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中移動(dòng)：沒(méi)有伙伴的公司

張鵬 2010/12/06

　　SP時(shí)代中移動(dòng)通過(guò)對其生態(tài)系統的顛覆塑造了今日的輝煌。而今天，其對生態(tài)系統的再次顛覆將帶來(lái)災難性的后果。沒(méi)有生態(tài)系統視野、沒(méi)有伙伴關(guān)系的公司，也不會(huì )有基業(yè)常青的未來(lái)。

　　歷史上的大變革，總是始發(fā)于微小的偶然事件。

　　一位已經(jīng)離開(kāi)中國移動(dòng)通信集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中移動(dòng)”）的內部人士向《商業(yè)價(jià)值》記者透露了這樣一個(gè)故事：2000年中，剛掛牌不久的中移動(dòng)通過(guò)調研發(fā)現，用戶(hù)對于通過(guò)短信方式獲取悉尼奧運會(huì )相關(guān)信息非常感興趣。于是公司市場(chǎng)部6月份決策啟動(dòng)“奧運快訊”短信增值的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是中移動(dòng)當時(shí)并沒(méi)有能夠全國互聯(lián)互通的短信息網(wǎng)關(guān)。根據公司流程，將建設全國短消息網(wǎng)關(guān)的需求報給計劃部，計劃部和技術(shù)部溝通，結論是：經(jīng)過(guò)規范制定及測試，然后由計劃部進(jìn)行可行性研究，財務(wù)收入預測、招標采購、業(yè)務(wù)上線(xiàn)，至少需要一年的時(shí)間。

　　一年！那時(shí)悉尼奧運會(huì )早就結束了。怎么辦？業(yè)務(wù)需求報到總裁辦公會(huì )上，分管市場(chǎng)和數據業(yè)務(wù)的中國移動(dòng)副總裁魯向東做了一個(gè)“違規的決策”，讓技術(shù)開(kāi)發(fā)能力強的SP或系統集成商自帶業(yè)務(wù)和短信網(wǎng)關(guān)接入中移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò )，以確保在悉尼奧運會(huì )開(kāi)幕前開(kāi)通業(yè)務(wù)。結果只用了1個(gè)月時(shí)間，“奧運快訊”業(yè)務(wù)上線(xiàn)開(kāi)通了。

　　誰(shuí)都沒(méi)想到，該業(yè)務(wù)獲得了巨大成功，并某種程度上刺激了移動(dòng)短信增值業(yè)務(wù)的普及和發(fā)展。要知道2000年6月，全網(wǎng)短信業(yè)務(wù)量尚不足5000萬(wàn)條，但2000年全年發(fā)送的短信總條數超過(guò)了10億條，到了2001年短信量達到了159億條。

　　雖然我們不能斷言是這個(gè)偶然事件開(kāi)啟了中移動(dòng)運營(yíng)體制的變革，但是中移動(dòng)的確從“奧運快訊”上嘗到了甜頭，也認識到原有機制需要設法“突圍”，對于自己沒(méi)有的東西，如內容應用和平臺是可以拿自己的東西去換回來(lái)的。

　　這，可能就是中移動(dòng)生態(tài)系統變革的起點(diǎn)。

　　移動(dòng)生態(tài)系統的最大贏(yíng)家

　　中移動(dòng)早在2000年成立之初，就已經(jīng)模糊地意識到未來(lái)競爭的關(guān)鍵已經(jīng)不再是“技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )的領(lǐng)先”。當每分鐘資費下降到一定程度，MOU（平均每戶(hù)每月通話(huà)時(shí)間）會(huì )趨于穩定，甚至會(huì )下降。顯然語(yǔ)音通信日趨飽和，而數據增值業(yè)務(wù)將在電信運營(yíng)商的新增收入中扮演重要角色。

　　為了盡快提高數據業(yè)務(wù)在中移動(dòng)收入中的比重，以支撐未來(lái)10年的可持續增長(cháng)。中移動(dòng)大膽復制了日本運營(yíng)商的I—MODE模式。中移動(dòng)2001年快速引進(jìn)了200家SP（服務(wù)提供商），又配合業(yè)務(wù)運營(yíng)需要調整了短信定價(jià)，從按月收短信息功能費改成按條數收費，一條1毛錢(qián)，同時(shí)在手機中預置了短信息中心號碼、中文輸入，降低了用戶(hù)的業(yè)務(wù)使用門(mén)檻。

