上海通用：CRM的先行者
苗郁
2002/11/04
通用強調建立與客戶(hù)之間的長(cháng)久的對話(huà)，即通常所說(shuō)的CRM系統，這在國內汽車(chē)廠(chǎng)家中是第一個(gè)建立的。與眾不同的是，通用不但是最早建立CRM的，而且是最早建立比較規范的客戶(hù)支持中心的，在整個(gè)汽車(chē)工業(yè)中是第一個(gè)用因特網(wǎng)和客戶(hù)交流的廠(chǎng)商。
有人曾問(wèn)過(guò)通用公司，你們是一個(gè)什么樣的公司？通用的回答說(shuō)，他們是制造公司，是制造汽車(chē)的。但是，來(lái)自戰略咨詢(xún)公司的研究報告指出，如果通用公司仍然抱著(zhù)做一個(gè)制造企業(yè)的戰略不放的話(huà)，那么，少則20年，多則50年，通用汽車(chē)公司就有可能會(huì )從地球上消失。
這個(gè)有點(diǎn)聳人聽(tīng)聞的研究報告，引發(fā)了通用公司在全球實(shí)施其“以客戶(hù)為中心”的CRM戰略。在上海，上海通用是上海汽車(chē)工業(yè)(集團)總公司和美國通用汽車(chē)公司各投資50%組建而成的迄今為止中國最大的中美合資企業(yè)，總投資為15.2億美元。他們力爭從整體上突顯自己的品牌優(yōu)勢，全面樹(shù)立公司整體形象。而這一想法，正好與美國通用的戰略不謀而合。
窮則變
上海通用營(yíng)銷(xiāo)部總監孫曉東在講到公司的整體營(yíng)銷(xiāo)體系時(shí)說(shuō)：首先，公司確定以客戶(hù)為中心的理念，在這個(gè)理念的指導下，才有一些關(guān)鍵性的策略層面的舉措。通用強調建立與客戶(hù)之間的長(cháng)久的對話(huà)，即通常所說(shuō)的CRM系統，這在國內汽車(chē)廠(chǎng)家中是第一個(gè)建立的。與眾不同的是，通用不但是最早建立CRM的，而且是最早建立比較規范的客戶(hù)支持中心的，在整個(gè)汽車(chē)工業(yè)中是第一個(gè)用因特網(wǎng)和客戶(hù)交流的廠(chǎng)商。
CRM的建立，也是上海通用在激烈的市場(chǎng)競爭中的感悟。據其上游供應商的介紹，由于上海通用基本是按訂單生產(chǎn)，因此其物料計劃、生產(chǎn)計劃、銷(xiāo)售訂單信息都是打通的。開(kāi)始時(shí)由于客戶(hù)訂單經(jīng)常改變，如座椅真皮的顏色由黑色改成米黃色，導致供應商總是每種顏色都準備一些，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后發(fā)現米黃色供不應求，出現缺貨，而黑色無(wú)人問(wèn)津，不僅造成庫存積壓，還耽誤了生產(chǎn)。只有上海通用使一二級供應商能及時(shí)從客戶(hù)端看到生產(chǎn)計劃的改變，及時(shí)調整自己的生產(chǎn)及采購計劃，使其有更大的提前期，最終達到既能及時(shí)供貨又不造成庫存積壓和資金的占用。因此，進(jìn)一步的信息化已是勢在必行。
據上海通用介紹，在引進(jìn)CRM前，在采購、財務(wù)系統上海通用用的SAP，制造、生產(chǎn)車(chē)間控制、物料計劃、采購、銷(xiāo)售、訂單管理及分銷(xiāo)系統等關(guān)鍵部分仍沿用通用的核心公共系統，這一部分超過(guò)了全部系統的50%。但由于該系統是10年前EDS開(kāi)發(fā)的，開(kāi)發(fā)程序語(yǔ)言比較舊，因此讓國內的人員修改程序也比較麻煩，而且還要再購買(mǎi)一臺價(jià)值200萬(wàn)美元的IBMMAINFRANE大型機，使IT費用扶搖直上。另外，兩個(gè)系統之間的接口問(wèn)題，也耗費了很多時(shí)間去開(kāi)發(fā)，數據轉換時(shí)也難免出現偏差。這也使得上海通用痛下決心進(jìn)行新的系統建設。
變則通
上海通用按照美國通用公司全球戰略的部署以及在中國的具體情況，選用了Siebel的CRM系統，并請在實(shí)施CRM方面非常有經(jīng)驗的IBM公司提出解決方案并負責項目的整體實(shí)施。
據市場(chǎng)部的人員介紹，在整個(gè)實(shí)施期間，上海通用的許多資深管理人員以程序使用者的身份與項目組成員一起工作。由于這些具有豐富業(yè)務(wù)及組織結構知識的流程掌握者的加入使得實(shí)施策略更具實(shí)力，項目實(shí)施中的一些障礙也因此得以快速地解決。
