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房地產(chǎn)拒絕ERP

夏廣 2003/03/10

　　隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，在管理學(xué)界炙手可熱的很多先進(jìn)的信息化管理理念或者手段，如今在制造類(lèi)、流通類(lèi)等諸多行業(yè)，不斷得到嘗試或實(shí)施，譬如有ERP（Enterprise Resource Plan 企業(yè)資源規劃）、BPR (Business Process Redesign企業(yè)流程再造)、CRM（Customer Relationship Management客戶(hù)關(guān)系管理）等綜合性課題；有致力于提高企業(yè)應變能力（柔性）的，并行工程（Concurrent Engineering CE）等專(zhuān)門(mén)課題；也有針對提高企業(yè)生產(chǎn)或運營(yíng)效率的生產(chǎn)模式如精良生產(chǎn)（Lean Production）、敏捷制造(Agile Manufacturing)等。這些模式與思想力圖從各個(gè)角度入手，使企業(yè)在當前信息社會(huì )新的競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

　　讓人詫異的是，在這場(chǎng)波濤洶涌的信息化管理浪潮中，作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)卻仿佛浪潮中一個(gè)孤島，只有少許浪花拍打著(zhù)岸邊，卻不能將孤島淹沒(méi)。為什么這些在國內外很多企業(yè)已經(jīng)得到成功實(shí)施的ERP等信息化管理技術(shù)總是與房地產(chǎn)企業(yè)絕緣？為什么房地產(chǎn)業(yè)從來(lái)沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)如海爾之類(lèi)以管理著(zhù)稱(chēng)的知名企業(yè)？為什么房地產(chǎn)總是與“暴發(fā)戶(hù)”、“管理粗放”等字眼聯(lián)系在一起？本文試圖從解答這些疑問(wèn)入手，將房地產(chǎn)與ERP等部分當今流行的信息管理理念和技術(shù)做一些有機的聯(lián)系和分析，探索適合房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施的管理理念和方法。

　　首先從主觀(guān)方面看，房地產(chǎn)企業(yè)內部并沒(méi)有實(shí)施ERP的內在驅動(dòng)力。對利潤的追求總是驅使著(zhù)企業(yè)家不斷對企業(yè)內部進(jìn)行自我完善，通過(guò)種種先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、管理手段方法的引入和實(shí)施，贏(yíng)得超出社會(huì )平均利潤以外的超額利潤。這正是流通類(lèi)、制造類(lèi)企業(yè)熱衷于上ERP項目的真實(shí)原因，這類(lèi)行業(yè)一般產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，市場(chǎng)競爭激烈，必須依靠自身內部管理的完善和成本的良好控制才能市場(chǎng)競爭中勝出。“聯(lián)想”電腦是國內最大的個(gè)人電腦制造商之一，其核心人物柳傳志有句名言是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，這還真有些哈姆雷特“TO BE OR NOT TO BE？”的尷尬。但“等死”二字淋漓盡致地刻畫(huà)出了逆水行舟，不進(jìn)則退的險惡市場(chǎng)氛圍。

　　房產(chǎn)大亨們?yōu)楹螞](méi)有“不上ERP是等死”類(lèi)似的苦惱呢？難道他們的管理水平已經(jīng)超過(guò)海爾、聯(lián)想，比肩GM、IBM？當然不是！房地產(chǎn)由于其產(chǎn)品強烈的地域性、完全的不同質(zhì)性和土地等成本的隱蔽性，依然是幸存的暴利孤島。作為業(yè)內人士都清楚：住宅產(chǎn)品的定價(jià)一般高于其綜合成本20%左右，而商業(yè)地產(chǎn)的利潤率更高。在這高額利潤率的支撐下，房地產(chǎn)老板維持著(zhù)現在的作坊式管理即可過(guò)上滋潤的小日子，哪里來(lái)的內在驅動(dòng)力去折騰什么ERP呢？

　　其次，從房地產(chǎn)企業(yè)的客觀(guān)情況看，也并不適合ERP的直接實(shí)施。房地產(chǎn)項目的整個(gè)流程與一般工業(yè)產(chǎn)品的流程有很大差別：