　　這次創(chuàng )新中，中移動(dòng)拿出了“用戶(hù)通道和計費”這兩樣運營(yíng)商最擅長(cháng)的東西，以新業(yè)務(wù)信息費按照15：85分成的“代收費”模式，招攬了一大批攜內容、自有投資和風(fēng)險投資、技術(shù)、運營(yíng)經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)“共舞者”，他們原本在互聯(lián)網(wǎng)免費的商業(yè)模式下找不到盈利前景，已經(jīng)瀕臨絕路。中移動(dòng)從“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”開(kāi)始，建立了開(kāi)放的面向全社會(huì )進(jìn)行資源整合和業(yè)務(wù)集成的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )平臺，這就是所謂的“電信運營(yíng)商搭臺，讓有內容的SP們唱戲”。傳統電信運營(yíng)商“自己建網(wǎng)、自己開(kāi)通業(yè)務(wù)”的封閉體系被第一次打破了。

　　一時(shí)間，各種背景、各種類(lèi)型的合作公司蜂擁上門(mén)，兜售著(zhù)創(chuàng )意、業(yè)務(wù)和平臺，也兜售著(zhù)他們對于用戶(hù)和市場(chǎng)的理解。市場(chǎng)化的環(huán)境結合商人逐利的熱情，推動(dòng)這個(gè)電信國企也逐漸變得對市場(chǎng)敏感而富有熱情。

　　應該說(shuō)，移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)形成了中移動(dòng)的第一批“依附者”，新建了以電信運營(yíng)商為主導的生態(tài)鏈，也改變了中移動(dòng)內部的基因。“互聯(lián)網(wǎng)思維、業(yè)務(wù)創(chuàng )新意識、前衛的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新意識”從此一直潛移默化地影響著(zhù)中移動(dòng)的決策者和執行者。如此新銳，甚至激進(jìn)的行為，和國企相對遲緩的大企業(yè)機制和封閉保守但求無(wú)過(guò)的慣性思維交纏在一起，互相妥協(xié)著(zhù)前行。

　　收獲并不是沒(méi)有代價(jià)的。移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)鼎盛時(shí)期上萬(wàn)家SP的惡意訂閱和吸費，用戶(hù)投訴，監管部門(mén)的政策的壓力、輿論譴責，中移動(dòng)為這次大膽創(chuàng )新招來(lái)了相當的口舌是非。曾經(jīng)一度有人說(shuō)，中移動(dòng)實(shí)在沒(méi)必要給自己惹來(lái)如此之多的麻煩。自己賺的錢(qián)和傳統通話(huà)費來(lái)比并不多，倒讓眾SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。

　　但從一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間維度和更大的產(chǎn)業(yè)視野來(lái)看，中國移動(dòng)到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超過(guò)6800億條，是移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)開(kāi)始前的1500倍；收入超過(guò)500億元，是當時(shí)的1110倍；WAP用戶(hù)超過(guò)3億戶(hù)，收入183億元，是當時(shí)的4000多倍；而數據流量是當時(shí)的9萬(wàn)倍，去年還保持著(zhù)190%的增長(cháng)率。2009年，數據增值業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到中移動(dòng)總收入的30%（2000年的時(shí)候不過(guò)區區1%），更占到中移動(dòng)2009年新增收入的49%。

　　而這還只不過(guò)是表面現象。

　　中移動(dòng)像只聰明的鯊魚(yú)，在這片他自己開(kāi)創(chuàng )的海洋里，逐漸摸索出誰(shuí)有可能成為鯊魚(yú)？以及如何做一只鯊魚(yú)？然后，他自己開(kāi)始成為了最大的鯊魚(yú)。

　　中移動(dòng)將自己定位于移動(dòng)門(mén)戶(hù)+移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )提供商，自移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)的繁榮之后，它擁有了原本不具備的多種增值業(yè)務(wù)，并一直作為門(mén)戶(hù)把持著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈主導者的地位。借助這樣的地位，其經(jīng)過(guò)幾步就完成了從“養魚(yú)”到“變成鯊魚(yú)”的轉變。

