首頁 > 陳念 2008/06/16
5月初，北電網(wǎng)絡(luò)公司(Nortel，下稱北電)發(fā)布了2008年第一季度財報，受重組、匯兌虧損等拖累，北電的凈虧損為1.38億美元，同比有所下滑。外電甚至嘲諷“北電已經(jīng)淪為二流廠商”。北電首席執(zhí)行官(CEO)麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)卻表示，與愛立信公司(Ericsson)、阿爾卡特-朗訊公司((Alcatel-Lucent)和華為技術(shù)有限公司(下稱華為)相比，北電不會淪落為二流廠商。
北電是一家百年企業(yè)，當(dāng)面臨重大轉(zhuǎn)型時，“瘦身”并不難，難的是如何改變既定思維，重新定位自己。北電在這方面展示出了極大的勇氣，它沒打算修修補補，小打小鬧，而是采取了一個所謂“To-Be-Clean”的方法，先“設(shè)想自己是一家全新的擁有3.3萬名員工的公司，在這樣一個新的公司里面，我們希望實現(xiàn)怎樣的應(yīng)用?”再按照這個思路，大刀闊斧地簡化應(yīng)用。
“船大掉頭難”。而北電是一艘巨輪，要掉頭更難。北電轉(zhuǎn)型的前奏是精兵簡政。從2000年開始，北電減員了6.2萬名員工;砍掉了285個全球辦事處;減少了148個數(shù)據(jù)中心和近1,000臺服務(wù)器;IT預(yù)算更是縮減了近15億美元。“瘦身”之后，北電目前在全球59個國家的辦事處縮減到了24個，員工數(shù)量降到了3.1萬名。
而IT部門給自己定的目標(biāo)更是苛刻。根據(jù)北電亞洲區(qū)首席信息官(CIO)劉毅力的介紹，北電IT部門給自己定了一個很有難度的目標(biāo)：將現(xiàn)有的應(yīng)用減少90%。之前北電使用的應(yīng)用軟件高達1,100個，在精簡目標(biāo)完成后，將只保留100個。
為什么要采用如此激烈的方式?北電認(rèn)為，沉溺于自己原來的那些應(yīng)用，只是修修補補、小打小鬧，對企業(yè)轉(zhuǎn)型于事無補。只有用高瞻遠(yuǎn)矚的態(tài)度來精簡流程，才能避免陷入重組的泥潭。因此，北電調(diào)整心態(tài)，重新制定藍(lán)圖，用務(wù)實、分階段實施的方法，制訂了3個月、6個月、9個月以及最終實現(xiàn)各個階段的里程碑以及計劃表。
統(tǒng)一通信戰(zhàn)略的部署，就是新的指導(dǎo)方針下，實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個具體的例子。北電采用了自己的通信服務(wù)器CS1000系統(tǒng)，北電多媒體會議系統(tǒng)等，分“5步”來部署。北電先是將以往的設(shè)備“升級到IP電話”;緊接著在銷售團隊或者在家辦公的員工電腦上安裝統(tǒng)一通信的軟件客戶端，幫助他們在電腦上進行及時的通信或者視頻、語音對話;之后北電將通信軟件客戶端拓展到所有的用戶電腦上面，也就是所有北電的員工都可以在電腦上進行通訊;進入“完成整合”階段后，不論員工在哪里，都可以用一個電話進行交流。現(xiàn)在，北電已經(jīng)進入了“全面融合”的第五階段，將應(yīng)用和通信緊密地結(jié)合起來，不管是基于微軟公司(Microsoft)的平臺，還是國際商業(yè)機器公司(IBM)的Lotus平臺，都可以自由地通訊。
“從部署到收回整個投資，只花了10個月時間，”劉毅力表示，“北電直接節(jié)省的開支達到了1,200萬美元。在1,200萬的節(jié)省當(dāng)中，有500萬是來自音頻的節(jié)省。”統(tǒng)一通信喻示的融合，是北電全面轉(zhuǎn)型的一項重要內(nèi)容。北電認(rèn)為，不管是語音、數(shù)據(jù)、視頻，還是多媒體，所有的應(yīng)用都應(yīng)該統(tǒng)一到全IP的平臺上。
