中國移動(dòng)王建宙退休倒計時(shí)：最后一崗

2011/12/31

　　面對采訪(fǎng)，王建宙似乎有了些許臨退休老干部的從容，但仍然口風(fēng)嚴謹，始終將話(huà)題控制在專(zhuān)業(yè)范圍內，這是他身為副部級官員的一種特殊能力。他拒絕坦露個(gè)人的內心，遇到拋出的棘手問(wèn)題，他會(huì )說(shuō)：這么私人的問(wèn)題，等我退休再來(lái)談。他也不似官場(chǎng)的迂腐，臨結束采訪(fǎng)，他叮囑，“關(guān)于個(gè)人可以隨意評價(jià)。”

　　本刊這次采訪(fǎng)，距他于2004年11月出任中國移動(dòng)董事長(cháng)、總經(jīng)理剛好7年。盡管中移動(dòng)這兩年在3G大戰、與iPhone合作等焦點(diǎn)問(wèn)題上沒(méi)有占到上風(fēng)，ARPU值(每用戶(hù)平均收入)跟全球所有的電信運營(yíng)商一樣在下降，但總的來(lái)說(shuō)，作為央企負責人，王建宙交出的是一份令人滿(mǎn)意的答卷。他任職期間，用戶(hù)增長(cháng)近3倍，并且在2006年超越沃達豐，成為全球市值最高的電信運營(yíng)商—龍頭地位一直保持到現在。因為擁有龐大的用戶(hù)群體，中國移動(dòng)成為幾乎全球所有科技公司青睞的合作對象。

　　“在他赴任之前，(中國移動(dòng))框架已在，他是繼承者。”對王建宙，有諸如此類(lèi)評價(jià)，但如此也過(guò)于偏頗。接任中國移動(dòng)，王建宙最大的夢(mèng)想是使中國移動(dòng)變成真正的國際一流企業(yè)。這幾年，他行事大多圍繞于此，這是國內其它運營(yíng)商比之最為遜色的地方。

　　在王建宙新書(shū)《至·思·行》中，他提起2006年第一次參加巴塞羅那的移動(dòng)通信全球大會(huì )，在開(kāi)幕式做發(fā)言。他提到以彩鈴為代表的手機音樂(lè )在中國發(fā)展迅猛，和中國人過(guò)新年習慣短信拜年。“會(huì )后，英國沃達豐的一位朋友對我說(shuō)，今天的發(fā)言在歐洲電信業(yè)界的影響會(huì )勝過(guò)你們收購一家國外電信公司。果然第二天，許多歐洲報紙報道了中國移動(dòng)，我不曾想到發(fā)言能產(chǎn)生這樣的效果。”王建宙在書(shū)中寫(xiě)道。這可能是王建宙第一次認識到海外演講的重要性。從此，作為中國移動(dòng)的領(lǐng)軍人物，王建宙頻繁和一些國際性的商業(yè)人物會(huì )晤—王建宙所做的就是去改變或影響他們。“一個(gè)企業(yè)的軟實(shí)力很大程度會(huì )從企業(yè)的領(lǐng)導人和員工身上體現出來(lái)。”王說(shuō)。

　　作為中國移動(dòng)的一種軟實(shí)力，王建宙的交游能力在過(guò)去一年發(fā)揮了相當的作用。2007年正式運營(yíng)中國自有知識產(chǎn)權3G標準TD-SCDMA以來(lái)，盡管中國移動(dòng)付出巨大的努力，但仍然無(wú)法以一己之力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，迄今為止該標準發(fā)展有限。為了給此標準尋找出路，中國移動(dòng)從去年開(kāi)始大力推動(dòng)該標準的演進(jìn)標準—TD-LTE在全球范圍內的試用。

　　“很難，需要想盡各種辦法。”王建宙感嘆。除了所謂技術(shù)的先進(jìn)性以及運營(yíng)商自身的實(shí)際狀況，能有機會(huì )向全球的運營(yíng)商做推銷(xiāo)，也有賴(lài)于王建宙長(cháng)期在圈子里活躍所形成的影響力。王建宙邀請印度的跨國運營(yíng)商Bhati董事長(cháng)來(lái)中國商談TD-LTE事宜。“他坐著(zhù)私人飛機來(lái)，演示完了，他很激動(dòng)，當即在飛機上就開(kāi)會(huì )是否商用。雖然團隊也有分歧，但是最后董事長(cháng)就拍板定了。”就在接受本刊采訪(fǎng)的當天上午，王建宙還在移動(dòng)總部與軟銀的孫正義用英語(yǔ)進(jìn)行了電話(huà)會(huì )議，討論LTE的終端問(wèn)題，孫正義之前跟他表示：軟銀今年內就要實(shí)現LTE的商用。

