企業(yè)變革與實(shí)施CRM的“人”
葉開(kāi)
2003/05/29
前段時(shí)間脫離了原來(lái)的軟件廠(chǎng)商的雇員身份，終于作為一個(gè)獨立的咨詢(xún)顧問(wèn)身份來(lái)繼續進(jìn)行所熱愛(ài)的CRM事業(yè)，卻又逢非典肺肆虐，偷得浮閑來(lái)好好過(guò)濾沉淀以往的項目，感觸很深，尤其是在企業(yè)變革方面，與大家共享。
在前些年的CRM炒作之中，把CRM系統當成了無(wú)所不能的東西，似乎它就包括了先進(jìn)的管理和軟件，而有意無(wú)意的弱化了作為管理工程必需的流程變革的問(wèn)題。從軟件廠(chǎng)商角度而言，這是市場(chǎng)宣傳必然的口徑，然而卻誤導了很多企業(yè)用戶(hù)，從而造成許多CRM項目的實(shí)施效果的不盡人意。
我們要看到，對于一個(gè)管理工程，沒(méi)有成功和失敗可言，只有不斷進(jìn)取和不斷變革。
現在，許多CRM組織與企業(yè)用戶(hù)都意識到CRM不僅僅是一個(gè)系統，而是圍繞策略、流程、人、技術(shù)等多方面的管理工程。
企業(yè)的動(dòng)機
首先，我們要看企業(yè)實(shí)施CRM的動(dòng)機是什么？
作為一把手工程，企業(yè)高層的動(dòng)機和想法是最重要的，當然，也不排除企業(yè)內有影響力的信息部門(mén)的主導型的動(dòng)機。
從以前的項目及最近聯(lián)系客戶(hù)的情況來(lái)看，企業(yè)用戶(hù)實(shí)施CRM的動(dòng)力大體有以下原因：
1、企業(yè)發(fā)展到一定階段，內在的管理規范、流程、制度等已經(jīng)不適應現在的發(fā)展；
2、企業(yè)高層希望借助外力來(lái)進(jìn)行內部調整或者架構、人員的調整；
3、競爭戰略或者競爭效應促使企業(yè)進(jìn)行CRM實(shí)施；
4、信息部門(mén)借助CRM系統提升在公司內的地位與重要性；
5、其他情況；
企業(yè)實(shí)施CRM的動(dòng)機不一樣，造成對企業(yè)變革的反應也不一樣。
我們可以對第一種企業(yè)用戶(hù)說(shuō)：利用我們的優(yōu)勢和專(zhuān)業(yè)服務(wù)先提供變革咨詢(xún)，在企業(yè)管理規范、流程等理順以后，再提供CRM系統以提高企業(yè)效率和減少管理成本等。
而對于第二種企業(yè)用戶(hù)，我們可以說(shuō)：利用實(shí)施CRM系統，企業(yè)可以借此契機，進(jìn)行企業(yè)的組織、流程的變革和調整，把本來(lái)有顧慮的變革規劃都融入到CRM實(shí)施中來(lái)實(shí)現。
對于其它類(lèi)型動(dòng)機的企業(yè)用戶(hù)，我們也會(huì )有不同的切入點(diǎn)。而這一切，都源于企業(yè)的“人”的因素。
企業(yè)的角色
調整好當前企業(yè)用戶(hù)的實(shí)施CRM的動(dòng)機和切入點(diǎn)后，我們還要關(guān)注企業(yè)變革最重要的因素：“人”的分類(lèi)。
對于圍繞企業(yè)變革的管理工程來(lái)講，涉及的“人”或者角色很多，需要我們利用前期調研、項目啟動(dòng)等機會(huì )把握好每一個(gè)重要角色的信息和反應。
企業(yè)用戶(hù)并不僅僅是一個(gè)角色，每一個(gè)角色都有他自己的困難、認知和反應。我們實(shí)施CRM或者執行變革就是要了解角色的所想、協(xié)調角色的轉變。
對于準備或者正在實(shí)施CRM的企業(yè)，我們可以簡(jiǎn)單的分為幾類(lèi)角色：老總、項目經(jīng)理、中層、基層；每一角色都有不同的狀態(tài)：
1、老總：配合、只看到希望、什么不懂卻亂指揮