　可這兩個(gè)示意圖可以看出，一般工業(yè)產(chǎn)品流程是鏈狀的，單向的。而房地產(chǎn)品的信息鏈與價(jià)值鏈卻要特殊得多，開(kāi)發(fā)公司內部并沒(méi)有物流的移動(dòng)，信息與價(jià)值的傳遞都是內部與外部進(jìn)行雙向的交換，呈星狀發(fā)散（收斂）的。房地產(chǎn)企業(yè)的土地決策、規劃設計、施工管理、市場(chǎng)推廣、物業(yè)管理幾個(gè)方面的系統應該是一種并行系統，開(kāi)發(fā)商從一開(kāi)始就必須考慮從定位、概念到物業(yè)管理的樓盤(pán)全生命周期的所有因素，包括成本、品質(zhì)、進(jìn)度和用戶(hù)需求。在這種并行工程環(huán)境中，與新樓盤(pán)有關(guān)的設計、建設、銷(xiāo)售、物業(yè)管理等工作基本上是協(xié)同進(jìn)行的。各個(gè)階段的信息是必須相互可交流的可反饋的。而幾乎絕大部分的信息交流并不在企業(yè)內部：設計、施工、銷(xiāo)售等關(guān)鍵環(huán)節都是外包，信息與物流的傳遞都是與外部環(huán)境進(jìn)行的。因此無(wú)論是數據的采集、使用都受各協(xié)作單位的影響極大。

　　譬如在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中生產(chǎn)施工這一重要環(huán)節，國內的建筑施工企業(yè)大都連計算機辦公都尚未普及，如何配合開(kāi)發(fā)商進(jìn)行生產(chǎn)模塊的建立？ERP的核心思想就是對整個(gè)供應鏈的有效管理，一個(gè)成功的ERP項目應該是將有關(guān)各方如供應商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)活動(dòng)。但是，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在這樣一個(gè)流程基本外包，而分包商、供應商管理水平、信息化程度參差不齊的企業(yè)環(huán)境中，是很難實(shí)施成功的ERP的。

　　綜上主客觀(guān)兩方面分析，在目前條件下，ER P與房地產(chǎn)是很難結合的。但這并不意味著(zhù)房地產(chǎn)企業(yè)與其它現代管理理念和手段無(wú)緣，如今已經(jīng)比較成熟的客戶(hù)關(guān)系管理、知識管理、敏捷制造等管理手段，我認為都比較適合房地產(chǎn)企業(yè)的運作特點(diǎn)，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管理的革新。

一、客戶(hù)關(guān)系管理（Customer Relationship Management）：

　　客戶(hù)關(guān)系管理，簡(jiǎn)稱(chēng)CRM（Customer Relationship Management） ,是一種旨在健全、改善企業(yè)與客戶(hù)之間關(guān)系的新型管理系統，它通過(guò)贏(yíng)得、發(fā)展、保持有價(jià)值的客戶(hù)以增加企業(yè)收入，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現企業(yè)與客戶(hù)的雙贏(yíng)。它的興起是基于迅猛發(fā)展的信息技術(shù)這一平臺上的，包括建立客戶(hù)資料數據庫，客戶(hù)購買(mǎi)行為分析，客戶(hù)構成，客戶(hù)跟蹤，多媒體多渠道的即時(shí)客戶(hù)服務(wù)中心等等。

　　如何在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中留住老客戶(hù)，爭取新客戶(hù)，如何在經(jīng)濟全球化和服務(wù)一體化的大潮中競爭制勝？每個(gè)行業(yè)都越來(lái)越強烈地感覺(jué)到客戶(hù)資源將是21世紀市場(chǎng)競爭經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的資源，這是由于市場(chǎng)激烈競爭的結果使得許多商品的品質(zhì)區別越來(lái)越小，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向越來(lái)越強，某些產(chǎn)品，如電視機、VCD機等，從外觀(guān)到質(zhì)量，已很難找出差異，更難分出高低。這種商品的同質(zhì)化結果使得品質(zhì)不再是顧客消費選擇的主要標準，越來(lái)越多的顧客更加看重的是商家能為其提供何種服務(wù)以及服務(wù)的質(zhì)量和及時(shí)程度。為此，客戶(hù)關(guān)系管理這種能夠滿(mǎn)足這種市場(chǎng)競爭的新理念便應運而生。

　　在房地產(chǎn)行業(yè)中，售中、售后服務(wù)普遍薄弱也是一個(gè)不爭的事實(shí)。簽合同之前，客戶(hù)就是上帝，置業(yè)顧問(wèn)的服務(wù)殷勤周到，客戶(hù)拆墻打洞的種種要求都能答應。簽完合同交了錢(qián)，態(tài)度就發(fā)生了微妙的變化，問(wèn)候少了，問(wèn)題多了，雖不至于冷落了客戶(hù)，卻已失去了往日的熱忱。等到交房，客戶(hù)服務(wù)似乎已宣告結束，沒(méi)有工程技術(shù)人員陪同驗房收房，沒(méi)有置業(yè)顧問(wèn)的入住回訪(fǎng)，甚至變花園為車(chē)棚，變會(huì )所為商鋪，昔日對客戶(hù)的承諾早已拋到九霄云外。

