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外包呼叫中心管理過(guò)兩招

盧巧環(huán) 2008/06/24

　　呼叫中心外包在國外已較為成熟，國內在近兩年也開(kāi)始規模發(fā)展。大型的呼叫中心在考慮到人員編制、培訓管理、系統管理等等成本問(wèn)題上，會(huì )逐步將話(huà)務(wù)進(jìn)行外包。國內目前較為大型的外包呼叫中心已經(jīng)不少，承接著(zhù)來(lái)自國內各個(gè)不同城市與行業(yè)的業(yè)務(wù)。這種規模性的發(fā)展，不得不讓人想了解： 這些綜合性的外包呼叫中心的管理如何？他們的服務(wù)質(zhì)量如何？

　　我們一起簡(jiǎn)要看看國內外包呼叫中心普遍的問(wèn)題。

1、 客戶(hù)是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務(wù)體驗？

　　舉例：發(fā)包方管理者必然都很擔心外包呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，員工素質(zhì)問(wèn)題。在客戶(hù)端而言，他們是不清楚正在為他們解答問(wèn)題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶(hù)等待的是專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題解答，客戶(hù)的期望值并沒(méi)有改變。而發(fā)包方則要承擔客戶(hù)滿(mǎn)意度調研的結果。

2、 以盈利為目的，針對合同內容，對數據報表進(jìn)行有利修整。

　　舉例：某些呼叫中心外包管理合同會(huì )以每通電話(huà)作為金錢(qián)核算標準，即規定每通電話(huà)的價(jià)值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話(huà)數支付酬金。小部分外包呼叫中心會(huì )鉆合同漏洞，安排自己公司內部人員不停撥打電話(huà)，人為地提高接通電話(huà)數。

3、 系統報表字段定義含糊。

　　舉例：發(fā)包方一般會(huì )要求外包呼叫中心定期發(fā)送報表數據，以檢查承接方的人員效率情況、對本地呼叫中心產(chǎn)生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發(fā)包方經(jīng)常性會(huì )發(fā)現外包呼叫中心的報表字段定義含糊，甚至不知是從哪個(gè)電話(huà)環(huán)節中導出的數據，無(wú)法進(jìn)行數據歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的“系統問(wèn)題”。

4、 外包呼叫中心產(chǎn)生對本地效益難以評估。

　　舉例：國內大部分呼叫中心會(huì )采用擴展號或IVR轉接的方式進(jìn)行話(huà)務(wù)外包。由于外包呼叫中心應用的系統較為落后，難以實(shí)時(shí)導出呼入他們座席的電話(huà)號碼，于是發(fā)包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號碼與本地呼叫中心呼入號碼，很難去計算外包呼叫中心的一次性問(wèn)題解決率如何，本地的電話(huà)回撥率如何。

5、 外包呼叫中心員工素質(zhì)參差不齊。

　　舉例：國內大部分外包呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會(huì )下層水平，導致人員流失率高，員工忠誠度極低。現外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專(zhuān)畢業(yè)學(xué)生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進(jìn)行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓時(shí)間通常僅有一周左右，主要培訓內容為業(yè)務(wù)學(xué)習，缺乏人員的服務(wù)技巧與心態(tài)管理培訓。這種狀況只會(huì )導致外包呼叫中心員工不能提供滿(mǎn)意的答案給客戶(hù)，客戶(hù)很可能會(huì )繼續回撥本地呼叫中心。外包呼叫中心的價(jià)值就更難彰顯。

6、 雙方管理溝通難。

　　舉例：發(fā)包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話(huà)務(wù)忙日或者忙時(shí)能夠盡量為本地分流盡量多的話(huà)務(wù)，這涉及到外包呼叫中心的中繼線(xiàn)是否足夠、排班人員是否可以達到發(fā)包方要求等問(wèn)題。發(fā)包方如將大量話(huà)務(wù)引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線(xiàn)不足，或安排排班人數達不到發(fā)包方的要求，話(huà)務(wù)不僅會(huì )回流到本地，而且會(huì )影響了客戶(hù)的感知。這類(lèi)問(wèn)題，雙方管理者盡管通過(guò)多次溝通，也難以在短時(shí)間內解決。

7、 外包呼叫中心運營(yíng)情況難以實(shí)時(shí)把控。

　　舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統無(wú)法連接本地呼叫中心系統，故無(wú)法實(shí)時(shí)掌控他們的運營(yíng)情況，而事后的報表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發(fā)包方檢測運營(yíng)中存在的問(wèn)題。

　　以上為筆者簡(jiǎn)要提出的目前國內外包呼叫中心普遍存在的讓發(fā)包方較為頭痛的問(wèn)題。正如文章的第一段所述，發(fā)包方為降低服務(wù)成本，不約而同的將話(huà)務(wù)進(jìn)行外包，這已經(jīng)成為一種大的趨勢。面對這樣混沌的局面，我們共同來(lái)探討一下，對于這些問(wèn)題是否有更好的更有效的解決辦法。

