電子商務(wù)流程再造

管政 2002/03/13

　　電子商務(wù)的發(fā)展為人類(lèi)開(kāi)辟了新的生活和工作空間，網(wǎng)絡(luò )、通信和信息技術(shù)飛速發(fā)展，使得商業(yè)空間發(fā)展到全球的規模，也使得現代商業(yè)具有不斷增長(cháng)的供貨能力、不斷增長(cháng)的客戶(hù)需求和不斷增長(cháng)的全球競爭三大特征，使得任何一個(gè)商業(yè)組織都必須改變自己的組織結構和運行方式，以適應這種全球性的發(fā)展和變化。由此產(chǎn)業(yè)分工和企業(yè)分工將產(chǎn)生極大的變化，企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)內部各職能部門(mén)以及企業(yè)與消費者之間的商務(wù)流程將發(fā)生革命性的變革。

　　各國在電子商務(wù)基礎設施的建設上投入巨大的人力、物力，以創(chuàng )造一種新的商務(wù)環(huán)境。然而現今的電子商務(wù)很不景氣。可以說(shuō)電子商務(wù)受到了很大的挫折，人們都在尋求其中的原因。下面以流程再造的思路來(lái)分析電子商務(wù)。

一、 電子商務(wù)流程再造的概念

　　流程（Process）在英國朗文出版公司出版的《朗文當代英語(yǔ)詞典》中的解釋為：（1）一系列相關(guān)的、有內在聯(lián)系的活動(dòng)或事件產(chǎn)生持續的、漸變的、人類(lèi)難以控制的結果。如沉陷的森林經(jīng)過(guò)長(cháng)期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類(lèi)流程。（2）一系列相關(guān)的人類(lèi)活動(dòng)或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結果。流程實(shí)質(zhì)上就是工作的詳細過(guò)程和工作的具體方法。

　　業(yè)務(wù)流程（Business Process）是指為完成某一目標（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合。

　　電子商務(wù)流程（Electronic Business Process）是指通過(guò)計算機聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)而進(jìn)行一系列有關(guān)商務(wù)活動(dòng)的有序集合。

　　業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）是指組織為滿(mǎn)足顧客要求，充分利用信息技術(shù)、通信技術(shù)和制造技術(shù)，對組織內部及組織之間的物流、信息流、資金流進(jìn)行重新設計和組織，并優(yōu)化人力資源和設備資源的過(guò)程。

　　電子商務(wù)流程再造（Electronic Business Process Reengineering）是組織為滿(mǎn)足顧客的要求和市場(chǎng)競爭的需要，充分利用INTERNET/INTRANET 技術(shù)，對組織內部以及組織之間的商務(wù)流程進(jìn)行重新的設計和建立，以達到資源及時(shí)準確地共享的目的，從而降低成本，提高效率和質(zhì)量。

　　業(yè)務(wù)流程再造的思想最早出現于80年代后期。業(yè)務(wù)流程再造是組織對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行戰略驅動(dòng)的重新設計，以達到品質(zhì)、反應、成本、柔性以及滿(mǎn)意度方面的競爭性突破。這些主動(dòng)行為的范圍從流程改進(jìn)直到根本性的新流程設計。這個(gè)流程管理觀(guān)點(diǎn)假定BPR綜合運用管理理論、系統分析、工業(yè)工程、操作研究、質(zhì)量管理、溝通分析以及信息系統技術(shù)和工具。盡管根據項目不同而項目改變程度不同，但BPR一般會(huì )導致工作流程、控制流程、職務(wù)定義、業(yè)績(jì)評價(jià)、溝通結構、組織結構、技術(shù)基礎，以及在某些情況下還包括組織文化、管理哲學(xué)以及企業(yè)的本質(zhì)發(fā)生的一系列變化等。

　　BPR 是指企業(yè)在信息時(shí)代激烈競爭的形勢下對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的重新設計，以取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的質(zhì)的飛躍。流程再造的概念在企業(yè)中應用所引發(fā)的問(wèn)題，企業(yè)投入大量資源于信息技術(shù)的應用時(shí)，最終能否獲得預期的業(yè)績(jì)，其主要原因在于IT往往只被應用于手工作業(yè)的自動(dòng)化，并不能打破傳統的管理規則，重新設計流程，改變舊的工作方式。反而越多投入資源，越導致流程復雜化。致使原有的非增加價(jià)值的活動(dòng)變得更難消除，結果是信息技術(shù)的應用反而使企業(yè)變得僵化，反應遲鈍。這就引起新的思考：如何改變業(yè)務(wù)流程以適應IT技術(shù)作用的發(fā)揮？