　　同樣是高度市場(chǎng)化和完全競爭態(tài)勢，為什么房地產(chǎn)業(yè)的客戶(hù)服務(wù)（尤其是售后服務(wù)）明顯比不上家電業(yè)和IT業(yè)呢？主要原因在于房地產(chǎn)銷(xiāo)售（即客戶(hù)置業(yè)）的不可重復性，對大多數客戶(hù)（業(yè)主）來(lái)說(shuō)，買(mǎi)房是第一次，也是最后一次；自然而然，房地產(chǎn)公司也沒(méi)有多大興趣向這位“只存在一次“的客戶(hù)提供完美的服務(wù)，而是依靠苛刻的合同條款留住客戶(hù)。

　　房地產(chǎn)企業(yè)因為這樣的短視行為而走入誤區，誠然，客戶(hù)也許只會(huì )購買(mǎi)一次你的產(chǎn)品（住宅），但他將一生居住在你的產(chǎn)品里，其影響力是持久而廣泛的。對開(kāi)發(fā)商的良好印象將會(huì )帶來(lái)口碑效應，提高其美譽(yù)度和市場(chǎng)競爭力。

　　值得注意的是，客戶(hù)服務(wù)領(lǐng)域出現的問(wèn)題并不能依靠CRM軟件系統的建立而根除，建立完善的客戶(hù)服務(wù)體系，其實(shí)是一場(chǎng)企業(yè)文化的變革，向每一位員工灌輸“客戶(hù)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”、“以客戶(hù)為中心”的客戶(hù)服務(wù)意識，這是CRM的基礎。將未來(lái)的變化告知所有員工。包括新的企業(yè)文化、以客戶(hù)為中心的公司遠景、新的技術(shù)、他們在CRM系統中充當的角色。讓員工知道這些信息還不夠。還應努力使員工從心底認可這種“以客戶(hù)為中心”的組織模式，這才是確保客戶(hù)關(guān)系管理成功的關(guān)鍵因素，是完全依賴(lài)于人的。當“客戶(hù)”二字已經(jīng)深入人心，選擇合適的技術(shù)和系統已是水到渠成的事了。

　　那么，房地產(chǎn)企業(yè)從哪些方面推動(dòng)CRM項目的開(kāi)展呢？讓我們先來(lái)看看目前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的問(wèn)題：

　　1、無(wú)法對住宅產(chǎn)品的發(fā)展趨勢作出準確預測。因為房產(chǎn)項目的周期一般為1—3年，流行戶(hù)型建成之日，往往也是其淘汰之日。

　　2、現有客戶(hù)資源無(wú)法有效利用。這一點(diǎn)對大型集團公司和銷(xiāo)售租賃代理公司尤為突出。譬如：一家銷(xiāo)售代理公司下面的多個(gè)項目小組往往各自為陣，積累起來(lái)的客戶(hù)資源因為缺乏有效的分析和篩選而不能充分利用。

　　3、置業(yè)顧問(wèn)與客戶(hù)一對一的銷(xiāo)售模式，通常由于置業(yè)顧問(wèn)知識、層次的局限而無(wú)法真正了解客戶(hù)的需求。

　　4、各職能部門(mén)的分離造成資源的浪費。由于沒(méi)有統一的反饋迅速的客服中心，購房客戶(hù)往往交涉多次才能找到問(wèn)題的產(chǎn)生的根源（設計？施工？物管？市政？）各部門(mén)信息共享程度低，交流不暢，回復結果經(jīng)常不統一，極大地降低了服務(wù)效果。那么，房地產(chǎn)企業(yè)導入CRM系統是否有利于上述問(wèn)題的解決呢？

　　首先，通過(guò)數據分析模塊，使得海量客戶(hù)資料數據得以迅速有效的分析和歸類(lèi)，某種人（年齡、學(xué)歷、收入）對應某種房（建筑形態(tài)、面積、價(jià)格）。這樣，最大限度上避免了人工分析主觀(guān)判斷而帶來(lái)的不確定性，從而有利于后期項目的策劃和定位，降低了投資風(fēng)險。

