，認為CRM系統是開(kāi)啟客戶(hù)關(guān)系管理的鑰匙，實(shí)際情況又怎樣？我們無(wú)法否認這些研究結論，或許這些已成為我國銀行業(yè)迫切需要實(shí)施CRM系統的理由，這里我們不妨聽(tīng)一些不同的聲音:

　　Cap Gemini Ernst & Young公司金融服務(wù)集團的全球總監詹姆斯·格林認為CRM在金融服務(wù)行業(yè)比在其他行業(yè)更為明顯地被證明是廢物。

　　英國顧問(wèn)公司ButlerGroup的一份報告指出，使用CRM的失敗率高達70%。Gartner的調查研究表明，在所有CRM項目中大約55%沒(méi)有達到軟件用戶(hù)的預期目標。貝恩管理咨詢(xún)公司Bain＆Company就25個(gè)流行工具的客戶(hù)滿(mǎn)意程度對451個(gè)高級主管進(jìn)行了調查，結果顯示，CRM列于倒數第三位。

　　2004年11月IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應用研究報告》，主旨是了解CRM的成功因素，共訪(fǎng)問(wèn)了全球373位來(lái)自全球不同公、私營(yíng)企業(yè)的高層主管。研究結果發(fā)現，70%左右的受訪(fǎng)企業(yè)都希望憑借CRM項目提升客戶(hù)滿(mǎn)意度與忠誠度，并促進(jìn)新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而增加企業(yè)收益。但只有不到15%的企業(yè)認為自己對CRM的投資是成功的，有20%到30%的受訪(fǎng)者認為CRM為公司帶來(lái)的效益相當有限。甚至有些人認為成功實(shí)施CRM純屬意外。

　　CRM涉及的業(yè)務(wù)和技術(shù)都很廣泛。全面的CRM實(shí)施是一個(gè)比數據大集中還要大的工程，涉及銀行所有對外的業(yè)務(wù)，技術(shù)上涉及數據倉庫、挖掘技術(shù)、商業(yè)智能、知識發(fā)現等。

　　國內CRM軟件廠(chǎng)商沒(méi)有為銀行客戶(hù)實(shí)施CRM的能力，有的號稱(chēng)已能提供操作型CRM軟件，但實(shí)際只是一部分數據分析功能，其實(shí)現的只不過(guò)是CRM某個(gè)模塊某些部分，更談不上分析型CRM軟件的開(kāi)發(fā)能力。國外的CRM軟件廠(chǎng)商提供的產(chǎn)品或方案也很難適應我國銀行業(yè)的需求，許多方案是從基于制造業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的方案改造過(guò)來(lái)的，還沒(méi)有完全成熟。筆者曾看過(guò)兩大商業(yè)銀行的CRM方案，無(wú)論從哪個(gè)角度看都只是一個(gè)以客戶(hù)為中心的分析系統。一些銀行的分支機構或小型商業(yè)銀行也聲稱(chēng)已經(jīng)實(shí)現了CRM系統，可一點(diǎn)看不出客戶(hù)接觸管理的影子。銀行內部缺乏既對CRM的經(jīng)營(yíng)理念把握準確，熟悉業(yè)務(wù)，又具有IT技術(shù)背景的復合型人才。

　　這些告訴我們實(shí)施CRM是一個(gè)高風(fēng)險的工程。

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