二、流程再造的原理與原則

　　流程再造不是對現有流程細枝末節的修改，而是在打破原有的工作規則下的重新設計，其重要原則是對流程的整合與簡(jiǎn)化。傳統的管理理念認為個(gè)人不能有效的完成復雜的任務(wù)。因此打破自然流程，將工作分解為簡(jiǎn)單的任務(wù)。而流程再造可以通過(guò)信息技術(shù)所提供的機會(huì )進(jìn)行流程整合、簡(jiǎn)化，以構建面向顧客，反應靈活的新管理模式。

　　對流程進(jìn)行系統化再造，很大程度上就是完成對企業(yè)核心流程的再造，然后圍繞這個(gè)經(jīng)過(guò)改造的核心流程，將企業(yè)的其他流程系統作一個(gè)適應性的調整。重新設計現有流程，或者進(jìn)一步完善剛剛設計完成的流程，其目的是使之更好、更省、更快。所謂更好是指進(jìn)一步提高組織的利益相關(guān)者，尤其是顧客的滿(mǎn)意程度。更快是指對于顧客的需求變化具有更快的反應速度。更省則是指在提高流程的效果時(shí)，也要爭取以更低的流程運營(yíng)成本來(lái)完成這些活動(dòng)。

　　從理論上講，所有企業(yè)的最終目的都應該是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。重新設計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結構方式為顧客提供這種價(jià)值的增加，及其價(jià)值增加的程度。反映到具體的流程設計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調整流程中的核心增值活動(dòng)。其基本原則就是ESIA：
E（Eliminate）：清除；S（Simplify）：簡(jiǎn)化；
I（Integrate）：整合；A（Automate）：自動(dòng)化

三、 電子商務(wù)流程再造的基本步驟

　　為適應新時(shí)代電子商務(wù)的要求，企業(yè)必須及時(shí)對自身的經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行調整，重新確立企業(yè)自身的市場(chǎng)地位，通過(guò)調整公司戰略與正在出現的電子商務(wù)環(huán)境的配合來(lái)發(fā)現再造機會(huì )。對企業(yè)電子商務(wù)流程的再造應從以下幾個(gè)方面入手：

　　1）抓住管理層承諾

　　流程再造第一個(gè)關(guān)鍵的步驟是說(shuō)服高層管理者認識到流程再造的重要戰略意義。最終還是公司領(lǐng)導者提供啟動(dòng)再造所需的授權，并且確保所提的建議與于執行。為了領(lǐng)導這個(gè)工作，需要產(chǎn)生或確認一個(gè)“再造擁護者”。這個(gè)擁護者應當是高級經(jīng)理，有很高的權威和影響，并能為流程再造調動(dòng)資源和激發(fā)熱情。公司外部的再造顧問(wèn)也可能被用來(lái)做催化劑，提供過(guò)去成功的再造工作中得來(lái)的經(jīng)驗。無(wú)論是哪種情況，這些人的角色必定是推進(jìn)主要的再造機會(huì )。這些機會(huì )的目標包括削減成本、降低生產(chǎn)周期或提高顧客滿(mǎn)意度。

　　2）識別電子商務(wù)環(huán)境

　　應當識別有機會(huì )立即提高內部效率、增加顧客滿(mǎn)意度以及使組織各部門(mén)能夠克服地域限制而共同運作的電子商務(wù)技術(shù)。高級電子商務(wù)專(zhuān)家與高層管理隊伍一起，應對照公司的電子商務(wù)計劃，確認其戰略目標和電子商務(wù)流程結構。運用電子商務(wù)技術(shù)的潛力，將其與公司目前的可行性以及取得突破的能力來(lái)加以檢驗。被認為是組織戰略所必需的流程列入矩陣的垂直軸，電子商務(wù)技術(shù)系列（如客戶(hù)機/服務(wù)器、圖象、辦公自動(dòng)化等）列入水平軸這樣在其矩陣的每一單元，填寫(xiě)一個(gè)字母E（必要的）或D（期望的）。按此方法，可以確定支持各種關(guān)鍵流程的最根本的電子商務(wù)技術(shù)。這項工作的結果將產(chǎn)生一個(gè)對備選流程有幫助的電子商務(wù)技術(shù)表單。

