首頁(yè) > 在2001年10月的那個(gè)年代，導(dǎo)入CRM這樣一種管理理念和管理工具是需要有遠(yuǎn)見(jiàn)和膽略的，而深圳招商地產(chǎn)就是這樣一個(gè)敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，當(dāng)我們總結(jié)招商實(shí)施CRM的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)時(shí)，我以為缺乏整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，可能是其中最大的不足，其實(shí)，不僅是招商地產(chǎn)，深圳地產(chǎn)界的"中海地產(chǎn)"、"金地集團(tuán)"、"華僑城地產(chǎn)"在導(dǎo)入CRM的時(shí)候，都存在缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題。
為什么會(huì)普遍出現(xiàn)對(duì)于CRM戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重不足，或者是這些地產(chǎn)企業(yè)從一開(kāi)始就忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題呢？原因還是在于當(dāng)時(shí)的大環(huán)境，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，將CRM理念推進(jìn)的企業(yè)里并且被接受，其背后是和它有關(guān)的IT廠商在推動(dòng)，房地產(chǎn)企業(yè)并不例外。包括我本人也是通過(guò)ORACLE、SAP、SIEBEL等國(guó)際化的IT廠商的教育，才漸漸地認(rèn)識(shí)到CRM的。例如，招商地產(chǎn)建設(shè)CRM系統(tǒng)的重任就是落實(shí)在IT經(jīng)理徐國(guó)強(qiáng)的身上，因?yàn)樾熵?fù)責(zé)整個(gè)公司的信息化系統(tǒng)管理工作。徐國(guó)強(qiáng)向CRM廠商和咨詢公司提出有什么經(jīng)驗(yàn)可以供房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施CRM時(shí)值得借鑒，但是得到的回答很不理想，幾乎沒(méi)有廠商涉足過(guò)房地產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，他感到有兩點(diǎn)體會(huì)：CRM業(yè)界關(guān)于房地產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)幾乎沒(méi)有，再就是房地產(chǎn)企業(yè)本身在信息化方面的應(yīng)用也比較弱。招商地產(chǎn)營(yíng)銷中心助總嚴(yán)世平說(shuō)，"剛開(kāi)始的時(shí)候我們確實(shí)對(duì)CRM了解地不多，但是現(xiàn)在不同了，經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐我們明白了很多東西，也有很多教訓(xùn)。我們和廠商說(shuō)，開(kāi)始的時(shí)候使我們聽(tīng)你們的，現(xiàn)在變了，你們也要聽(tīng)我們的了。"這就是當(dāng)時(shí)中國(guó)房地產(chǎn)CRM導(dǎo)入的大環(huán)境。
現(xiàn)在藍(lán)光要導(dǎo)入CRM的時(shí)候，就不應(yīng)該摸著石頭過(guò)河了，就要從招商地產(chǎn)等先行者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中吸取對(duì)自己有價(jià)值的營(yíng)養(yǎng)，為自己所用。由于招商地產(chǎn)導(dǎo)入CRM是IT部門驅(qū)動(dòng)，而實(shí)施CRM又僅僅局限在營(yíng)銷中心一個(gè)部門，所以沒(méi)有應(yīng)有的權(quán)威和力量能夠從整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度，從貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的角度來(lái)思考問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)造成只考慮了營(yíng)銷中心這個(gè)點(diǎn)，而忽略了整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)性；只考慮了IT的實(shí)現(xiàn)，而忽略了IT所不能實(shí)現(xiàn)的地方應(yīng)該如何來(lái)解決；只考慮當(dāng)前的預(yù)算限制，而缺乏中長(zhǎng)期的資源配置；只考慮了購(gòu)房者客戶，而忽略了企業(yè)內(nèi)部客戶、供應(yīng)商、合作伙伴以及其他利益相關(guān)者，所以，招商地產(chǎn)的CRM導(dǎo)入，其先天就存在著很多局限性。
而藍(lán)光集團(tuán)則不同，首先是導(dǎo)入CRM的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自集團(tuán)的總裁楊鏗，而不是某一個(gè)業(yè)務(wù)部門，或者是IT部門。在藍(lán)光集團(tuán)，CRM被列為2004年的總裁工程（2005年仍然繼續(xù)），理念思想準(zhǔn)備、組織人員保障、資源配置支持都是很充分的。我曾經(jīng)當(dāng)面問(wèn)過(guò)楊總："藍(lán)光做CRM，到底是真做，還是炒作。如果是真做的話，楊總首先就要有變革意識(shí)、投入意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)CRM做得不好就是不敢變革，抱著原來(lái)的流程和組織架構(gòu)不放，因?yàn)橐蛔兙蜁?huì)觸動(dòng)一些人的利益，就會(huì)有人跳出來(lái)反對(duì)；再就是做CRM需要有資源的投入，包括時(shí)間、人力和財(cái)力；第三就是風(fēng)險(xiǎn)，CRM只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程才能發(fā)揮出價(jià)值。"
楊總回答說(shuō)："藍(lán)光是個(gè)民營(yíng)企業(yè)，我沒(méi)有必要通過(guò)CRM去做秀，去炒作。我是認(rèn)識(shí)到CRM在未來(lái)的重要性才去做的，對(duì)于藍(lán)光而言，投入的問(wèn)題最好辦，一句話，花錢就是了；組織保證也容易，下個(gè)文件成立個(gè)部門就行了；人也好說(shuō)，去招聘嗎。我認(rèn)為這都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是人的腦殼，你是不是認(rèn)識(shí)到CRM對(duì)你的工作至關(guān)重要，你是不是應(yīng)該從為客戶帶來(lái)價(jià)值的角度思考問(wèn)題，不解決腦殼的問(wèn)題，其他都很難起作用。"
所以，藍(lán)光集團(tuán)CRM的起點(diǎn)就是大規(guī)模的理念宣灌，然后是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略展開(kāi)的整體CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，而CRM軟件系統(tǒng)的導(dǎo)入則是放在最后階段進(jìn)行。我看過(guò)楊總在四川大學(xué)MBA班上聽(tīng)一個(gè)英國(guó)老師CRM課時(shí)的筆記，上面記著楊總對(duì)于CRM的一些思考，楊總說(shuō)那堂課讓他感到頭腦一下子開(kāi)闊了很多，一旦企業(yè)做成具有CRM理念的那類企業(yè)，你的發(fā)展是誰(shuí)也擋不住的，當(dāng)時(shí)他就有一種按捺不住且躍躍欲試的興奮和沖動(dòng)。
作者供稿 CTI論壇編輯
