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WTO在各行各業(yè)都吹響了激烈市場(chǎng)競爭的前號，尤以銀行、證券、保險三大金融行業(yè)為最。各種“鐵老大”、“電老大”們臉上開(kāi)始掛上微笑，“顧客就是上帝”、以客戶(hù)為中心被提升到前所未有的高度。而在金融這塊最先被放進(jìn)鯰魚(yú)的池塘里，大家已經(jīng)在談?wù)摗坝袃r(jià)值的客戶(hù)才是上帝”，調用最先進(jìn)的IT技術(shù)手段來(lái)發(fā)現并特別服務(wù)于這部分最有價(jià)值的客戶(hù)。管理客戶(hù)關(guān)系的CRM技術(shù)更恰當地說(shuō)起來(lái)應該是“客戶(hù)價(jià)值管理（CVM）”。
現在金融行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第二個(gè)信息化建設的高潮。三數年前，銀行等在國家組織下已經(jīng)開(kāi)始大規模地進(jìn)行先進(jìn)IT技術(shù)的應用。現在第二次建設高潮的主要內容有三：第一是數據大集中；第二是為網(wǎng)絡(luò )金融服務(wù)做探索、試點(diǎn)和準備；第三是進(jìn)一步運用IT技術(shù)，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，提高效益，防范風(fēng)險。美洲銀行的顧女士說(shuō)：“金融企業(yè)的風(fēng)險防范是最重要的問(wèn)題。在美洲銀行這是我們最先要考慮的。但我感覺(jué)目前國內銀行在這方面考慮得還不夠，工具方法上也不足夠有力。良好的CRM系統是必要的。”
以銀行為例，關(guān)鍵就是要把以前以銀行產(chǎn)品為中心，銀行內部以帳戶(hù)為中心真正轉換為以客戶(hù)為中心。以前在銀行內部存折和銀行卡都歸屬不同部門(mén)管理，所以顧客的通存通兌都存在問(wèn)題。
金融行業(yè)小跑著(zhù)去與國際標準接軌。面臨的挑戰太多了，例如健全立法，發(fā)展個(gè)人資信的評估，缺乏高級管理人才等等。由于“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”的問(wèn)題，金融機構之間的界限將被打破，所以將來(lái)銀行的對手也可能是證券、保險公司。業(yè)界龍頭花旗銀行現在已經(jīng)是一個(gè)巨大的“金融百貨公司”，根據客戶(hù)需求提供幾乎所有金融服務(wù)。
總的說(shuō)來(lái)，對客戶(hù)的爭奪是競爭的關(guān)鍵。一直以來(lái)，“二八定律”被廣為引用，但是花旗銀行最近甚至發(fā)現他們10%的客戶(hù)創(chuàng )造了80%的價(jià)值。這10%或者20%最有價(jià)值的客戶(hù)在哪里，他們需要什么是金融機構工作的指南。
以數量分析為基礎的決策手段已經(jīng)比較成熟，也就是我們常說(shuō)的CRM。在最近的“CRM在金融”大型研討會(huì )上，許多業(yè)界專(zhuān)家對金融行業(yè)的現狀、面臨挑戰和整合的CRM策略都有比較充分的討論。
CRM策略何為
北美洲金融專(zhuān)業(yè)工作者協(xié)會(huì )主席于江帶領(lǐng)該協(xié)會(huì )的眾多華人金融專(zhuān)家在會(huì )上做了很多精彩的發(fā)言，主題是關(guān)于企業(yè)的CRM策略。
現在金融行業(yè)在數量分析之上進(jìn)行決策已經(jīng)有了良好的技術(shù)基礎：首先以電訊技術(shù)為核心進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò )通信的革命；第二以數據庫為核心的數據處理技術(shù)已經(jīng)成熟；第三金融領(lǐng)域的現代數量分析手段充分發(fā)達。
美國信貸技術(shù)公司總裁王征宇對CRM、CRM策略的構成有很好的圖解。CRM由經(jīng)濟數理分析、營(yíng)銷(xiāo)運籌管理和“個(gè)人化的對待”三部分構成，三部分的交叉就是企業(yè)的CRM策略。企業(yè)的CRM策略落腳點(diǎn)在客戶(hù)的價(jià)值上；最基礎的部分是軟硬件的投資建設；往上一層是確定有效數據，同時(shí)清除無(wú)效數據；然后系統要自動(dòng)進(jìn)行基礎的分析；之后要人工進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析；最后金融企業(yè)才能確定自己的市場(chǎng)行動(dòng)方案，做出投資回報分析。
