惠普：業(yè)務合作是不二之選

企業(yè)目標：
　　不久之前惠普的CRM系統(tǒng)還是一團亂，數(shù)據(jù)冗余，知識庫眾多，對合作伙伴的了解前后矛盾。這家公司希望標準化自己的CRM解決方案，整合數(shù)據(jù)，為客戶提供各渠道間的無縫體驗使他們和為數(shù)眾多的企業(yè)合作伙伴網(wǎng)絡保持滿意。度量標準能夠幫助企業(yè)確定自己是否達成了目標并成為連接合作伙伴滿意度和客戶滿意度的重要紐帶。
　　可能人們會覺得惠普無處不在，他們也的確是這樣，但是事實上它“只占有印刷市場3％的份額”，惠普的營銷副總Mike Overly說。每年都有大量的消費者和企業(yè)與惠普有著業(yè)務聯(lián)系，他們中大多數(shù)都是通過企業(yè)業(yè)務合作伙伴和第三方渠道進行的。
　　“我們有大約2,000名內部電話銷售人員。我們擁有50萬左右得合作伙伴，超過75％，78％和80％的業(yè)務是通過合作伙伴，渠道合作開展的，一切進展都很順利，”O(jiān)verly說。“而合作伙伴，我們開始將之定義為一家Best Buy，你以消費者的身份走入商店，購買打印機，墨盒，紙張和數(shù)碼相機等等。”
　　那為客戶呈現(xiàn)出許多接觸點，而企業(yè)則無法對這些接觸點進行直接控制。的確，惠普在CRM上進行了投資。“我們的問題遠不是有沒有足夠的工具？”我們已經有了太多的工具，我們有許多客戶信息。我們的問題在于信息總是無法集成起來”，Overly說。 “我們有許多自行開發(fā)的工具，我們也可以轉向SalesLogix，Oracle，或者Siebel，以及其它任何我們能想到的。我們可以擁有抑或已經擁有他們，那正是我們的出發(fā)點。”
　　該企業(yè)“在Siebel的基礎上對那兩個平臺進行標準化，”他說。
滿意的合作伙伴就等于滿意的客戶
　　該企業(yè)希望對合作伙伴滿意度進行度量。“那是我們的關鍵度量指標之一，不過只有從將之與客戶滿意度結合起來的觀點出發(fā)它才有真正意義，”O(jiān)verly說。“因此我們的現(xiàn)狀就是近50萬的合作伙伴都非常滿意而另一方面客戶卻并不滿意，”這樣問題就出現(xiàn)了。“我們致力于集成合作伙伴策略和滿意度，這項工作的成功與否最終將影響到的是客戶。我們有些客戶的接觸點僅限于供應商。”
　　該企業(yè)不僅需要把來自客戶和各個接觸點的知識組織和集中起來，更需要有適當?shù)牧鞒虒χ�識進行評估，“這樣當你得到了知識之后就能在此基礎上實現(xiàn)智能化，”O(jiān)verly說。
　　HP把重點放在傳統(tǒng)的前端辦公上。 “因此營銷，直銷人員，15,000位銷售代表，我們聯(lián)絡中心的2,000位代表和我們的合作伙伴以及合作伙伴中的特殊群體，我們側重于面，”O(jiān)verly說。 “在剛開始的時候，我們對合作伙伴的了解總是前后不一致，你到處都可以聽到這種聲音。我們對我們所稱的合作伙伴并沒有一個共通的認識。在某樁具體交易中的合作伙伴在另外一宗交易中可能就成了競爭對手。在我們的業(yè)務中沒有絕對。”
　　這家企業(yè)除了CRM和PRM之外還采用了Accenture，Deloit，Cap Gemini等系統(tǒng)整合業(yè)者的產品，取得的效果有好有壞。“你花費幾百萬，然后又幾百萬，然后再幾百萬的美金，得到的結果有些讓你覺得一無所獲。而另外一些時候你感覺良好，”O(jiān)verly說。
　　Overly提到自己的企業(yè)在改上整體客戶體驗上所做的努力取得了成功，他們在整個企業(yè)內推行水平化流程和委托。度量標準，同樣也起了非常重要的作用。 “度量標準實際上就是工作的保證。我的推理是如果你在組織團體內部實行配額，你就可以保證自己的工作質量，” Overly說。 “如果你領薪水和獎金，而獎金中有60％建立在橫向成功的基礎上。因此這些執(zhí)行人員們都對流程中的一個或幾個負責，并且他們獎金中的一大部分來自于此，兩者相關性很大。