2、中層：消極、積極（某種原因）、恐懼、繁忙
3、基層：消極、恐懼、消極對付、不理睬
4、項目經(jīng)理：主動(dòng)、大局觀(guān)強、配合、消極、挑剔
從以上的簡(jiǎn)單分類(lèi)我們就可以看出，CRM實(shí)施并不是象某些廠(chǎng)商所宣傳的安裝＋培訓的快速法就可以OK的，作為一項涉及企業(yè)變革的管理工程是很復雜的事情。從組織經(jīng)營(yíng)的觀(guān)點(diǎn)看，公司的重大變革會(huì )對人產(chǎn)生重要影響。在實(shí)施之前、實(shí)施過(guò)程中和實(shí)施之后，考慮“人”的影響是很重要的，這可以通過(guò)減少阻力和增加可靠性來(lái)減少項目地固有風(fēng)險。
高級管理層的支持
CRM實(shí)施項目應該作為公司的經(jīng)營(yíng)或戰略項目，而不是僅僅一個(gè)系統。高級經(jīng)理對項目實(shí)施的支持是極其重要的，它可促使項目成功而且高效。這要求管理層給項目提供支持和可靠性，并參與溝通策略，做出決策，領(lǐng)導革新，定期咨詢(xún)以消除疑問(wèn)，尤其是在項目組織、總體的革新管理過(guò)程和方法論等。
1、 在項目負責人的支持下，項目經(jīng)理必須能夠在最高層管理中加強密切的關(guān)系和溝通渠道；
2、 如果可能，項目經(jīng)理與軟件供應商必須有同樣高效和緊密的溝通；
3、 通過(guò)運用組織、革新管理或了解重組與項目實(shí)施的戰略咨詢(xún)顧問(wèn)，有助于培養經(jīng)理的積極態(tài)度；
4、 必須清晰的定義實(shí)施中所批準的角色和職責；
5、 最高層領(lǐng)導應該參與一些短小而高效的會(huì )議，它們和項目過(guò)程、狀態(tài)和公開(kāi)條款有關(guān)；
在項目的自始而終，雙方的項目負責人都必須密切關(guān)注公司最高層領(lǐng)導的參與。在國內實(shí)施的環(huán)境是：老總堅決的事情，幾乎不需要太多的動(dòng)員，員工自然會(huì )隨風(fēng)而動(dòng)；而老總沒(méi)有重視或者沒(méi)有明確表態(tài)的事情，在項目過(guò)程中阻力就比較大。這也算是處于粗放型管理的中國企業(yè)的特色吧。
項目組織問(wèn)題
項目小組可能由不同公司的人員組成，包括咨詢(xún)顧問(wèn)、技術(shù)支持、硬件專(zhuān)家、最終客戶(hù)的IT人員、最終用戶(hù)，或許還包括BPR專(zhuān)家、戰略咨詢(xún)顧問(wèn)等。
如果沒(méi)有明確規定的角色和職責，即使用最好的過(guò)程和工具也不能帶來(lái)成功的項目。對于每個(gè)項目階段和每個(gè)可交付產(chǎn)品，最終用戶(hù)（如核心最終用戶(hù)、臨時(shí)最終用戶(hù)和間接受項目影響的最終用戶(hù)）、IS組織中各種各樣的領(lǐng)域（如操作、幫助或安全性），以及任何對項目很關(guān)鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。
明確規定角色與職責成為成功掌握應用過(guò)程的關(guān)鍵。
企業(yè)人員數目和實(shí)際管理組織取決于公司的規模和預算，以及系統作為戰略經(jīng)營(yíng)應用所具備的規模、范圍和復雜性。
取決于項目的復雜性和規模，某些角色可以進(jìn)一步細分，雖然一些角色往往是由一個(gè)人或組織所承擔。組織中的每個(gè)人或角色必須考慮的最重要的事是經(jīng)營(yíng)和任務(wù)。沒(méi)有企業(yè)會(huì )投資一個(gè)新系統，而不想從中獲得收益。
任何情況下，項目管理組都應該設計全面的指南，如管理手冊和操作手冊，使任何人都可以理解手冊并最終可能會(huì )替代或幫助此小組。