大家都在說(shuō)“CRM是營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念”。現在在美國任何IT公司想賣(mài)出自己的CRM產(chǎn)品一定要拿出一份6個(gè)月（或其他時(shí)間期限）的IT投資收益率報告，中國市場(chǎng)上現在還做不到這個(gè)水平，但用戶(hù)在上CRM之前一定要明確該CRM方案能否回答你如下五個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是客戶(hù)、誰(shuí)是帶來(lái)最大利潤的客戶(hù)？正在贏(yíng)得或失去的是什么客戶(hù)？這種客戶(hù)的變動(dòng)對企業(yè)的贏(yíng)利有什么影響？客戶(hù)的構成如何，怎樣才能更加優(yōu)化？核心客戶(hù)在哪里，如何針對他們，從而提升所有客戶(hù)的整體價(jià)值？
銀行紛爭中間業(yè)務(wù)
銀行的主要業(yè)務(wù)可以分為前端業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)。前端業(yè)務(wù)主要指的是儲蓄等顧客到儲蓄所辦理的業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)主要控制在中資銀行手里，因為前端業(yè)務(wù)競爭拼的是人力、網(wǎng)點(diǎn)和資源，要比儲蓄所多肯定是中資銀行有優(yōu)勢。但是前端業(yè)務(wù)極其耗費資源，成本非常高，銀行很難從中賺錢(qián)。再說(shuō)國際業(yè)務(wù)，99%控制在外資銀行手里，這種局面在中國加入WTO之前就已經(jīng)形成，以后中資銀行要在國際業(yè)務(wù)上與外資銀行競爭也比較困難。
競爭的焦點(diǎn)在于中間業(yè)務(wù)，這也是銀行最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。中間業(yè)務(wù)的是不通過(guò)儲蓄所進(jìn)行的業(yè)務(wù)，最典型的就是信用卡業(yè)務(wù)。要做好信用卡業(yè)務(wù)，最關(guān)鍵的就是個(gè)人資信制度的發(fā)展健全。實(shí)時(shí)掌控顧客信息，銀行才能進(jìn)行合適的市場(chǎng)行動(dòng)，鼓勵“好”客戶(hù)多消費多透支，從而收取更多傭金；同時(shí)防范風(fēng)險，及時(shí)剔除資信差的顧客。
中工農建四大國有商業(yè)銀行是中國銀行業(yè)的主力軍。其資產(chǎn)要占中國銀行總資產(chǎn)的90%，而從業(yè)人員要占到95%。現在它們也都有借記卡等準信用卡服務(wù)。但要談到個(gè)人資信庫的發(fā)展，說(shuō)“剛起步”都勉強。銀行沒(méi)有可供進(jìn)行資信分析的有效數據庫，顧客申領(lǐng)信用卡時(shí)，銀行考核顧客“可信度”憑的是單位證明，而非“個(gè)人”信用。在信貸消費等業(yè)務(wù)進(jìn)行中也存在很多問(wèn)題。最近中央電視臺播報了發(fā)生在上海的一條消息：上海某大商場(chǎng)的電視、計算機等耐用消費品以前可以進(jìn)行顧客信貸消費，分期還款，銷(xiāo)售情況很好。現在幾大銀行都紛紛停止了這種小額信貸，商場(chǎng)的銷(xiāo)售額大幅下降。銀行這樣做的原因是很多顧客拖欠還款，造成了大量呆壞帳；而且銀行業(yè)務(wù)員要管理這些信貸也很困難，人力成本太高，從小額貸款中的獲利不足以支撐。銀行出臺的新規定是以后只給教師、公務(wù)員、公安系統職工等人群發(fā)放小額貸款，如果個(gè)人拖欠還款，銀行還可以找到單位，以降低信貸的風(fēng)險。