　　筆者將以上的七點(diǎn)問(wèn)題總結為兩類(lèi)：一、合同細則問(wèn)題；二、現場(chǎng)管理問(wèn)題。接下來(lái)將詳細說(shuō)明。

一、 規范合同內容，“合同管理，雙贏(yíng)思維”。

1、 更改合同結算方式。

　　發(fā)包方進(jìn)行話(huà)務(wù)外包目的有兩個(gè)，一是降低本地服務(wù)成本，二是保障本地呼叫中心接通率。為規避外包呼叫中心鉆合同漏洞，建議將結算方式從以每通電話(huà)結算改為以接通率水平結算。即合同要求外包呼叫中心每天的接通率必須達到某個(gè)服務(wù)水平，如“70％/30秒”等作為結算方式。外包呼叫中心為了盈利，自然會(huì )安排足夠的人員進(jìn)行排班。這樣發(fā)包方才能評估外包呼叫中心的人員效率，才能做好本地呼叫中心的人員編排與其他渠道分流方案。

2、評估適合業(yè)務(wù)給外包呼叫中心。

　　發(fā)包方要承擔客戶(hù)滿(mǎn)意度的責任，故不得不考慮應將哪些業(yè)務(wù)外包出去。正如上文所述，外包呼叫中心存在多樣問(wèn)題，如何可以最大程度減少對客戶(hù)滿(mǎn)意度的傷害？建議發(fā)包方可對業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，將一些簡(jiǎn)單的、單一的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，即能有效簡(jiǎn)化外包呼叫中心的人員業(yè)務(wù)培訓，又能不影響客戶(hù)滿(mǎn)意度。

3、添加首次問(wèn)題解決率的考核。

　　為避免外包呼叫中心的話(huà)務(wù)大量回流至本地，合同應添加對外包呼叫中心的首次問(wèn)題解決率考核。首次問(wèn)題解決率是指在規定的時(shí)間內客戶(hù)沒(méi)有再次來(lái)電咨詢(xún)的占比，高績(jì)效呼叫中心會(huì )將時(shí)間定為24小時(shí)，一般的呼叫中心則定位2小時(shí)。通過(guò)號碼匹配，即可以測算出外包呼叫中心首次問(wèn)題解決率的情況。合同中如添加此項內容，外包呼叫中心將會(huì )改善他們的系統，以及加強他們的人員培訓，客戶(hù)也就能獲得更一致的服務(wù)體驗。

二、 本地適當扶助外包呼叫中心現場(chǎng)管理。

1、 制定外包呼叫中心現場(chǎng)管理辦法。

　　較多外包呼叫中心為以前的call臺變身的，或者是新建的，對呼入外包的現場(chǎng)管理經(jīng)驗較為缺乏。為扶助外包呼叫中心做好現場(chǎng)管理，發(fā)包方可擬定外包呼叫中心現場(chǎng)管理辦法供其執行參考。

2、 派駐本地人員長(cháng)期進(jìn)駐外包呼叫中心管理現場(chǎng)。

　　可適當派駐1－2名本地有經(jīng)驗的員工進(jìn)駐外包管理現場(chǎng)進(jìn)行扶助與督導。這有點(diǎn)“無(wú)間道”的感覺(jué)，要求外派的員工及時(shí)發(fā)現外包呼叫中心存在的管理盲區，反饋給發(fā)包方，發(fā)包方將視具體情況制定相應的解決措施以扶助外包呼叫中心。外派員工同時(shí)還有一項職責，即關(guān)注外包呼叫中心的報表數據，發(fā)現含糊之處需及時(shí)與外包呼叫中心管理人員溝通，并反饋溝通結果給發(fā)包方。通過(guò)這個(gè)無(wú)間道“劉德華”的監督與反饋，可促進(jìn)雙方更緊密交流。但切記一個(gè)前提，這個(gè)“劉德華”必須是一個(gè)有經(jīng)驗的聰明的員工，可擔負起這個(gè)重任。

3、 外派員工實(shí)時(shí)進(jìn)行數據信息反饋。

　　為便于發(fā)包方及時(shí)掌控外包呼叫中心的運營(yíng)情況，外派員工需定時(shí)以短信的形式發(fā)送外包呼叫中心的運營(yíng)數據，時(shí)間間隔可為2小時(shí)或4小時(shí)，或按實(shí)際需求靈活設定。只有做到及時(shí)掌控外包及本地的情況，發(fā)包方才能從容應對話(huà)務(wù)。

　　作者單位為廣東移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)（深圳）中心。

《客戶(hù)世界》


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