首頁 > “開始的時候我看到CRM失敗的案例那么多，不敢隨便就接下這個項目。不過做到今天我發(fā)現(xiàn)，CRM確實是一個管理項目。”清華同方人工環(huán)境有限公司（簡稱清華人環(huán)）CRM項目負(fù)責(zé)人馬茵名片上印的職務(wù)很有意思，是“管理者代表、高級工程師”。
發(fā)現(xiàn)“短板”
清華同方人工環(huán)境有限公司主要從事中央空調(diào)的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。在過去的幾年，中國高速發(fā)展的建筑業(yè)為中央空調(diào)提供了巨大的發(fā)展空間，尤其是1997年戶式中央空調(diào)的出現(xiàn)，更是成就了清華人環(huán)的飛速發(fā)展。
但是這幾年來，國外廠商的進(jìn)入給中國中央空調(diào)市場帶來了很大的沖擊。而在戶式中央空調(diào)市場，由于相比之下市場進(jìn)入門檻較低，很多廠商都進(jìn)入了這個市場，包括國外廠商、國內(nèi)原家用空調(diào)器廠商、中央空調(diào)廠商、空調(diào)配套廠商等，競爭十分激烈。這些都給清華人環(huán)帶來了巨大的競爭壓力。
不過，清華人環(huán)的產(chǎn)品問題并不大，這主要跟清華人環(huán)的背景有關(guān)。清華人環(huán)脫胎于清華大學(xué)暖通空調(diào)專業(yè)，其風(fēng)冷式中央空調(diào)產(chǎn)品在國內(nèi)廠商中處于絕對優(yōu)勢。
清華人環(huán)的問題，在于管理。公司規(guī)模尚小時，組織結(jié)構(gòu)、人員分工清晰，工作流程簡潔，人員溝通順暢。但是幾年來的飛速發(fā)展，使公司的管理層次與管理輻度以不成比例的非線性方式增長，企業(yè)戰(zhàn)略、競爭策略、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、人員分工、業(yè)務(wù)流程、人員溝通、績效考核等管理問題陸續(xù)浮出水面。
而相比之下，競爭對手們的優(yōu)勢更多是體現(xiàn)在管理上。尤其是原家用空調(diào)廠商，他們是中國所有產(chǎn)業(yè)中最為活躍、管理最為先進(jìn)的一部分，他們的市場、渠道、售后服務(wù)都非常完善。
“管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘短板’，阻礙了清華人環(huán)發(fā)展。”馬茵回憶說。為了補(bǔ)齊“短板”，近幾年，公司陸續(xù)在財會、物流領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了管理手段電子化，通過了ISO9000認(rèn)證。
但是，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決所有的問題。作為擁有約500名經(jīng)銷商、200名直銷代表的銷售組織，公司在銷售過程、合同管理等前端經(jīng)營活動中產(chǎn)生海量信息，需要管理起來。由于中央空調(diào)事業(yè)部的項目規(guī)模大、周期長，如何良好協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)預(yù)期之間的關(guān)系一直是個難題。尤其是對于戶式空調(diào)事業(yè)部而言，針對客戶對象分散的情況，如何進(jìn)行眾多銷售、辦事處、服務(wù)人員之間的協(xié)同管理同樣是廠商的當(dāng)務(wù)之急。
比如說，公司管理層大部分是從銷售一線中成長起來的，多年的銷售工作經(jīng)歷使他們掌握了銷售工作的較深的原則，對本行業(yè)、本職工作有了很深的感悟力、理解力，但是很難提升整個公司團(tuán)隊的理解力、執(zhí)行力，將工作做到準(zhǔn)確、到位。
另外，由于一線信息沒有很好地整合，管理層在做決策的時候，基本上靠的是經(jīng)驗和直覺，而沒有數(shù)據(jù)根據(jù)。
梳理流程
如果直接上ERP，利用ERP的管理思想，就有可能解決所有的這些管理問題。但是，在當(dāng)時的情況下，馬茵感覺這樣的難度太大——公司的信息化基礎(chǔ)還不能達(dá)到上ERP的要求，而且公司的發(fā)展速度太快，也不適合上ERP。
2002年4月，在參加了TurboCRM舉辦的高級經(jīng)理人公開課，掌握了一些CRM知識后，馬茵感覺CRM比較適合清華人環(huán)的實際情況。當(dāng)月，清華人環(huán)就與TurboCRM簽訂了CRM購買實施協(xié)議。
對清華人環(huán)來說，項目的實施最重要的幫助是理順流程，提升管理水平。因此在項目實施之前，清華人環(huán)在實施顧問的幫助下，對業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行了一次全面的梳理。
在客戶信息管理方面，先從客戶信息共享、精確的客戶分類、客戶決策樹三方面進(jìn)行第一步的提升，然后從動態(tài)的客戶交往記錄管理、銷售費用客戶對象化、以豐富的交易財務(wù)數(shù)據(jù)識別客戶價值、客戶生命周期管理進(jìn)行第二步的提升，從而實現(xiàn)精細(xì)、深度、全方位的客戶管理目標(biāo)。