　　3）明確并啟動(dòng)再造項目

　　了解了公司的戰略方向、備選流程以及可能的電子商務(wù)技術(shù)工具，高層管理隊伍下一步應當對備選流程以及它們與公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系進(jìn)行高層次的評價(jià)。一致性的分析應針對每一流程中的關(guān)鍵行為指標的潛在影響、確認和討論。一致性分析的結果應當表明每一流程再造的難易程度。對每一流程的高層次分析完成之后，應當排列出流程的若干方面，如與公司目標和目的的一致性、電子商務(wù)技術(shù)工具的可行性、再造的困難和風(fēng)險程度，通過(guò)優(yōu)先排序，可選出最關(guān)鍵的流程。在決定了一個(gè)流程再造時(shí)，應當去除任何有關(guān)流程組成的模糊成分，將該流程的定義和邊界描劃出來(lái)。而且，應當明確資源的評價(jià)和高層次的預算問(wèn)題，以及用于進(jìn)行再造的努力程度。

　　啟動(dòng)階段包括再造小組的任命、行動(dòng)目標的設置、項目的規劃和股東/雇員的溝通。

　　流程再造意味著(zhù)重要的組織變革，因此，首先，應對內外部的股東利益認真關(guān)注。來(lái)自CFO或總裁對項目的需要、范圍、承諾以及領(lǐng)導權的信息應當傳達給股東。其次，管理層應該委任一名流程負責人對整個(gè)再造項目的運作和結果負責。流程負責人的第一項任務(wù)應當是組成一個(gè)再造工作小組。而小組成員的確定尤為重要，一定要認真選擇。一般來(lái)說(shuō)很多公司指定一個(gè)小組來(lái)研究整個(gè)流程，從第一項活動(dòng)直至最后一項。當然也可以使用多個(gè)小組，根據再造的不同階段，小組的專(zhuān)家和組成也在變化。

　　4）準備項目計劃

　　使用象Gannt Charting 、PERT和CPM這樣的技術(shù)，小組應當制定一個(gè)項目計劃，大致描述項目的資源要求、預算、歷程以及達到的目標，下一個(gè)重要的目標是設置高水平的“延伸目標”以及提供判斷項目成功與否的尺度的流程屬性。根據流程的初步分析，該分析在展望階段與流程選擇同時(shí)完成，流程行為目標可能是非常雄心勃勃的但從新設計的流程可得到的。這種行為目標應當直接來(lái)自以市場(chǎng)為基礎的公司目標如產(chǎn)品質(zhì)量、顧客/供應商滿(mǎn)意度以及送達時(shí)間。用來(lái)幫助設置行動(dòng)目標的技術(shù)包括：頭腦風(fēng)暴、“打破框架思考法”、特別小組和Delphi法等。

　　5）診斷并發(fā)現癥狀

　　在“根本性”再造中，診斷分析階段可能以快速的方式完成，再造小組可能直接來(lái)到設計階段。然而，如現有流程被認為是值得詳細分析的話(huà)，那么，再造項目應當文件化，并認真分析現有流程的癥狀。

　　現有流程文件化，或者通常所說(shuō)的“流程捕捉”包括捕捉活動(dòng)、資源、控制、商務(wù)規則和信息流。這包括活動(dòng)、信息及其他相關(guān)流程特性之間相互關(guān)系的表達，這個(gè)任務(wù)必須發(fā)展高層次的流程圖，也應把它分解成若干子流程。幾個(gè)層次的分解可能是必要的。

　　流程癥狀也能被確認為阻礙或分離有效的工作流程活動(dòng)、業(yè)務(wù)政策、官僚、失去溝通以及非價(jià)值增加角色。為了發(fā)現這樣的癥狀，應當接受一個(gè)說(shuō)明現有流程的新方法。提出下列規則：

　　（1）確認不需要的活動(dòng)，瓶頸以及不必要的官僚步驟；
　　（2）確認分離的職能信息系統并整合為一個(gè)單一的全流程系統；
　　（3）確認所有不需要的文件工作，并對文件、提案及報告的需要性逐個(gè)進(jìn)行審查；
　　（4）確認正式的和非正式的導致非增加價(jià)值的活動(dòng)政策和規則。