轉(zhuǎn)型的另一個重要內(nèi)容是建立共享服務(wù)，將不同業(yè)務(wù)部門共性需求集中到一起，用統(tǒng)一的平臺支持，使整個交易完成的過程更加高效，而且低成本。北電財務(wù)部、人力資源部、地產(chǎn)部、采購部以及訂單管理部等部門會有很多的流程和文本，通過建立共享服務(wù)將使得這些相關(guān)部門產(chǎn)生的工作，以及文本會非常輕松地在全球各地轉(zhuǎn)換和交流。
獨具特色的PPRB
在北電轉(zhuǎn)型中，IT系統(tǒng)扮演了至關(guān)重要的角色。而更為關(guān)鍵的，是北電IT決策和執(zhí)行流程的變化。通過設(shè)立項目管理評估委員會(PPRB)，業(yè)務(wù)部門不僅僅成為IT項目的責(zé)任人，而且也參與了整個項目的戰(zhàn)略制訂和實施。
PPRB由CEO、首席技術(shù)官(CTO)、首席財務(wù)官(CFO)、首席運營官(COO)，主管銷售的高級副總裁和CIO共同組成。PPRB成員共同決定IT項目的啟動、計劃、控制、執(zhí)行，并進行有效地考核和評估，確保項目的順利進行。原先要上一個IT系統(tǒng)，主要是CIO做決定，然后告訴業(yè)務(wù)部門來實施。對業(yè)務(wù)部門而言，只是事后獲悉，配合的力度自然有所差異。如今，出于資源調(diào)配、人員管理、項目進展管理方面的需要，北電還設(shè)立了項目管理官(PMO)的角色。所有的項目經(jīng)理都要向PMO匯報，PMO則向CIO匯報。
在轉(zhuǎn)型中，說服業(yè)務(wù)部門接受轉(zhuǎn)型的理念通常是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。很多部門很難站在公司的層面來看整個轉(zhuǎn)型可以給他們帶來什么樣的好處，他們習(xí)慣了原有的流程，不愿意改變現(xiàn)有的做法，IT部門遇到的阻力可想而知。通過PPRB，讓業(yè)務(wù)部門參與整個轉(zhuǎn)型的決策。這樣一來，因為整個業(yè)務(wù)決策都是由部門主管、老板來參與，在轉(zhuǎn)型的過程中可以減少不少的阻力。
“對我們而言，最大的挑戰(zhàn)就是要說服那些業(yè)務(wù)部門，”劉毅力說道，通常IT部門在推進項目之前會首先計算投資回報率，給出具體的數(shù)字，幫助業(yè)務(wù)部門來理解能夠消減多少成本、提升哪些效率，“比如我們給財務(wù)部門看新的應(yīng)用，告訴他們能夠比原來提前多少天把報表制備好，這樣他們會理解”。目前推行的PPRB模式，顯然減少了不少麻煩。在過去6個月當(dāng)中，北電做了一次大重組，把財務(wù)部原先不同的系統(tǒng)統(tǒng)一到思愛普公司(SAP)的系統(tǒng)上面來。
劉毅力堅持認(rèn)為，不同的業(yè)務(wù)部門應(yīng)該使用統(tǒng)一的IT業(yè)務(wù)平臺，CIO應(yīng)該更加主動地承擔(dān)起責(zé)任，不能讓業(yè)務(wù)部門自己去維持一套IT系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)型后，北電將原先的一個幫助臺變成了服務(wù)臺，如果有一個業(yè)務(wù)部門要上什么系統(tǒng)，要獲得什么服務(wù)，都可以求助于服務(wù)臺。如果業(yè)務(wù)部門提出的是某一項功能的需求，這個服務(wù)臺就會和項目管理辦公室聯(lián)系，看一下如何通過指派一個項目經(jīng)理來幫助業(yè)務(wù)部門實施這樣一個項目。被指派的這個項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門共同制訂一個計劃，看看該項目的投資回報率是多少，和公司戰(zhàn)略的匹配程度有多高，以及這個項目是不是符合北電的整個IT戰(zhàn)略。根據(jù)以上3方面的評估，IT部門給該項目打一個分?jǐn)?shù)。通過權(quán)衡不同項目之間的分?jǐn)?shù)高低，決定是否上馬這個項目。如果項目特別重大，就會直接提交給PPRB評估。一旦PPRB最終決定要上馬這個項目，項目經(jīng)理馬上就會去組織相應(yīng)的資源。
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