　　其次，CRM系統可在客戶(hù)服務(wù)中心設立統一的標準問(wèn)題集，利用問(wèn)題分組及話(huà)務(wù)分配隨時(shí)讓客戶(hù)找到適合回答問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)服務(wù)人員，同時(shí)自動(dòng)調用后臺的客戶(hù)資料和相關(guān)問(wèn)題解答信息供客服人員使用，使客戶(hù)能迅速得到滿(mǎn)意答復。

　　此外，置業(yè)顧問(wèn)、客服人員可通過(guò)CRM系統的電話(huà)、傳真、網(wǎng)絡(luò )綜合服務(wù)平臺，擴充咨詢(xún)者的溝通渠道。

　　從上面的描述，大家可以看到如果是在一個(gè)“以客戶(hù)為中心”的房地產(chǎn)公司中，顧客對公司的印象是非常好的，這體現在如下的顧客反饋中：

　　“這家公司的員工素質(zhì)高，我的問(wèn)題總是能夠立即得到解答”

　　“這個(gè)公司工作很細，總是主動(dòng)詢(xún)問(wèn)、解決我的特殊問(wèn)題。”

　　“這是家非常和藹的公司，每個(gè)接電話(huà)的人似乎都認識我。”

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　　在這種情況下，顧客忠誠度會(huì )大大提高，后續銷(xiāo)售或口碑宣傳都更加容易，公司的競爭力大大增強。 CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）就是這樣大幅改善企業(yè)的市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售和售后服務(wù)，它為企業(yè)新增的價(jià)值也就不言而喻。

　　金豐易居房屋置換公司，正是CRM走在前列的房產(chǎn)企業(yè)，它集租賃、銷(xiāo)售、咨詢(xún)、二三級市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)幾大綜合房產(chǎn)業(yè)務(wù)于一身，在北京、上海、成都、重慶、昆明、長(cháng)春、南昌、杭州、太原等大城市設立了分支機構，全國連鎖店達300多家，全年營(yíng)業(yè)額達30億人民幣，被國家建設部評定為全國百家放心中介之首。具有極其龐大的客戶(hù)資源和房產(chǎn)資源，為了實(shí)施有效的客戶(hù)關(guān)系管理，挖掘潛在客戶(hù)價(jià)值，在網(wǎng)站上率先導入了CRM系統。首先，CRM系統結合Web、電話(huà)、傳真等媒介形成綜合服務(wù)平臺，客服人員在為客戶(hù)提供多媒體交流的同時(shí)，還可以服務(wù)來(lái)自于電話(huà)、e-mail、傳真等媒介的需求。管理員可實(shí)時(shí)監控、管理客服人員的服務(wù)狀況，實(shí)現統一管理，提高服務(wù)效率。其次，CRM系統建立統一客服中心，設立統一標準問(wèn)題集及統一客服號，利用問(wèn)題分組及話(huà)務(wù)分配隨時(shí)讓客戶(hù)找到適合回答問(wèn)題的服務(wù)人員。客服人員之間也可以利用公告板實(shí)現信息交流。更重要的是，對金豐易居網(wǎng)積累的大量客戶(hù)資料能夠進(jìn)行潛在需求的分析和分類(lèi)，找到特定產(chǎn)品（住宅）的目標客戶(hù)群，挖掘客戶(hù)的潛在價(jià)值。最后，系統自動(dòng)回應客戶(hù)需求，使得客戶(hù)在第一時(shí)間內得到有效溝通而減少網(wǎng)上放棄率。

　　從上述分析可以看出，CRM系統并非IT業(yè)、家電業(yè)和日常消費品業(yè)的專(zhuān)利。對于要提高競爭力的房地產(chǎn)商，CRM的應用是必然的發(fā)展趨勢。
　　
二、知識管理（Knowledge Management）：

　　目前，國內的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)形成了萬(wàn)科、萬(wàn)達、中海、華新國際等多家巨頭，年開(kāi)發(fā)量一般達到數十萬(wàn)平方米，往往同時(shí)在幾個(gè)城市進(jìn)行多個(gè)大、中型住宅、商業(yè)地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)。每運作一個(gè)新項目,從規劃、設計、施工到營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的安排等等都是從零做起,幾乎完全沒(méi)有利用集團內部其他同事的工作成果。這種無(wú)形的浪費是一項巨大的損失,而這種損失完全是由于缺乏知識共享和再利用造成的。

