在業(yè)務(wù)目標從“銷售額中心論”向“利潤中心論”進化的階段中，大型零售企業(yè)形成了“以營運、財務(wù)為中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT應(yīng)用體系;當業(yè)務(wù)目標向“顧客中心論”、“客戶滿意中心論”的更高階段推進時，承載著關(guān)鍵作用的CRM所發(fā)生的就不僅僅是應(yīng)用規(guī)模和會員銷售占比的擴大，而是發(fā)生了脫胎換骨的結(jié)構(gòu)演變。當然，與此相匹配的業(yè)務(wù)模式也發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變——此時的CRM非彼時的CRM。

　　現(xiàn)在的“會員卡”系統(tǒng)幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優(yōu)惠，曾經(jīng)不同程度地提升了商場的營銷業(yè)績。但是同一級別的會員還是無差別的，這僅僅是對顧客無差別狀態(tài)的有限改良，并沒有發(fā)生根本性的模式變革，這距離一對一營銷，還相當遙遠。

　　我們曾經(jīng)熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實際情況是：國內(nèi)沒有一家大型商場的經(jīng)營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心;如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么;而“客戶滿意中心論”所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么——也就是說，我們要將以往根據(jù)商品去找顧客的營銷模式，改變?yōu)楦鶕?jù)客戶需求組織商品供應(yīng)。

　　在現(xiàn)階段，原先構(gòu)建的卡券系統(tǒng)和發(fā)卡的主體有可能是各個獨立核算的門店，這種以門店為框架構(gòu)建的CRM系統(tǒng)在集團內(nèi)部形成的是N對N的架構(gòu)，加大了在集團范圍內(nèi)共享會員資源的成本與復(fù)雜程度。特別是要與銀行和聯(lián)盟商家發(fā)行聯(lián)名卡的時候，卡券校驗必須是實時的，這種內(nèi)外部都是N對N的架構(gòu)更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構(gòu)建集團CRM應(yīng)用平臺，是必然的選擇。所以我們強調(diào)：“客戶營銷”必須是“企業(yè)級”的戰(zhàn)略行為。

　　“服務(wù)”是現(xiàn)代商場最有潛力的競爭領(lǐng)域和競爭制高點，而“商品”則是服務(wù)品質(zhì)與服務(wù)能力的載體。因此，現(xiàn)代零售企業(yè)的營銷模式，必須是“經(jīng)營商品”與“經(jīng)營客戶”雙引擎驅(qū)動�！翱蛻魻I銷”必須是大型零售集團企業(yè)級的戰(zhàn)略行為。

——北京富基旋風科技有限公司

作者供稿 原文刊登在 《計算機世界》