　　該企業(yè)每年抽調大約2.5億美元資金用于CRM和PRM，“我們的成本是是巨大的，因此從規(guī)律上來說股東運作成本的降低對我們十分重要，”O(jiān)verly說。
突飛猛進
　　這家企業(yè)現(xiàn)在可以說99％達到了一致，他補充說。不過這是一場艱難的戰(zhàn)斗。“我們專注的地區(qū)很多，有歐洲，美洲，亞洲太平洋地區(qū)和日本，在那兒他們開始區(qū)分自己的業(yè)務能力，那些正是我們作為一家企業(yè)希望能夠做的，并且他們把從合作伙伴和客戶那里聽來的信息結合起來，”O(jiān)verley說。“因此他們傾聽的事情也正是對其客戶和合作伙伴非常重要的事情。他們歷經的流程有很強的地域針對性。我們要把這些流程虛擬地結合起來，努力合理化并按優(yōu)先次序對待各個區(qū)域，而這些方面正是我們之前就已經認識到的：每個人都是一貫的不一致的，不是嗎？”
　　這個流程有助于人們達成一致。 “我們進行識別利益的流程，同時對合作伙伴和惠普。這，對我們來說是相當重要的，因為很顯然我們不可能一蹴而就，因此必須分階段去做，”O(jiān)verly說。 “我們參考了多個方面來確定在一個范疇內需包含那些內容，包括商業(yè)案例，有形的成本節(jié)約和收入增長等。而另外我們努力想要做的是把CRM和PRM聯(lián)系起來，使它們成為實現(xiàn)我們最高優(yōu)先級任務的催化劑，而不只是兜售項目本身，我們要使它成為行使企業(yè)最高優(yōu)先級事務的工具。有效模型的集成對于我們來說就是企業(yè)的最優(yōu)先任務。將有效的模型集成起來意味著我們可以創(chuàng)造一種銷售途徑，將Web和直銷結合在一起。現(xiàn)在，我們還無法做到。”
　　這家企業(yè)還度量客戶滿意度和最終的忠誠度，他們發(fā)現(xiàn)這兩者之間有著很大的聯(lián)系。“因此，我們實際上度量的是客戶忠誠度，而且正如我昨天所說的那樣，一個極其復雜的公式，我的意思是說，假設你的薪水以它為基礎，你一定會設法知道，不過我可以告訴你它的各個組成部分，有很多。其實，有一些行業(yè)標準就擺在那兒，我們實際上是在度量自己。”O(jiān)verly說。“這些度量標準中大多數(shù)都與競爭有關，我們有沒有保持原有水平，有沒有什么改善，或是退步了。”
　　HP進行了三種級別的調研。級別1屬于非常非常高的級別。級別2次之，針對具體的企業(yè)團體。 而級別三，則極具戰(zhàn)術性，它很可能使某人成為你的客戶。“我們預期這中做法能夠讓我們回過頭來修補以前有問題的流程。我們的設想是在客戶告訴我們之前把流程中不完善的環(huán)節(jié)找出來。”
　　根據(jù)Overly所述，惠普在最高級別的度量采用的主要標準是NCLI (客戶忠誠凈指數(shù))。它由客戶忠誠度指數(shù)(度量客戶忠誠) 減去客戶風險指數(shù) (度量客戶風險) 得出。
整個過程由四個步驟組成：
　　雖然惠普還是原來那個惠普，不過這家企業(yè)已經離他們的目標越來越近了，Overly提到惠普將繼續(xù)加大投入用以改善客戶體驗，合作伙伴滿意度以及公司內部的各項業(yè)務流程。
關于作者
　　Mike Overly是惠普公司的副總，負責惠普的全球客戶關系管理（CRM）與合作伙伴關系管理（PRM）以及聯(lián)絡營運解決方案。該職位負責惠普所有的業(yè)務，產品和跨區(qū)域銷售，營銷與服務。在此之前，Mike曾擔任客戶事業(yè)部經理，負責惠普一個大客戶銷售。Mike還曾先后在惠普的咨詢與制造企業(yè)內擔任多項職務。
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