在渠道管理方面，從渠道全方位資料共享、渠道聯(lián)絡(luò)關(guān)懷的角度進(jìn)行，這有助于渠道體系的建設(shè)和渠道能力的評估。
針對清華人環(huán)缺乏立項前的資料的實際情況，咨詢顧問建議他們增加銷售機(jī)會管理，這有助于銷售管理者衡量市場潛力和銷售機(jī)會跟進(jìn)的條件，同時為管理層審批立項時提供更多的參考信息進(jìn)行項目風(fēng)險與收益評估，使立項決策更為有效、理性。
銷售過程管理方面，將原有“結(jié)果管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程管理”，同時加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)同、跨部門跨地域協(xié)同、項目費用管理。
在訂單/執(zhí)行過程管理方面，建議加強(qiáng)計劃管理、部門交接管理，關(guān)鍵環(huán)節(jié)責(zé)任到人，相關(guān)職能部門相互監(jiān)督，將回款額列為重要的考核指標(biāo)。
初見成效
通過整體營銷業(yè)務(wù)的精細(xì)梳理，從而改善業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)企業(yè)的市場銷售能力，同時提高客戶服務(wù)的層次。雖然項目才剛剛交付使用，但是已經(jīng)從很多地方解決了管理的難題。
通過信息系統(tǒng)，公司的綜合管理部門能夠及時掌握一線的工作情況，得到來自一線的量化信息，每做一個決定，都有量化的數(shù)據(jù)作為參考。而對一線的人員來說，也借此快速與總部溝通，在需要的時候快速獲得總部的支持。
比方說，過去銷售人員對客戶的信息，都是自己做筆記，其信息也基本上掌握在個人手上。一旦人員流動，客戶資源就很容易流失。而實施CRM以后，銷售人員從客戶接觸開始，經(jīng)不斷互動的銷售過程，至合同管理、應(yīng)收款管理，整個過程的信息實現(xiàn)完整、準(zhǔn)確、及時的收集，以及在公司允許范圍內(nèi)的共享。
根據(jù)CRM管理思想，在訂單/執(zhí)行過程管理方面，加強(qiáng)了計劃管理、部門交接管理，。過去業(yè)務(wù)人員簽完一個合同以后，客服部門由于沒有得到相應(yīng)的信息，客服人員經(jīng)常到客戶那里準(zhǔn)備調(diào)試，結(jié)果客戶還沒有做好準(zhǔn)備，只好白跑一趟。而現(xiàn)在銷售訂單簽訂之后，系統(tǒng)內(nèi)生成訂單，總部客服管理部經(jīng)理可以查詢此訂單與客戶，有利于制定客服部門的服務(wù)計劃以及監(jiān)督各地客服中心的服務(wù)工作。設(shè)備安裝到位后，當(dāng)?shù)劁N售中心經(jīng)理在確認(rèn)相關(guān)款項入賬之后，在系統(tǒng)中發(fā)出調(diào)試反饋通知并分配客戶給當(dāng)?shù)乜头行慕?jīng)理。客服中心經(jīng)理可以查詢訂單。這樣，就減少了不必要的麻煩，把被動服務(wù)轉(zhuǎn)變成主動服務(wù)。
展望前程
“CRM上線以后，我們項目組的空間特別大，最起碼這兩三年有干不完的活。”對馬茵來說，現(xiàn)在系統(tǒng)能把數(shù)據(jù)整合起來，只是萬里長征的第一步。相對于競爭對手，能夠使管理成為自己的“長板”，清華人環(huán)這樣僅僅是將“短板”補(bǔ)齊，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
公司內(nèi)部管理起來以后，馬茵還想通過CRM系統(tǒng)把合作伙伴也管理起來。面對現(xiàn)在競爭越來越激烈的市場，還希望能夠把競爭對手管理也建立起來。這樣，公司在面對競爭對手的時候，就能夠知己知彼，增加獲勝的幾率；或者在自己不擅長的項目面前，干脆就直接放棄，減少投入成本。
下一步，馬茵希望在系統(tǒng)經(jīng)過半年左右的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)與數(shù)據(jù)積累后，在全公司擴(kuò)充CRM應(yīng)用的范圍，引入并實施決策分析系統(tǒng)，從各種維度進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，建立價值金字塔，劃分出客戶、伙伴的價值等級，為公司決策層提供決策依據(jù)。
再下一步，在使用系統(tǒng)1至2年后，公司能夠按照價值等級配置公司資源，按照客戶與市場需求規(guī)劃并提供產(chǎn)品與服務(wù)，讓客戶為公司持續(xù)創(chuàng)造價值，初步轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹楹诵摹钡默F(xiàn)代企業(yè)。
而且，即使將所有這些問題都解決了，馬茵的管理工作也遠(yuǎn)未完成。比如說，盡管CRM系統(tǒng)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)情況生成工作報告作為業(yè)績考核的依據(jù)，但是完善的績效考核體系遠(yuǎn)不止于此。
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