降低CRM總擁有成本的技巧
2004/06/10
企業(yè)如何能夠管理CRM 軟件的許可證費用、維護成本與執行成本？通過(guò)規劃、對內部資源進(jìn)行預算、以及認識到解決方案的購買(mǎi)價(jià)只是一個(gè)項目總體成本中的一部分，企業(yè)就能降低CRM 方面的總擁有成本(TCO)。
戰略規劃設想
直到2008 年，那些只完成了一兩年期限CRM TCO 模型的企業(yè)將會(huì )把其CRM 方案的成本費低估35%-65%(80%的可能性)。直到2008 年，那些沒(méi)有采取一項整體方法來(lái)確定CRM TCO 的企業(yè)將會(huì )使其CRM 預算超支35%-65%(80%的可能性)。直到2006 年，那些創(chuàng )建了一個(gè)準確的TCO 模型用來(lái)引導CRM 項目決策的項目主管將會(huì )把其成功的機會(huì )提高30%(80%的可能性)。我們最近對251 家企業(yè)的CRM 行動(dòng)進(jìn)行了復審，其結果顯示其中有71%的企業(yè)聲稱(chēng)已完成了TCO 評估，有60%的企業(yè)只計算了一兩年的TCO。大多數企業(yè)都沒(méi)有說(shuō)明其CRM 行動(dòng)中的所有成本，因此它們就面臨著(zhù)預算過(guò)低這種風(fēng)險。
CRM 項目方面的成本多種多樣各不相同，并取決于針對這些項目所做出的假設與評估方面的結果。許多企業(yè)都不了解CRM TCO 模型的組成部分，并且由于只計算了一兩年的TCO，因此這些企業(yè)遺漏了一些成本。一項一兩年的TCO 根本就不是TCO，相反這些“短時(shí)期的成本評估”代表的是這些項目的收購成本或購買(mǎi)成本。我們預計這些企業(yè)在這些項目的稍后時(shí)間中遺漏了多達65%的成本費用，在此我們幫助企業(yè)了解TCO 的組成要素、就按類(lèi)別要對哪些部分做出預算提供了指南、以及最重要的是建議了企業(yè)在降低TCO 方面能夠采取的最有效行動(dòng)。
許多企業(yè)都忽略了項目后期正在產(chǎn)生的支持成本、并漏算了一些成本組件。直到2008年，那些只完成了一兩年時(shí)限的CRM TCO 模型的企業(yè)將會(huì )把其CRM 方案的成本費低估35%-65%(80%的可能性)。為了證明CRM 行動(dòng)的價(jià)值，還必須在定義及評測利益方面用一個(gè)流程對TCO 進(jìn)行平衡，以便證明其投資回報(ROI)。
TCO 定義
計算CRM 方面的TCO 是一件復雜的事情，它涉及到整體評估與包括一切的成本匯總，其中包括資本投資、許可證與維護費、直接的與間接的勞動(dòng)力費用、培訓費、以及旅行與開(kāi)銷(xiāo)(T&E)等，在CRM 方案的整個(gè)有效周期內都會(huì )產(chǎn)生這些費用，它包括在企業(yè)內部任何一個(gè)地方(銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)方面)所產(chǎn)生的成本，以及該方案的IT 與技術(shù)組件方面的成本等，應該算入該項目或該方案每個(gè)階段期間的成本(例如規劃與采購、配置與管理、以及持續支持等)。
我們建議至少要完成三年期限的TCO、采取一種更長(cháng)期觀(guān)點(diǎn)的最佳管理要求、并完成一項五年期限的CRM TCO。那些采用更短期限的企業(yè)會(huì )面臨著(zhù)缺乏長(cháng)期支持這方面的風(fēng)險，在投資于CRM 的時(shí)候這種情況是不切實(shí)際的。
關(guān)鍵事實(shí)：
CRM TCO 是對一項行動(dòng)的整個(gè)壽命周期內所有成本進(jìn)行的整體評估。在創(chuàng )建CRM TCO 的時(shí)候，要從兩個(gè)角度來(lái)考慮成本：最初的采購成本與持續性支持費用。評估針對每個(gè)TCO 類(lèi)別的成本，并證明符合每項評估的假設。要意識到TCO 并不是靜態(tài)的；應該對它持續不斷地進(jìn)行更新，以便反映出各種變化從而監控整個(gè)壽命周期內的方案成本。TCO 是評估成本方面的一個(gè)強大架構，但在單獨使用它的時(shí)候卻又容易誤導人。在評估利益方面必須用一個(gè)同樣嚴格的架構對它進(jìn)行平衡。