　　“目前愿意商用的運營(yíng)商在全球已經(jīng)超過(guò)30家，必須有超過(guò)1/3的運營(yíng)商加入這個(gè)陣營(yíng)，才能夠帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條的完善。”王建宙說(shuō)。而一旦達成這個(gè)目標，在3G大戰中一直處于劣勢的中國移動(dòng)就能度過(guò)一道險灘。

　　但王建宙稱(chēng)他在中國移動(dòng)生涯“了無(wú)遺憾”，多少有些言不由衷。他“國際一流”的夢(mèng)想，確切講，距離尚遠。

　　2005年初，王建宙到任不久，中國移動(dòng)就專(zhuān)門(mén)成立了針對國際化的投資辦公室，負責收集國際電信市場(chǎng)的各類(lèi)并購機會(huì )的信息。2005年10月，中國移動(dòng)并購了香港華潤萬(wàn)眾(華潤萬(wàn)眾是同屬?lài)�資委管轄的華潤集團的下屬企業(yè)，嚴格講這不算海外并購)。前后中國移動(dòng)還參與過(guò)競購烏茲別克斯坦電信、巴基斯坦電信，以及總部位于盧森堡的Millicom公司。但到如今，中國移動(dòng)真正的海外收購案例，只有2007年1月，以不足3億美元價(jià)格收購巴基斯坦的一家小運營(yíng)商Paktel公司。這筆海外收購后期整合運營(yíng)的難度比他想象中要大，預計要到2012年才能實(shí)現盈利。

　　身為央企負責人，王建宙要格外掌握好冒險收購與資產(chǎn)保值增值的平衡性。這種平衡的訴求與藝術(shù)，在經(jīng)營(yíng)央企過(guò)程中，處處皆需。比如業(yè)內人都知道，他曾經(jīng)為中移動(dòng)要不要擔負TD-SCDMA的運營(yíng)重任與有關(guān)領(lǐng)導據理力爭—作為把“為股東創(chuàng )造價(jià)值”視為最大使命的CEO，他自然不能讓中移動(dòng)背上這個(gè)預見(jiàn)得到的負擔，但是，作為運營(yíng)商的老大，中移動(dòng)又不得不為推行自主標準率先垂范，且幫助國資委、工信部實(shí)現運營(yíng)商內部的平衡。

　　王建宙更大的挑戰或許還非“平衡”，而是—面對產(chǎn)業(yè)模式與商業(yè)模式的巨大變革，他可能沒(méi)機會(huì )、沒(méi)時(shí)間去給出令人信服的應答方案。以蘋(píng)果和谷歌為代表的互聯(lián)網(wǎng)勢力，正在入侵傳統運營(yíng)商的領(lǐng)地，打破運營(yíng)商固有的盈利模式，原來(lái)依靠大量語(yǔ)音業(yè)務(wù)保持一流盈利能力的中國移動(dòng)，逐漸在喪失優(yōu)勢，淪為“亞管道”的命運昭然若現。事實(shí)上，所有運營(yíng)商頭頭腦腦們，說(shuō)起這個(gè)問(wèn)題，也只能面面相覷。

　　王建宙曾經(jīng)在2007年喊出中國移動(dòng)需要“互聯(lián)網(wǎng)瘋子”，希望帶動(dòng)中國移動(dòng)轉型。之后在卓望集團—是由中國移動(dòng)(香港)、美林、沃達豐等投資的一家外資機構，可算做中國移動(dòng)關(guān)于新業(yè)務(wù)的試驗田—之下成立一家互聯(lián)網(wǎng)公司：139移動(dòng)互聯(lián)，同時(shí)引入外部人才。希望能夠在國企的土壤里滋養出互聯(lián)網(wǎng)的花朵。但就在今年，這家公司已經(jīng)被注銷(xiāo)，業(yè)務(wù)運營(yíng)交給廣東移動(dòng)下屬的互聯(lián)網(wǎng)基地。探索受挫。

　　2009年8月，王建宙一手主導的中國移動(dòng)應用商場(chǎng)(Mobile Market)正式商用，這是全球首個(gè)運營(yíng)商推出的泛終端、跨平臺的手機應用軟件商店，也是王建宙號稱(chēng)中移動(dòng)面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)交出的一份答卷。兩年時(shí)間下來(lái)，盡管現在已號稱(chēng)是全球最大的中文商店，但目前看來(lái)，運營(yíng)的質(zhì)量效應還很一般。

　　缺乏與互聯(lián)網(wǎng)、市場(chǎng)化相匹配的體制機制，以及導致的人才與激勵匱乏，是中移動(dòng)最不支撐其轉型的兩塊短板。

　　王建宙自己是否因為這些在某些時(shí)刻感到無(wú)力，我們無(wú)從得知。在采訪(fǎng)中，王建宙拒絕回答有關(guān)公司制度的問(wèn)題。聰明如王建宙，當然知道這是個(gè)無(wú)解之題。所以早在很久之前的另外一次采訪(fǎng)中，他就定義了自己是職業(yè)經(jīng)理人而不是企業(yè)家。

《中國企業(yè)家》雜志