CRM系統良好運轉起來(lái)以后能解決這些問(wèn)題。實(shí)時(shí)系統和離線(xiàn)分析系統結合起來(lái)，顧客的歷史和行為數據皆有有序的記載，并且方便調用，IT系統還能進(jìn)行初步的分析。銀行在風(fēng)險管理的方法和能力上將更為有力。首先一個(gè)業(yè)務(wù)員將能管理更多客戶(hù)，可能由現在的10個(gè)、20個(gè)發(fā)展到能管理上千個(gè)。其次銀行能做到“一對一營(yíng)銷(xiāo)”，例如現在在美國針對每個(gè)不同顧客的汽車(chē)貸款，利率都不一樣（當然，利率的浮動(dòng)還需要政策的允許）。這樣能吸引最有價(jià)值的客戶(hù)多消費。
證券業(yè)真的需要CRM？
證券業(yè)如何進(jìn)行CRM建設也是討論很多的問(wèn)題，但是在建設之前，首先我們可能要問(wèn)一句：證券業(yè)真的需要CRM嗎？IT建設的巨額投資能收回來(lái)嗎？王征宇在研討會(huì )上語(yǔ)出驚人，說(shuō)：證券并不是適合建設CRM的行業(yè)。他認為企業(yè)上CRM有兩個(gè)先決條件：第一是有海量的數據，有數據的積累；第二是行業(yè)具有相當程度的競爭，能通過(guò)CRM的運行在競爭中提高企業(yè)的市場(chǎng)份額，從而收回投資。投資都講求收益，CRM建設的投資并非小數目，沒(méi)有足夠激烈競爭的行業(yè)不用上CRM，例如賣(mài)“三高（三大男高音）演唱會(huì )”的門(mén)票，已經(jīng)供不應求，就沒(méi)有必要在投資一個(gè)IT系統來(lái)分析客戶(hù)的需要，否則投資難以收回。從某種角度來(lái)說(shuō)，證券行業(yè)中營(yíng)業(yè)部抓住了幾個(gè)大戶(hù)就完成了抓住核心客戶(hù)的目的，也就抓住了80%的價(jià)值，所以做CRM不應盲目上馬。
創(chuàng )智公司目前正在國泰君安北京知春路營(yíng)業(yè)部進(jìn)行CRM項目的分析、建模、建設，當時(shí)項目負責人——國泰君安知春路營(yíng)業(yè)部客服中心副經(jīng)理陳兵也在現場(chǎng)，提出了相反的意見(jiàn)。強調他們十分急需CRM中的數據挖掘功能。證券再不是跟幾個(gè)大戶(hù)吃吃飯，就能完成銷(xiāo)售任務(wù)那么簡(jiǎn)單。
應該說(shuō)證券行業(yè)對CRM的需求是與券商自己的業(yè)務(wù)發(fā)展階段相聯(lián)系的。隨著(zhù)券商也逐漸走向提供綜合業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)，交易傭金也不再由法規保證，逐步將不再是券商的主要收入來(lái)源，“大戶(hù)”的范圍在變化，可能證券將更加需要CRM。
沒(méi)有CRM不“保險”
相對而言，保險是一個(gè)急需上CRM的行業(yè)。競爭異常激烈；也不像證券那樣有明顯的大戶(hù)、散戶(hù)之分，客戶(hù)眾多，數據量龐大；是一個(gè)靠數據、靠人之間的關(guān)系做生意的行業(yè)。
中資保險公司中，人保、太平洋和平安三家是行業(yè)龍頭，三家加起來(lái)財產(chǎn)險的份額現在占市場(chǎng)總量的98%，壽險的份額占96%。以前一直采用傳統方法經(jīng)營(yíng)，而外國保險公司進(jìn)入市場(chǎng)后，中資保險公司勢必面臨又一次生死存亡挑戰。
保險業(yè)為什么非做客戶(hù)關(guān)系管理不可？以車(chē)險這種占財產(chǎn)險收入可能高達60%以上的險種來(lái)說(shuō)，第一次購車(chē)通常由售車(chē)的銷(xiāo)售替顧客決定了一家公司的車(chē)險；而當后續每滿(mǎn)一年時(shí)的續保，則可能是顧客去做車(chē)輛檢查，在監理機關(guān)對面找到的一家價(jià)格最便宜的保險公司。因為目前各家保險公司讓客戶(hù)感受到的服務(wù)沒(méi)有什么差異，所以?xún)r(jià)格就成為了最主要的選擇標準。
這也是造成車(chē)險客戶(hù)每年流失率可能高達二至四成的原因。于是企業(yè)付出了更高的傭金以使汽車(chē)銷(xiāo)售員爭取來(lái)更多的新客戶(hù)，殊不知服務(wù)部門(mén)對收入的影響更大于銷(xiāo)售部門(mén)，服務(wù)好能留住更多的老客戶(hù)。當然顧客出車(chē)禍的比例是非常小的，保險公司要在平時(shí)展現自己的服務(wù)水準。試問(wèn)有多少保險公司做到了在顧客投保一個(gè)星期內打個(gè)電話(huà)問(wèn)候，同時(shí)在第一個(gè)月、第一季度再次與顧客聯(lián)絡(luò )，并且不讓顧客厭煩。當臺風(fēng)、大雪等突發(fā)事件發(fā)生之后，車(chē)險公司是否主動(dòng)與顧客聯(lián)絡(luò )，告訴顧客應用的權益或協(xié)助安排檢修。很多保險公司無(wú)法進(jìn)行深一層的客戶(hù)關(guān)系管理，往往因為缺乏客戶(hù)數據。很多客戶(hù)數據是經(jīng)由交往互動(dòng)的，不只是計算機中保存的投保時(shí)填寫(xiě)的保單資料，保險公司應能根據不斷變化的情況給顧客提供相應的服務(wù)。