CRM TCO 的組件成本的標準種類(lèi)如下：
軟件許可證：包括將被安裝在臺式機、便攜機與移動(dòng)設備上的CRM 軟件，以及與該軟件有關(guān)的服務(wù)器許可證費用等，所有第三方軟件與服務(wù)器許可證費用(比如數據庫、應用服務(wù)器、安全軟件與集成軟件等)都應被算在里面。例如，在銷(xiāo)售力量自動(dòng)化(SFA)行動(dòng)中，除了針對銷(xiāo)售人員的許可證以外(其中包括機會(huì )管理系統［OMS］與預測)，對于一家企業(yè)而言為一種銷(xiāo)售方法發(fā)放許可并把它嵌入到OMS 當中可能也很必要。必須納入針對所有軟件類(lèi)別的許可證成本，在補償制造配置時(shí)將會(huì )需要這些成本費用。
軟件維護：維護成本通常是該軟件的訂價(jià)或折扣價(jià)的一個(gè)固定百分點(diǎn)(15%-25%)，除非另外進(jìn)行談判，否則這些費用是按年支付給廠(chǎng)商的，這一數字多于最初的軟件成本。通常維護中會(huì )授權企業(yè)對臭蟲(chóng)進(jìn)行修補、升級以及接入軟件廠(chǎng)商的支持臺。廠(chǎng)商通常沒(méi)有納入一開(kāi)始沒(méi)有被許可的新功能與新模塊方面的權利，如果你對基礎軟件進(jìn)行定制化的話(huà)，你可能就需要對額外的維護進(jìn)行預算，因為標準的維護通常適用于定制化之前交付的軟件。
硬件：包括便攜機、手持設備、臺式機、服務(wù)器及其它外設硬件等，加上針對這些項目的維修費方面的相關(guān)維護成本。
電信：這些成本與來(lái)自于該項目的數據及語(yǔ)音聯(lián)接有關(guān)，企業(yè)在其CRM TCO 中納入了多于它的服務(wù)成本，而該企業(yè)正在產(chǎn)生這些成本；其它企業(yè)則把這種類(lèi)別中的成本考慮為處理生意方面的一種必需品，并且不直接把這些成本計入CRM 項目中。
外部服務(wù)提供商(ESP)：包括咨詢(xún)、系統集成與外包廠(chǎng)商所提供的所有服務(wù)方面的成本，這些服務(wù)包括技術(shù)配置以及支持CRM 行動(dòng)方面的戰略規劃、設計與培訓、變化管理與業(yè)務(wù)流程咨詢(xún)等。
軟件廠(chǎng)商專(zhuān)業(yè)服務(wù)：這項服務(wù)類(lèi)似于ESP 類(lèi)別，并包括由軟件廠(chǎng)商的顧問(wèn)人員所提供的所有咨詢(xún)服務(wù)。這些服務(wù)包括設計復審、配置復審、技術(shù)服務(wù)復審、以及開(kāi)發(fā)人員與最終用戶(hù)的培訓等。
內部人員配置：內部人員配置由被分配給CRM 項目的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員與幫助臺人員等組成，要確信納入了被分配給該項目的每種資源的全部雜費(包括除了員工的基本薪水以外的所有附加福利)，例如在最初購買(mǎi)之后在維護這種解決方案方面將會(huì )需要的人員等。
其它：這個(gè)類(lèi)別涉及到上述種類(lèi)中不含的TCO 成本，以便涵蓋項目評估流程期間的錯誤與疏忽部分，并作為項目執行期間的假設與業(yè)務(wù)狀況的變化。許多公司都納入的成本實(shí)例有項目意外事故、房地產(chǎn)、附加的與正在進(jìn)行的培訓、以及T&E 等。
創(chuàng )建自己的TCO
在設計一項TCO 模型時(shí)，要納入最初的采購與持續支持成本。最初的購買(mǎi)成本通常在一項五年期CRM TCO 中占有55%-65%的份額，持續支持成本是企業(yè)將會(huì )在采購以后產(chǎn)生的成本，它通常在整個(gè)五年期的CRM TCO 中占有35%-45%的份額。通常情況下第一年到第二年內產(chǎn)生的成本將會(huì )與采購有關(guān)，第三年到第五年(或更晚時(shí)間)會(huì )是與持續支持及維護有關(guān)的成本。在表1 當中我們提供了一個(gè)CRM TCO 樣本，在圖1 當中我們列出了這些成本的百分比細目。(這些成本都是代表性的，并且所顯示的這些成本只用于說(shuō)明之用)。