　　開(kāi)始中移動(dòng)只提供“用戶(hù)通道、計費功能并少量收取SP代收費傭金”；后來(lái)“中移動(dòng)加強對夢(mèng)網(wǎng)SP的分級考核評估，采取嚴格的淘汰機制” 提高準入門(mén)檻；再后來(lái)中移動(dòng)“建立起全球規模最大的數據業(yè)務(wù)管理系統（DSMP系統），將用戶(hù)訂閱關(guān)系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后來(lái)發(fā)展為中移動(dòng)對“主要賺錢(qián)的數據業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和用戶(hù)服務(wù)，提高自身的分成比例”；直到最終發(fā)展為“和SP說(shuō)再見(jiàn)”，直接和CP（內容提供商）對接，成為中國最大的數字內容分銷(xiāo)渠道。

　　這個(gè)貫穿10年的“開(kāi)始、后來(lái)，再后來(lái)，再再后來(lái)……”的故事，讓“與狼共舞”的SP只剩下碩果僅存的幾家。而中移動(dòng)通過(guò)10年經(jīng)營(yíng)，其“自有業(yè)務(wù)”卻將觸角延伸到手機閱讀、手機郵箱、無(wú)線(xiàn)音樂(lè )、手機視頻、手機游戲、即時(shí)通信、手機報等幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)業(yè)務(wù)。所有的用戶(hù)需求集中、時(shí)髦而有前途的分項業(yè)務(wù)都演變成為中移動(dòng)的自有業(yè)務(wù)，自己擁有品牌、自己擁有用戶(hù)、自己營(yíng)銷(xiāo)、自己服務(wù)。

　　圍墻里的“花園”與“長(cháng)工”

　　中移動(dòng)通過(guò)建立一個(gè)移動(dòng)生態(tài)系統，然后再摧毀這個(gè)系統的過(guò)程，完成了自己市場(chǎng)化能力的進(jìn)化。在培養起一支有一定互聯(lián)網(wǎng)思維和運營(yíng)經(jīng)驗的團隊之后，中移動(dòng)開(kāi)始在最賺錢(qián)和最有發(fā)展前景的幾大業(yè)務(wù)上改變策略，開(kāi)建“有圍墻的花園”──也就是一套“以我為主”的業(yè)務(wù)平臺，進(jìn)而改變與合作伙伴的分成比例，做內容和應用的“編輯者、整合者、分發(fā)者”。

　　不過(guò)，雖然中移動(dòng)成了中國最市場(chǎng)化的國企，與其做“互聯(lián)網(wǎng)鯊魚(yú)”不匹配的電信運營(yíng)商的體制基因卻絲毫沒(méi)有改變。

　　實(shí)際上，在中移動(dòng)選擇做鯊魚(yú)的不少領(lǐng)域，都具有典型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特征，它面對的都是非常強大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，而不僅是其他“綁著(zhù)手腳跳舞”的電信運營(yíng)商。這些業(yè)務(wù)需要根據用戶(hù)需求變化，靈活調整產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策略，以及利用互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)通道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特質(zhì)。要知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的競爭關(guān)鍵，不在網(wǎng)絡(luò )和技術(shù)的先進(jìn)性，在于推出業(yè)務(wù)的速度，在于響應和變化的速度。而速度，恰恰不是中移動(dòng)和所有電信運營(yíng)商的基因。

　　于是，中移動(dòng)開(kāi)啟了“基地模式”來(lái)承載其鯊魚(yú)的夢(mèng)想。所謂基地，是由一個(gè)省公司承擔某項產(chǎn)品的產(chǎn)品規劃、開(kāi)發(fā)、試點(diǎn)、試商用、運營(yíng)支撐等。基地模式其實(shí)是個(gè)沒(méi)有其他選擇的創(chuàng )新。在中移動(dòng)集團，一項產(chǎn)品從用戶(hù)需求分析、產(chǎn)品規劃到推向市場(chǎng)需要約12個(gè)月，而四川音樂(lè )基地承擔的中央音樂(lè )平臺和12530網(wǎng)站僅5個(gè)月就正式商用了。手機閱讀自基地成立至形成產(chǎn)品并在省內試商用，僅用了8個(gè)月。為什么能這樣？這是因為省公司的機制比集團靈活很多，很可能早晨開(kāi)個(gè)會(huì )，下午就可以啟動(dòng)了。

　　而在中移動(dòng)“以我為主”的基地模式上，一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統也逐漸誕生，一批合作伙伴開(kāi)始圍繞基地模式出現。為什么在中移動(dòng)消滅SP后還是引入了一群新的伙伴？簡(jiǎn)單說(shuō)就是因為中移動(dòng)靠自己玩不起來(lái)。