在CRM實(shí)施變革過(guò)程中堅持運用簡(jiǎn)單的基于知識的項目組織方法，項目管理員協(xié)調不同組的小組成員，支持跨小組的知識共享。
我們可以在實(shí)施層設有三個(gè)小組：實(shí)施組、革新管理組和知識管理組，他們緊密協(xié)作，甚至還共享人員。知識管理小組可以由其他兩組的專(zhuān)家組成，主要任務(wù)是在實(shí)施中搜集最佳實(shí)踐，并積極與所有層次溝通、培訓最終用戶(hù)、解決問(wèn)題、準備文檔、支持和傳遞共享知識。
國內的很多CRM實(shí)施和企業(yè)變革項目恰恰忽略了項目實(shí)施過(guò)程中知識管理的重要性。
項目管理
有效的項目管理是任何實(shí)施項目的中心角色，也是實(shí)施中最難的工作。
最高層領(lǐng)導通常要求項目經(jīng)理盡可能經(jīng)濟而快速的實(shí)現項目目標，然而，成本是性能、時(shí)間和范圍的函數。
項目經(jīng)理負責規劃、執行和控制整個(gè)項目，包括對完工項目和日常活動(dòng)的監督，還包括解決預算、資源問(wèn)題以及分配優(yōu)先權。
項目管理直接影響高級管理層的支持、項目建設與職責的定義、項目計劃、溝通策略以及所有與人有關(guān)的問(wèn)題，還控制項目范圍。
企業(yè)的項目經(jīng)理的溝通協(xié)調能力和對項目的支持反應是很重要的，這是我在項目實(shí)施中最深刻的體會(huì )。作為一個(gè)項目的企業(yè)代言人，其是否能夠整體的把握企業(yè)的需求，抓住重點(diǎn)集中優(yōu)勢，從企業(yè)內部來(lái)推動(dòng)而不是僅僅靠CMR項目組來(lái)外部推動(dòng)等等，直接影響著(zhù)具體項目實(shí)施的成功與否。
開(kāi)展革新管理
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和技術(shù)是不斷變革的。通用公司CEO的一個(gè)著(zhù)名論點(diǎn)是：變革是唯一不變。變革是固定且持續的過(guò)程，它是一個(gè)企業(yè)生存或者改進(jìn)需求的結果，通常轉化為對實(shí)施適應公司目標的新系統和新技術(shù)的需求，比如CRM系統的實(shí)施。
這就要求系統是容易定制、容易使用的組件化的解決方案，而且可以快速變革和升級，以適應不斷變革的需求。這也要求系統集成大量的業(yè)務(wù)過(guò)程和功能，建立一種基于業(yè)務(wù)過(guò)程模型配置和持續變革管理的先進(jìn)機制。
系統實(shí)施有很多影響因素，諸如：實(shí)施成本和時(shí)間、投資收益率等，但是更重要的是企業(yè)用戶(hù)實(shí)現項目目標的能力。
項目成功不僅是方法論問(wèn)題或者技術(shù)問(wèn)題，而且還要消除未來(lái)變革的風(fēng)險，有一個(gè)很重要的因素就是讓企業(yè)高層領(lǐng)導理解系統的本質(zhì)。他們可能不需知道如何配置系統，至少要清楚業(yè)務(wù)過(guò)程變革可以定制，而變革中人們的工作需要得到管理和引導。
一個(gè)普通的業(yè)務(wù)流程變革，可能涉及公司中很多角色或因素，因此“人”和“人”的因素最重要，CRM實(shí)施的起點(diǎn)，從最簡(jiǎn)單也是最復雜的認知“人”開(kāi)始。
本文經(jīng)過(guò)GreaterChinaCRM許可轉載
大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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