表1：CRM 五年期TCO 樣本(企業(yè)收入超過(guò)10 億美元，有2000-3000 名用戶(hù)，有七種模式的CRM 套件)
在我們所復審的TCO 當中，我們注意到了在包括哪些內容以及排除哪些內容方面具有很高的可變性。外部服務(wù)代表著(zhù)唯一最高的成本類(lèi)別，它占了25%-35%的份額。勞動(dòng)力總成本(內部資源與外部資源)占了CRM
項目總成本幾乎一半的份額。CRM TCO 中的趨勢顯示，大多數企業(yè)目前都沒(méi)有納入其所有的電信成本，并且在我們所研究的TCO 中只有不到一半的部分在其CRM
TCO 中納入了所有的硬件成本。許多企業(yè)都在計算諸如“企業(yè)基礎設施”成本之類(lèi)的成本，并且沒(méi)有把它們分配給其CRM 項目。你在創(chuàng )建CRM TCO
的時(shí)候，要采用以
下建議來(lái)計劃、管理并降低你的整個(gè)CRM TCO。
對CRM TCO 的建議
提前計劃：在為第三年以及以后的年份進(jìn)行計劃方面，企業(yè)應指定把每年的項目總成本的15%-20%用于保持系統運行方面(跟上臭蟲(chóng)修補與單點(diǎn)發(fā)布)，把每年的20%-20%用于實(shí)現競爭均勢上(Bug修補、單點(diǎn)發(fā)布以及少量的功能增長(cháng)等)，并把每年的25%-40%用于實(shí)現競爭優(yōu)勢上(Bug修補、單點(diǎn)發(fā)布、版本升級、功能方面的大幅增加、技術(shù)基礎結構的模塊或變化等)。
不要立即購買(mǎi)所有的許可證：只購買(mǎi)需要的內容，以便在試驗性配置或最初配置方面讓該項目繼續進(jìn)行。把許可證成本延伸到第二年以及更后的年份中去，根據需求情況來(lái)購買(mǎi)許可證以便支持擴展到試驗性配置或最初配置以外的領(lǐng)域中去，這將幫助減少該項目中的成本費用，并把這些成本移出到它們將符合首次推出并符合這些利益的年份中去(見(jiàn)《不用的CRM軟件增加了TCO 并減少了投資回報》一文)。
在考慮每名用戶(hù)成本的時(shí)候要小心謹慎：每名用戶(hù)成本并不是企業(yè)應單獨用來(lái)進(jìn)行評估及做出選擇決定方面的標準，因為各企業(yè)都擁有不同的戰略、客戶(hù)以及做生意的方式。CRM首先是一項業(yè)務(wù)戰略，其次才是一項技術(shù)，人們購買(mǎi)并配置這項技術(shù)以便實(shí)現這項戰略。要意識到并非每種CRM 模塊都是在每名用戶(hù)的基礎上進(jìn)行銷(xiāo)售的，例如在聯(lián)系數量或期望記錄的基礎上銷(xiāo)售這些模塊(例如營(yíng)銷(xiāo)或分析等)，或者它們可以擁有基于服務(wù)器的定價(jià)方式。
我們力勸在評估每名用戶(hù)成本的時(shí)候要小心謹慎，因為如果仔細使用它們并正確地對比它們的話(huà)，它們在某些情況下有可能有用。軟件許可證在整個(gè)項目中占的比例很小。
成本：最大的部分在于服務(wù)成本方面：ESP、內部的與軟件廠(chǎng)商等。為了減少這些成本，你就應該在整個(gè)項目期內為該項目配置數量適當的內部人力資源，尤其是在第二年以后更是如此。內部資源的整個(gè)雜費通常都比外部顧問(wèn)人員的成本更低，為了進(jìn)一步減少服務(wù)成本，要在該項目中盡可能早地培訓你的內部員工，以便他們能夠執行包括升級在內的大多數工作任務(wù)。要確保在整個(gè)項目期內都進(jìn)行了知識轉讓?zhuān)员阍趦炔繂T工學(xué)習的時(shí)候能夠隨著(zhù)該項目的進(jìn)展而承擔更多的工作，從而及早減少你對顧問(wèn)人員的依賴(lài)而不是等到結束時(shí)為止。闡明證明升級成本的好處：不要僅僅是出于采用新技術(shù)而進(jìn)行升級。