在以往的管理中，通用已經(jīng)非常注重數據的整理和儲存，但是從CRM的角度來(lái)分析，就會(huì )發(fā)現有些數據是殘缺的，有些數據是完全沒(méi)有用的。例如，原來(lái)的系統中只有客戶(hù)購買(mǎi)汽車(chē)時(shí)的數據，但是，從客戶(hù)購車(chē)開(kāi)始，到這輛車(chē)的使用狀況如何，汽車(chē)有沒(méi)有進(jìn)行過(guò)修理，如果進(jìn)行過(guò)修理，在哪個(gè)維修站修理了哪些內容、更換了什么零部件，甚至具體到是哪個(gè)工人來(lái)操作的等等數據就沒(méi)有。缺乏這些汽車(chē)動(dòng)態(tài)過(guò)程的數據，就無(wú)法對車(chē)輛進(jìn)行完整的了解，也無(wú)法向客戶(hù)提供更有針對性的服務(wù)。有很多數據是分布在上海通用內部各部門(mén)之間的，還有很多數據目前沒(méi)有，是需要由全國各地的上海通用汽車(chē)零售商以及維修站來(lái)提供的。因此，在實(shí)施CRM時(shí)，就必須提高機構內部協(xié)同工作的效率。主要是針對上海通用公司客戶(hù)服務(wù)中心、大客戶(hù)銷(xiāo)售代表以及零售商、市場(chǎng)活動(dòng)和售后服務(wù)站這樣4個(gè)部分，使他們能夠既協(xié)同工作，又能提高效率。同時(shí)，開(kāi)拓新的客戶(hù)接觸渠道，為客戶(hù)提供新的個(gè)性化的接觸渠道。
通則立
上海通用汽車(chē)的CRM實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的。美國通用上海代表處的人員介紹說(shuō)，企業(yè)中阻礙成功實(shí)施CRM的因素有很多，如缺乏企業(yè)一把手的支持、脫離實(shí)際的期望、項目管理能力不強等。
上海通用在實(shí)施結束后，也發(fā)現現實(shí)與最初的設想有著(zhù)很大的差距，最大的阻力來(lái)自于外部。由于系統對客戶(hù)信息有要求，零售商為了對付系統，專(zhuān)門(mén)招了一個(gè)會(huì )電腦操作的人員，每天往電腦里面錄入各種信息。這個(gè)工作本來(lái)應該是銷(xiāo)售人員自己主動(dòng)來(lái)做，錄入的過(guò)程同時(shí)也是對信息進(jìn)行篩選分析的過(guò)程。現在的結果違背了系統規劃的初衷，本來(lái)使用CRM系統是為了提高銷(xiāo)售人員的效率，現在反而成了銷(xiāo)售人員以及零售商的累贅。
零售商多年來(lái)已經(jīng)形成了一套銷(xiāo)售汽車(chē)的習慣，現在要求采用CRM系統來(lái)管理客戶(hù)、管理銷(xiāo)售，他們感到非常不習慣，更重要的是，他們還看不到自身的經(jīng)濟利益，而上海通用又無(wú)法通過(guò)行政手段來(lái)制約。因此，上海通用也一直希望能夠找到應用CRM系統比較好的零售商，并幫助他們總結應用CRM的經(jīng)驗，作為標桿來(lái)帶動(dòng)其他的零售商，進(jìn)而使得所有的零售商提高CRM系統的應用水平。
據上海通用市場(chǎng)部介紹，去年美國最具權威性的獨立調查機構針對中國市場(chǎng)上絕大部分進(jìn)口和國產(chǎn)的轎車(chē)所作的調查中，上海通用的銷(xiāo)售滿(mǎn)意度名列第二位，售后服務(wù)滿(mǎn)意度居第一位。這樣的成功在多大程度上歸功于他們的CRM系統還很難測算，但是公司整體實(shí)力的提升已是有目共睹。
有咨詢(xún)人員打了一個(gè)比喻，如果一個(gè)公司花了2元錢(qián)上了CRM系統，那么它還得花8元錢(qián)用于公司銷(xiāo)售、市場(chǎng)、人和公司的組織配合。CRM系統的目的，是如何將客戶(hù)保留住，讓客戶(hù)成為通用汽車(chē)的忠誠客戶(hù)，進(jìn)而成為終生客戶(hù)。上海通用汽車(chē)公司還是一個(gè)新的公司，很多的工作是增加潛在客戶(hù)流量，將潛在客戶(hù)轉化為通用汽車(chē)的客戶(hù)還需要過(guò)若干年的時(shí)間，CRM的價(jià)值還留待時(shí)間去評判。
ChinaByte e企業(yè)(e.chinabyte.com)
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