　　而知識管理正是對業(yè)務(wù)流程中無(wú)序的知識進(jìn)行系統化管理,實(shí)現知識共享和再利用,以提高業(yè)務(wù)水平和效率。舉個(gè)實(shí)際的案例，看看著(zhù)名的辦公設備制造商施樂(lè )公司是怎樣實(shí)施KM項目的。

　　施樂(lè )公司的知識管理項目,旨在利用知識管理技術(shù),及時(shí)分析問(wèn)題,滿(mǎn)足消費者的服務(wù)要求。此項目的核心內容是使技術(shù)人員們在地點(diǎn)分散、時(shí)間各異的具體服務(wù)過(guò)程中共享所獲得的新知識。它與施樂(lè )公司的總方針一致,即在盡可能接近消費者的地點(diǎn)提供準確而有效的服務(wù)。

　　在消費者服務(wù)過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生的一種情況是,技術(shù)人員所遇到的實(shí)際問(wèn)題往往超出了服務(wù)手冊的范圍,需要自己想辦法解決。知識管理項目就是從這個(gè)問(wèn)題入手的:在遇到這類(lèi)問(wèn)題時(shí),技術(shù)人員記錄下他們用來(lái)解決難題的竅門(mén),經(jīng)審查后有關(guān)記錄就被存入一個(gè)知識數據庫中,并與網(wǎng)絡(luò )服務(wù)器上的相應文檔相連。這樣及時(shí)擴充和更新服務(wù)手冊的內容,而且其他技術(shù)人員通過(guò)網(wǎng)絡(luò )上的知識數據庫就可以及時(shí)利用這些經(jīng)過(guò)認可的實(shí)際經(jīng)驗。

　　該項目小組很早就認識到,對于知識管理項目,企業(yè)文化比信息技術(shù)具有更為重要的作用。因此他們邀請工業(yè)心理學(xué)家分析業(yè)務(wù)流程,并研究哪些措施可以激勵技師們共享知識。事實(shí)證明最有效的激勵措施是用以技術(shù)人員的名字來(lái)命名他們所提供的技術(shù)竅門(mén),于是項目組就在知識數據庫內加入技術(shù)人員的名字。國內著(zhù)名的海爾企業(yè)也有類(lèi)似的成功經(jīng)驗，海爾有一位叫楊曉玲的女工，針對一種冰箱上溫控器化霜按紐極易脫落的問(wèn)題，自己創(chuàng )造了一個(gè)溫控器化霜按紐的緊固扳手，使按紐組裝一次性合格率由70%提高到100%，扳手于是被公司命名為“曉玲扳手"，類(lèi)似的還有“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“素萍支架”……企業(yè)的高度重視成為員工革新發(fā)明的原動(dòng)力。

　　施樂(lè )公司從1996年開(kāi)始依次在法國、加拿大和美國的分公司引入知識管理項目,目前在全球范圍內推廣。該項目使施樂(lè )的法國分公司用于零部件及雇員的開(kāi)支縮減了5%。而且,平均每1000例服務(wù)中有一條技術(shù)竅門(mén)被收入知識數據庫;30%的技術(shù)人員向數據庫中貢獻了自己的技術(shù)竅門(mén);85%的技術(shù)人員經(jīng)常查詢(xún)這些技術(shù)竅門(mén);每月平均有5000人次訪(fǎng)問(wèn)知識數據庫。

　　知識管理項目的成功首先取決于一種鼓勵信息共享的公司文化;對知識管理持敵對態(tài)度的公司文化是知識傳播中的最大障礙。改造傳統的公司文化、建立有利于知識共享的新型公司文化,是知識管理項目工作的重中之重。

　　另外一個(gè)決定因素是知識管理與核心業(yè)務(wù)流程的有機結合。許多知識管理項目經(jīng)理往往只注意知識本身的收集、分類(lèi)、存儲、查詢(xún)和再利用。雖然這些都是知識管理項目不可或缺的內容,但是必須認識到,信息的創(chuàng )造、共享與再利用不是在真空中發(fā)生的,也不是需要專(zhuān)門(mén)的崗位進(jìn)行此項工作。信息的收集與再利用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系,才能有效地發(fā)揮作用。知識管理項目成員必須采取積極主動(dòng)的態(tài)度,不要指望業(yè)務(wù)部門(mén)對這個(gè)項目主動(dòng)發(fā)生興趣。既然文化障礙是知識管理項目成功的頭號敵人,那就應該努力研究把知識管理融入日常業(yè)務(wù)流程的的最佳方法,并不遺余力地加以推廣。千萬(wàn)不要依賴(lài)信息使用者們自己去尋找這樣的方法。