把總成本中的10%-15%分配給應急費用：這當中應該涵蓋項目評估流程期間出現的錯誤與疏忽，以及所需的額外培訓與針對專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的成本費用，比如技術(shù)基礎設施顧問(wèn)等。針對內部人力資源的預算(他們不是免費的)：有些機構在考慮CRM 項目的時(shí)候沒(méi)有說(shuō)明內部的勞動(dòng)力成本，它們的哲學(xué)觀(guān)點(diǎn)就是它們正在向其人員進(jìn)行支付而不管他們是在參與這個(gè)項目還是沒(méi)有參與，因此一個(gè)項目的勞動(dòng)力基本上是“免費的”，這一點(diǎn)很危險，因為勞動(dòng)力本來(lái)不是“免費的”。
大多數企業(yè)都在抱怨它們的人手不足，采取一項CRM 行動(dòng)將需要使用員工或顧問(wèn)人員來(lái)完成這個(gè)項目。當你的內部人員都在致力于你的CRM 項目時(shí)，他們并沒(méi)有執行其它重要的任務(wù)。利用“新”員工或臨時(shí)工來(lái)回填你的永久員工又要耗費金錢(qián)，一項最佳慣例就是納
入至少是增加人員(內部勞動(dòng)力與外部勞動(dòng)力)的全部雜費。
說(shuō)明持續性維護：一旦“執行了”最初項目的話(huà)，你的內部員工就將不得不在項目的整個(gè)壽命周期內維護這套系統，執行臭蟲(chóng)修補、維護、升級(針對軟件與硬件方面)等等，這就意味著(zhù)你必須為持續性壽命周期管理做好準備，并且必須為內部員工在以后的年份中一直要“撲在該項目之上”而做好準備，最佳慣例則是最少要為每個(gè)員工(或顧問(wèn))的全部雜費做好準備，這些人員的工作就是要在第三年到第五年內執行持續性經(jīng)營(yíng)與維護。
要意識到培訓并不是一次性作業(yè)：除了為所有員工(并且有可能會(huì )有客戶(hù)與業(yè)務(wù)伙伴)做好最初培訓的計劃以外，你還需要為持續性培訓確定時(shí)間。例如，如果你正在為現場(chǎng)銷(xiāo)售代表推出一項SFA 解決方案的話(huà)，你就應按周期性的間隔時(shí)間提供進(jìn)修培訓。由于員工會(huì )在一項CRM 方案的壽命周期期間來(lái)來(lái)去去，因此你應該計劃把“新雇傭”培訓工作作為一項持續性成本。
考慮成本分配：在硬件、軟件與電信類(lèi)別里，要考慮把某些項目的一定比例的成本分配到“企業(yè)基礎設施”那里。例如，如果你為CRM 項目購買(mǎi)自動(dòng)化軟件測試工具的話(huà)，你也就能把它用于后續的項目。與你的財務(wù)團體一道合作，你就能同意只把50%的成本分配給CRM，并把剩下部分分配給企業(yè)基礎設施那里。
總結：
當CRM 方面的TCO 模型將被用作一種項目分析工具時(shí)，就要在該項目的規劃期內考慮最初的與持續性的成本。單獨評估許可證與最初的執行費不會(huì )向該企業(yè)提供真正的成本估計，直到2008 年，那些沒(méi)有采取一項整體方法來(lái)確定CRM TCO 的企業(yè)將會(huì )使其CRM預算超支35%-65%(80%的可能性)。TCO 是一個(gè)強大的架構，但在把它用作一種單獨的價(jià)值標準時(shí)它可能就會(huì )產(chǎn)生誤導作用。直到2006 年，那些創(chuàng )建了一個(gè)準確的TCO 模型用來(lái)引導CRM 項目決策的項目主管將會(huì )把其成功的機會(huì )提高30%(80%的可能性)。盡管正確的TCO評估十分重要，但企業(yè)必須推行以前的TCO，以便創(chuàng )建一種投資回報模式，對此我們將在未來(lái)的研究報告中談到這個(gè)問(wèn)題。
計算機世界網(wǎng)(www.ccw.com.cn)
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