　　認真觀(guān)察中移動(dòng)選擇做基地的業(yè)務(wù)，會(huì )發(fā)現這些業(yè)務(wù)大多運營(yíng)體系龐大，需要7x24小時(shí)的不間斷運營(yíng)。四川音樂(lè )基地有位產(chǎn)品經(jīng)理曾描述過(guò)“運營(yíng)”的重要性：“是否利用用戶(hù)行為數據跟蹤，對彩鈴的沉默用戶(hù)進(jìn)行及時(shí)的新歌推薦和彩鈴更換提醒，前后收益差別數10倍。”但是，這種必須的模式是運營(yíng)商自己無(wú)法承擔的，因為其連基本的人力都無(wú)法滿(mǎn)足。

　　中移動(dòng)集團、省公司屬于二級體制，集團距離市場(chǎng)鏈條長(cháng)，人員編制有限。據《商業(yè)價(jià)值》了解，集團數據業(yè)務(wù)部目前在編人數56人，集團統一規劃的一二類(lèi)業(yè)務(wù)就超過(guò)60種，不可能在集團組建這樣一支專(zhuān)業(yè)運營(yíng)團隊。而各省公司數據業(yè)務(wù)中心專(zhuān)職負責業(yè)務(wù)運營(yíng)生產(chǎn)工作的人員平均3～4人。這樣的體制和人員團隊，是不可能在離開(kāi)合作伙伴的前提下，完全自主進(jìn)行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)運營(yíng)的。

　　中移動(dòng)集團數據部的人曾在多個(gè)場(chǎng)合感嘆：人家騰訊僅QQ一項產(chǎn)品，負責產(chǎn)品運營(yíng)的專(zhuān)職人員就達到1000人左右，我們怎么比得了……再比如有某基地的負責人曾表示，現在中移動(dòng)的這些基地業(yè)務(wù)基本都需要大量娛樂(lè )、金融、傳媒等行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人才，而中移動(dòng)目前的薪酬標準和激勵制度，根本沒(méi)有可能招攬到這些人才。所以，合作伙伴還有一個(gè)貢獻，那就是機制和由機制而來(lái)的專(zhuān)業(yè)人才與業(yè)務(wù)運營(yíng)的靈活性。

　　目前中移動(dòng)所有的基地，都普遍引進(jìn)合作伙伴做運營(yíng)支撐并采用分成模式來(lái)激發(fā)他們的積極性。這些伙伴是中移動(dòng)“圍墻花園”中不可或缺的園丁。他們在自身獲取收益的同時(shí)，有的已經(jīng)為中移動(dòng)創(chuàng )造了10倍以上的收益。

　　據《商業(yè)價(jià)值》了解，以無(wú)線(xiàn)音樂(lè )為例，中移動(dòng)音樂(lè )相關(guān)業(yè)務(wù)的月收入規模超過(guò)15億元，其中結算后移動(dòng)收入超過(guò)14億元，合作伙伴結算收入1億元。

　　中移動(dòng)的做法，被評價(jià)為是個(gè)聰明的借雞下蛋的做法。不過(guò)，其合作公司在資本市場(chǎng)上卻早就被質(zhì)疑得體無(wú)完膚。比如被指責“依附于中移動(dòng)、難以獨立收益。沒(méi)有業(yè)務(wù)品牌和用戶(hù)數，以及隨時(shí)會(huì )有被中移動(dòng)踢掉”等等。

　　而這些圍繞在中移動(dòng)周邊，提供服務(wù)支撐的“長(cháng)工們”即便再被外界挖苦與質(zhì)疑，也鮮有人離開(kāi)。畢竟，運營(yíng)分成的商業(yè)模式?jīng)]有從根本上動(dòng)搖，用戶(hù)規模越大，市場(chǎng)收入越多，各合作伙伴拿到的也越多。正因為有這點(diǎn)根本的激勵機制在，所以雖然放棄了品牌，放棄了直接用戶(hù)，隱藏在中移動(dòng)的身后，合作公司還是很有積極性地拿出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的勁頭，去玩命做業(yè)務(wù)。

　　但是現在，中移動(dòng)生態(tài)系統開(kāi)始面臨又一次被“摧毀”的局面。只不過(guò)，上一次是中移動(dòng)出于自身利益最大化的市場(chǎng)化行動(dòng)，而這一次，則很可能沒(méi)人能成為贏(yíng)家。

