運營(yíng)商渠道亂象叢生 利益取向過(guò)重需改進(jìn)
馮延煒 陳德全 2011/01/17
近年來(lái)，運營(yíng)商的營(yíng)銷(xiāo)渠道逐步完善，已經(jīng)形成直銷(xiāo)、實(shí)體、社會(huì )和電子四大主要營(yíng)銷(xiāo)渠道。至今為止，中國聯(lián)通在全國范圍內共有自有營(yíng)業(yè)廳和合作營(yíng)業(yè)廳等銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)2萬(wàn)家左右，中國移動(dòng)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)更是達到8萬(wàn)家以上，但是隨著(zhù)渠道的種類(lèi)逐漸增多、規模日益擴大，運營(yíng)商對渠道的掌控能力卻沒(méi)有相應地增長(cháng)。
評級體系三大隱患猶存
2010年年中，中國聯(lián)通曾與中國移動(dòng)有過(guò)一次激烈的渠道沖突，主因就是不少中國移動(dòng)的代理商偷偷銷(xiāo)售聯(lián)通iPhone手機。此外，2009年央視“3．15晚會(huì )”對山東移動(dòng)代理商大量發(fā)送垃圾短信進(jìn)行曝光，廣西電信代理商“百蘭斯”亂收費等事件都反映了運營(yíng)商目前對渠道運營(yíng)仍然缺乏有效的監控、評估和考核手段。
針對運營(yíng)商目前的渠道評價(jià)體系，主要存在三點(diǎn)不足。首先，運營(yíng)商的評價(jià)指標沒(méi)有細化到具體渠道。目前，運營(yíng)商制定渠道運營(yíng)評價(jià)指標是以收入考核為導向的，但收入目標一般只制定到地、市分公司層面，欠缺對渠道的深入規劃，這就會(huì )導致渠道之間互相爭奪客戶(hù)、資源內耗、渠道協(xié)同效果降低等現象。
其次，考核過(guò)于強調收入，而忽略了其他因素。目前，運營(yíng)商對于渠道的考核仍以收入總額、業(yè)務(wù)發(fā)展量為主，但對于渠道的運營(yíng)效率、戰略執行及支撐力度方面的考核近乎空白。以呼叫中心為例，作為客戶(hù)咨詢(xún)、投訴的主要門(mén)戶(hù)，呼叫中心的工作應該以服務(wù)質(zhì)量作為主要的評價(jià)指標，若過(guò)分強調收入并不利于渠道的發(fā)展，還會(huì )使渠道慢慢偏離運營(yíng)商制定的發(fā)展方向。
再次，評價(jià)重結果、輕過(guò)程。運營(yíng)商對于渠道的評價(jià)體系基本是結果考核，對于過(guò)程缺乏相應的評價(jià)指標。以電子渠道為例，目前網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳是運營(yíng)商未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的渠道，其業(yè)務(wù)受理占比將是重點(diǎn)的管控指標，但是對于影響用戶(hù)使用網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳的關(guān)鍵過(guò)程指標，如頁(yè)面響應時(shí)間、業(yè)務(wù)辦理成功率、頁(yè)面出錯率等，運營(yíng)商卻不作監控，這就導致即使管理層從結果指標中發(fā)現了渠道中存在的問(wèn)題也無(wú)法提出有效的解決方案。
構建評價(jià)模型以完善指標
基于目前在渠道運營(yíng)評價(jià)中存在的問(wèn)題，運營(yíng)商通過(guò)構建渠道評價(jià)模型對評價(jià)體系進(jìn)行改進(jìn)。總體來(lái)說(shuō)，渠道評價(jià)模型主要有兩部分組成，一部分是渠道績(jì)效評價(jià)體系，另一部分是渠道績(jì)效影響因素體系。
渠道績(jì)效評價(jià)體系可用于電信運營(yíng)商對各地、市分公司渠道績(jì)效評估，一方面，使各地、市分公司能清晰了解本地渠道工作的發(fā)展水平；另一方面，通過(guò)對全省地、市渠道績(jì)效的評價(jià)，省公司可以對全省渠道發(fā)展狀況進(jìn)行管控。
基于3E模型，運營(yíng)商對渠道績(jì)效的評估可從經(jīng)濟性（Economy）、效率性（Efficiency）、有效性（Effectivity）三個(gè)方面進(jìn)行。經(jīng)濟性評價(jià)各渠道重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展量、渠道收入和客戶(hù)對渠道的感知情況，通過(guò)對渠道經(jīng)濟性分析，可以真實(shí)了解到渠道銷(xiāo)售和客戶(hù)維系產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，對其相關(guān)的指標可以設置重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展量目標完成率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；效率性評價(jià)各渠道運營(yíng)過(guò)程是否高效，能否在資源耗費最小的情況下發(fā)揮最大的效益，其相關(guān)指標可以設置人均業(yè)務(wù)發(fā)展量、每營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)收入等；有效性評價(jià)各渠道是否按照運營(yíng)商戰略安排進(jìn)行渠道運營(yíng)，以電子渠道為例，可設置網(wǎng)廳繳費金額占比、電子渠道投訴業(yè)務(wù)占比等。
圖：地、市分公司影響度得分與省平均得分對比分析
對于渠道績(jì)效的影響因素，運營(yíng)商在了解渠道整體績(jì)效后，為了能夠進(jìn)一步分析渠道實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中存的問(wèn)題，需要分析渠道績(jì)效評價(jià)影響因素。通過(guò)分析，一方面運營(yíng)商可確定渠道績(jì)效的驅動(dòng)因素，為研究渠道工作的短板奠定基礎；另一方面，可確定影響因素的重要程度，為各項渠道改進(jìn)工作的緊迫性排序提供依據。
廣東某運營(yíng)商應用實(shí)例
以廣東省為例，某運營(yíng)商在構建了渠道運營(yíng)評價(jià)指標體系后，一方面，可通過(guò)層次分析法，針對其實(shí)際情況，對各指標的重要性進(jìn)行對比分析，從而明確各指標的權重。
另一方面，對于各分公司在渠道運營(yíng)評價(jià)指標得分上，可采用標準分的方式，首先，通過(guò)對各分公司各項指標的好壞情況進(jìn)行高低排列，然后按照排名進(jìn)行響應得分。其次，通過(guò)得分與權重的計算，就可以得出各分公司渠道運營(yíng)評價(jià)績(jì)效的總得分，并進(jìn)行排名，找出渠道運營(yíng)先進(jìn)與落后的分公司。
在渠道運營(yíng)評價(jià)短板方面，在得知表現落后的地、市分公司后，可以針對其具體每個(gè)種類(lèi)的渠道得分與省平均得分進(jìn)行對比分析，找出表現不好的渠道，得出渠道短板。
針對表現不好的渠道，運營(yíng)商通過(guò)對影響度和得分表現進(jìn)行分析，可以發(fā)現渠道中影響度高而得分低的影響因素，這些影響因素就是渠道重點(diǎn)改進(jìn)方向。最終，通過(guò)對重點(diǎn)方向進(jìn)行分析，提出相應的改進(jìn)策略，能夠有效提高渠道運營(yíng)水平。
通信世界周刊
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