保險這種服務(wù)業(yè)，是一種“人的事業(yè)”、“關(guān)系的事業(yè)”，一旦與客戶(hù)建立了親密的關(guān)系，就等于擁有了無(wú)限的資產(chǎn)。不但是賣(mài)車(chē)險，也能輕而易舉地賣(mài)出其他的險種。
分支與綜合集團的CRM策略
在經(jīng)歷“混業(yè)經(jīng)營(yíng)”、業(yè)務(wù)交叉、增值服務(wù)等種種發(fā)展之后，銀行、證券和保險將來(lái)的行業(yè)區分不大。金融企業(yè)主要的模式有分支機構和金融控股公司（集團化的公司）兩部分。艾克國際科技公司COO黃祥徽分析了兩種角色的CRM思考范圍與方向。
分支機構面臨三大挑戰：第一是如何與鄰近的其他分支區隔。相當多的分行、營(yíng)業(yè)部集中在同一區域，大家的服務(wù)都同質(zhì)。第二是對客戶(hù)了解不夠。第三是員工都明白要走出去主動(dòng)與客戶(hù)接觸，但是不知道該找誰(shuí)。
分支機構推行CRM時(shí)就應該首先對客戶(hù)分級，屏棄傳統的以存款多少的分級辦法，按客戶(hù)在所有金融商品上的綜合貢獻來(lái)對客戶(hù)分級。第二根據“客戶(hù)貢獻”和“客戶(hù)周轉率”兩個(gè)要素對不同等級的客戶(hù)采取不同策略，高貢獻高周轉率的客戶(hù)最重要，要幫助他更有效率地理財，傳遞快速、立即的市場(chǎng)消息給他；對于高貢獻低周轉的客戶(hù)，應考慮如何刺激他的理財需求，活用存款；而低貢獻高周轉的顧客很可能讓銀行賠錢(qián)，可以鼓勵他多用自動(dòng)化系統，以降低服務(wù)成本。
當掌握了個(gè)別客戶(hù)的特性與需求之后，在如何執行CRM上可以分為主動(dòng)出擊和被動(dòng)處理兩種辦法：主動(dòng)出擊應制定一套作業(yè)準則，并以計算機系統來(lái)控管。制定客戶(hù)涵蓋排程，訂出不同等級的客戶(hù)多久聯(lián)系一次，當外在因素（如利率降低）變動(dòng)會(huì )影響什么金融產(chǎn)品，所以應及時(shí)聯(lián)絡(luò )哪些客戶(hù)讓其調整投資組合。處理完排程后，業(yè)務(wù)員剩余的時(shí)間可拿來(lái)執行特定項目的推廣與銷(xiāo)售，進(jìn)一步增加收入。如果被動(dòng)處理，應制定一個(gè)好的規則，并輔以計算機系統，記錄并處理客戶(hù)上門(mén)時(shí)的詢(xún)問(wèn)，當客戶(hù)真打算購買(mǎi)時(shí)采用SCV（單一客戶(hù)視野）將客戶(hù)資料與后端大計算機交易整合，使理財人員可以直接下單以避免客戶(hù)猶豫。
而集團則應進(jìn)行客戶(hù)信息的匯整與共享；綜合分析；以及客戶(hù)接觸或行銷(xiāo)的發(fā)動(dòng)。在信息匯整中要使用標準化價(jià)值衡量單位，把單一企業(yè)（證券、基金、保險公司或銀行）的金融產(chǎn)品統一計算，從而把客戶(hù)價(jià)值標準化；其中客戶(hù)貢獻和客戶(hù)可用財務(wù)能力兩種單位必須分出來(lái)，以描述客戶(hù)現階段的重要性并推斷其潛力；另外要注意家庭或關(guān)系人的匯整，從而完整地檢視一個(gè)家庭的消費能力。金融控股公司在客戶(hù)接觸點(diǎn)的設計上很關(guān)鍵，必須有分有合。作業(yè)處理上考慮到個(gè)別企業(yè)的營(yíng)運效率，但是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間可以合起來(lái)提供個(gè)別客戶(hù)策略。如果CRM做得好，客戶(hù)可能因一個(gè)行動(dòng)產(chǎn)生另一金融企業(yè)的產(chǎn)品需求，這個(gè)綜合效益將是巨大的。