　　生態(tài)系統與伙伴的價(jià)值

　　在中國移動(dòng)這一輪大變局中，一個(gè)令人擔憂(yōu)的現象正在出現。據移動(dòng)內部人士向《商業(yè)價(jià)值》記者透露：“上面有聲音質(zhì)疑中移動(dòng)為什么不自己干？中移動(dòng)那么有錢(qián)，為什么不能自己投團隊、自己做運營(yíng)？為什么一定需要合作伙伴，是不是就是為了權利尋租和腐敗留下空間？”

　　所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。基地模式的“靈活”是一把雙刃劍。這在后來(lái)四川音樂(lè )基地李向東案事發(fā)之后，成為集團重點(diǎn)反思的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　但是，基地模式中的問(wèn)題正在被擴大化為“合作模式”和“分成模式”的問(wèn)題，甚至有聲音認為“那些依附于中移動(dòng)的合作伙伴，是分流了中移動(dòng)的收入，進(jìn)而分流了國有資產(chǎn)”。

　　用一位和中移動(dòng)合作數年，業(yè)務(wù)如今已經(jīng)上規模的合作公司高層的話(huà)說(shuō)：中移動(dòng)的很多業(yè)務(wù)開(kāi)始之前，其實(shí)大家并不知道這個(gè)業(yè)務(wù)是否真的能上規模，其實(shí)說(shuō)到底只是個(gè)市場(chǎng)感覺(jué)而已。正因為沒(méi)有辦法進(jìn)行財務(wù)預測，所以中移動(dòng)集團最大的問(wèn)題是固定資產(chǎn)投資的問(wèn)題。這樣的平臺投資是有很大的風(fēng)險和不確定性的。

　　中移動(dòng)的計劃采購時(shí)間周期長(cháng)，自建平臺所需要的上線(xiàn)時(shí)間根本無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)機會(huì )窗口的需要。“所以，在前期有巨大風(fēng)險時(shí)，他們用我們這樣的‘長(cháng)工’，讓我們自籌資金、自建平臺、用我們的風(fēng)險投資解決了初期巨大的投入風(fēng)險和業(yè)務(wù)快速上線(xiàn)的需要，然后又用我們的團隊和運營(yíng)經(jīng)驗來(lái)解決專(zhuān)業(yè)運營(yíng)支撐團隊的短板。最后，中移動(dòng)擁有這些業(yè)務(wù)的品牌、用戶(hù)和市場(chǎng)收益的大頭。”他對這種風(fēng)險共擔的模式被看作國有資產(chǎn)流失感到難以接受。

　　實(shí)際上，“最不幸的長(cháng)工”還在于承擔了最終的風(fēng)險和具體運營(yíng)的投入之后，并不是都會(huì )有好的結果。如遼寧的位置基地至今做了5年，據《商業(yè)價(jià)值》了解，中移動(dòng)的投入超過(guò)5000萬(wàn)，而10多家圍繞在位置基地周?chē)暮献骰锇榈耐度敫蟆１热绲貓D廠(chǎng)商高德人員投入500人，僅人力成本每年就有2000多萬(wàn)；同時(shí)四維圖新人員成本每年投入3500多萬(wàn)；而手機導航運營(yíng)支撐方泰為公司每年投入也近3000萬(wàn)。其他的還有GIS等其他專(zhuān)業(yè)平臺的維護支撐方也投入了相當多的人力和資金。在少數成功上市的公司的無(wú)限風(fēng)光中，在默默無(wú)聞中黯然犧牲的合作伙伴其實(shí)是多數。

　　令人悲觀(guān)的消息是，中移動(dòng)合作伙伴和移動(dòng)內部人士證實(shí)，集團數據部近一段時(shí)間以來(lái)，一直都在做“把合作伙伴的平臺收購回來(lái)，完全自己運營(yíng)”的可行性研究，并準備將合作伙伴的運營(yíng)收入分成模式改為“按人頭、內容購買(mǎi)和系統設備折價(jià)核算，支付固定運營(yíng)支撐費”。目前合同已經(jīng)到期的公司（如手機證券、IVR等）將成為頭一批試點(diǎn)。而新開(kāi)展的“彩印”業(yè)務(wù)則已經(jīng)實(shí)現固定勞務(wù)支撐費方式。