　　人們在接觸新生事物或概念的時(shí)候,總會(huì )遇到很多問(wèn)題,進(jìn)入知識管理這個(gè)未知領(lǐng)域時(shí)亦不例外。為避免可能出現的麻煩,應該努力把知識管理融入公司的具體業(yè)務(wù)流程中,而不是把知識管理視為一個(gè)獨立的覆蓋全公司的信息技術(shù)構架。知識管理項目的實(shí)施,可以從點(diǎn)到面,逐漸展開(kāi)。選擇試點(diǎn)時(shí),優(yōu)先考慮研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、消費者服務(wù)等部門(mén),從中選擇對知識共享態(tài)度友好、工作業(yè)績(jì)出色的知識小組。

　　在房地產(chǎn)企業(yè),知識管理應該首先在銷(xiāo)售部門(mén)普遍展開(kāi),最終成為一種被各個(gè)部門(mén)廣泛接受的業(yè)務(wù)行為。比如集團公司在全國不斷有新的項目，也不斷有新的置業(yè)顧問(wèn)加入我們的團隊接受著(zhù)房地產(chǎn)相關(guān)知識的培訓，這些基礎知識培訓資料其實(shí)都是可以共享的，也不斷有新的疑問(wèn)和更優(yōu)的答案產(chǎn)生，使得信息不斷豐富。

三、敏捷制造（Agile Manufacturing）：

　　敏捷制造（Agile Manufacturing）的思想在于：當市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿(mǎn)足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì )組織一個(gè)由特定的供應商和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠(chǎng)”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運用“同步工程”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

　　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日益激烈，市場(chǎng)變化不斷加速，客戶(hù)需求呈“個(gè)性化”發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)依靠傳統的手工管理方式，已無(wú)法適應時(shí)代的要求。以房地產(chǎn)項目為例，消費者常常會(huì )碰到這樣的情況：終于找到合適的位置、合適的樓層、合適的結構，卻沒(méi)有合適的戶(hù)型。即使是期房，開(kāi)發(fā)商往往也不能滿(mǎn)足業(yè)主調整戶(hù)型的個(gè)性化要求，因為這往往牽涉很多方面的調整和限制，技術(shù)方面的限制并非主要的，開(kāi)發(fā)商并沒(méi)有這種全力滿(mǎn)足客戶(hù)特殊需求的服務(wù)理念，也沒(méi)有“敏捷制造”的核心能力。值得一提的是，房地產(chǎn)企業(yè)敏捷制造能力的建立更難于普通制造業(yè)，因為房地產(chǎn)項目在運作的事前、事中、事后，政府相關(guān)主管部門(mén)都有著(zhù)嚴密的監管體系，小區的規劃、戶(hù)型的設計、施工圖的審查一經(jīng)確定，便不可擅作改動(dòng)。如果要滿(mǎn)足業(yè)主的個(gè)性化需求，則有相當繁雜的手續需要辦理。

　　當然，這里所強調的房地產(chǎn)“敏捷制造”是指：在建筑結構選型、戶(hù)型設計時(shí)，對于產(chǎn)品的可塑性、可改造性，也就是產(chǎn)品的柔性應有充分的考慮。項目施工必須以柔性生產(chǎn)（在低成本條件下滿(mǎn)足多種市場(chǎng)需求的能力）來(lái)應對小批量多品種的設計要求。對差異化需求的整合能力和高彈性的施工組織能力將成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心競爭力。當市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和業(yè)主個(gè)性化需求時(shí)，能有完善的機制迅速調動(dòng)設計單位、施工單位等協(xié)作單位組織生產(chǎn)或改造，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)、提供業(yè)主，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”在房地產(chǎn)的應用。

結束語(yǔ)

　　以上對房地產(chǎn)所適合的管理理念作了有限的探討，現代的管理思潮真的無(wú)法影響房地產(chǎn)嗎？答案是否定的。在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟、信息化管理的洶涌浪潮中，隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰以及政府相關(guān)機制的完善，開(kāi)發(fā)商仍必須依靠自身企業(yè)內部管理的完善，圍繞產(chǎn)品和顧客進(jìn)行企業(yè)的變革，方可在競爭中勝出。那時(shí)，也許才是這些現代管理技術(shù)得以實(shí)施的恰當時(shí)機。

作者供稿 CTI論壇編輯

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