　　這一消息使得眾多合作公司陰霾密布。“如果按勞務(wù)用工算，那就再不會(huì )有人真當成自己的活兒干了。”中移動(dòng)曾經(jīng)所以看重合作伙伴的，除了資金、動(dòng)輒成百上千的人力投入，更重要的是合作伙伴創(chuàng )業(yè)的激情和機制上的靈活，能夠招聘到中移動(dòng)招聘不到的專(zhuān)業(yè)人才，擁有中移動(dòng)沒(méi)有的速度，具備可以和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們一較高下的產(chǎn)品運營(yíng)效率。但是，隨著(zhù)目前中移動(dòng)將在網(wǎng)管維護外包服務(wù)中最常用的“計人頭、計件、計次”的成本核算方法復制到新業(yè)務(wù)上，機制優(yōu)勢還能剩下多少？

　　其實(shí)，合作公司們也沒(méi)什么不平衡的。別說(shuō)他們，就連被認為是“實(shí)現中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略”的有機制優(yōu)勢的卓望公司，恐怕也不能在這場(chǎng)變故中幸免。究其原因，是因為卓望是中移動(dòng)控股60%多的合資公司，另外還有其他一些外部機構和公司的小股東。所以，集團覺(jué)得利益外流了，正在研究在集團數據部下邊成立一個(gè)二級部門(mén)數據業(yè)務(wù)運營(yíng)中心，將手機報、飛信等“最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)”拿出來(lái)由集團自己運營(yíng)，這樣就不用“分成”給卓望了。據了解，卓望公司最近已經(jīng)有大量人員離職。

　　這一場(chǎng)“移動(dòng)反腐”，正在演化成一次嚴重的生態(tài)系統浩劫。如果說(shuō)SP時(shí)代中移動(dòng)通過(guò)對其生態(tài)系統的顛覆塑造了今日的輝煌。那么今天，在壓力下其對生態(tài)系統的再次顛覆則很可能將帶來(lái)對企業(yè)自身巨大的傷害，這應該已經(jīng)超出了來(lái)自上級部門(mén)的“穩健收縮、減速補漏”的政策初衷。

　　國有企業(yè)的職責之一是為股東創(chuàng )造效益；但其還有一個(gè)重要使命是帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的繁榮和關(guān)聯(lián)行業(yè)的發(fā)展，為社會(huì )提供就業(yè)崗位。國有企業(yè)專(zhuān)注于自己擅長(cháng)的領(lǐng)域，將某些服務(wù)外包、通過(guò)分享利益獲得整個(gè)生態(tài)系統更快的發(fā)展，這早在中海油等很多國有企業(yè)身上已有大量的成功經(jīng)驗。

　　而中移動(dòng)這樣的電信企業(yè)，更承擔著(zhù)國家對于整個(gè)信息社會(huì )基礎結構的搭建、運行模式的確立和轉變，甚至對很多其他行業(yè)的轉型升級都有著(zhù)重要的牽引作用，其責任更不同于一般的國有企業(yè)。所以?xún)H僅追求自己企業(yè)內部的成本控制，將業(yè)務(wù)和收入都收縮在本企業(yè)內部以追求利益最大化，顯然不符合目前社會(huì )發(fā)展對于它的期望和需要。

　　退一步講，謀求一家獨大，什么都自己做來(lái)包攬收益，這也不是保證國有資產(chǎn)不流失的辦法。對于國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要分辨哪些收入是增量收入。對于增量收入，需要分析哪些是由外部合作伙伴和外部資源帶來(lái)的，對于增量部分的分成，不能視同國有資產(chǎn)的分流。真正需要嚴查的，不是分成模式本身，而是國有企業(yè)負責人在利用監管漏洞。

　　因為蒼蠅飛進(jìn)來(lái)就把窗戶(hù)關(guān)了，最終窒息的是自己。畢竟，企業(yè)的天職首先是發(fā)展，而發(fā)展中的問(wèn)題，應該在發(fā)展中解決。一個(gè)放棄了生態(tài)系統視野、從不在意伙伴關(guān)系的公司，又怎會(huì )有基業(yè)常青的未來(lái)？


　　圖:在中移動(dòng)“以我為主”的基地模式上，一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統也逐漸誕生，一批合作伙伴開(kāi)始圍繞基地模式出現


　　圖:中移動(dòng)合作伙伴和移動(dòng)內部人士證實(shí)，集團數據部近一段時(shí)間以來(lái)，一直都在做“把合作伙伴的平臺收購回來(lái)，完全自己運營(yíng)”的可行性
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