　　6）重設計

　　重設計階段包括對滿(mǎn)足戰略目標以及整合新人力資源和工廠(chǎng)結構的流程開(kāi)發(fā)方案的反復設計，這個(gè)階段的任務(wù)是設計備選方案的原形及發(fā)展所選擇的平臺。在尋求這些改進(jìn)的過(guò)程中，再造小組不應當受現有的組織或流程設計的概念的限制。然而，如果進(jìn)行了診斷階段，本階段開(kāi)始應對確認的癥狀進(jìn)行消除，這個(gè)重設計不僅是系統設計而且應努力在一個(gè)新形成的社會(huì )——技術(shù)系統中，在人員、工作流程、信息管理以及技術(shù)之前獲得合適的位置。

　　7）開(kāi)發(fā)設計方案

　　 沒(méi)有用于設計有效流程的通用規則，然而，這個(gè)工作的關(guān)鍵部分是充分發(fā)揮再造小組的創(chuàng )造能力，去開(kāi)發(fā)方案。這可以使用頭腦風(fēng)暴法來(lái)完成，也可以使用一些創(chuàng )造性技術(shù)，如言語(yǔ)和思想轉變，突破障礙開(kāi)發(fā)，激發(fā)新思維法以及公開(kāi)論壇和非關(guān)鍵因素討論。

　　8）設計新流程

　　使用高水準設計階段所用的相似說(shuō)明技術(shù)，所選方案可進(jìn)一步擴展成一些更細的方案。根據所用的技術(shù)革新，流程的各種方面包括輸入、輸出、職業(yè)、資源、控制程序、記錄時(shí)間等可被捕捉。一個(gè)成功設計的關(guān)鍵是要經(jīng)常問(wèn)“為什么”，一項任務(wù)要完成，誰(shuí)應對之負責以及何種信息技術(shù)將支持這個(gè)新流程。

　　9）設計人力資源結構

　　一個(gè)好的人力資源架構設計，應能支持信息的自由交換，以及支持個(gè)人和工作小組水平上的決策制定和行動(dòng)力的重要定位。重設計階段應包括的人力資源組成如下：

　　（1）職務(wù)名稱(chēng)的重定義，以及受到跨職能的流程影響的職務(wù)位置的重定義；
　　（2）以小組為基礎的管理技術(shù)：根據特長(cháng)將自我激勵小組分配到相應的業(yè)務(wù)流程；
　　（3）不斷的組織學(xué)習以及在職培訓；
　　（4）以小組生產(chǎn)為基礎的行為評價(jià)，以小組的效果來(lái)度量；
　　（5）激勵和報酬結構以小組行為以及個(gè)人對小組的貢獻表現為基礎；
　　（6）修正要求經(jīng)理與小組長(cháng)水平等同的管理結構；
　　（7）不斷的流程改進(jìn)直到所有部門(mén)。

　　10）選擇電子商務(wù)平臺

　　一些因素影響支持新設計流程的電子商務(wù)平臺選擇。通常，信息技術(shù)基本要求是支持公司系統以及分布式系統的通信，并通過(guò)廣域網(wǎng)來(lái)聯(lián)結供貨商、零售商以及用戶(hù)。更彈性和經(jīng)濟的需要可能要求降低主體框架為基礎的系統的規模，轉向使用時(shí)間技術(shù)的局域網(wǎng)開(kāi)放小組。信息分享的需要可能決定公司的范圍而不是流程數據庫設計要求，根據這些方面所選擇的平臺應當與企業(yè)一級的ISA結構相關(guān)。IS專(zhuān)家以及再造小組的其他成員的可行性分析可以根據適宜計劃、內部操作、成本、技術(shù)可行性以及系統發(fā)展工作等方面做出，最好的支持重設計流程方案可選擇來(lái)執行。

　　所選的平臺應規劃平臺決策如各廠(chǎng)級執行水平的硬件、操作系統、數據結構的選擇，這樣的選擇也必須詳細說(shuō)明在各級水平執行的適當的軟件系統，包括：信息系統（EIS）、執行一級的決策支持系統、用于交易流程的集成工作應用在選擇第三方軟件、內部軟件發(fā)展關(guān)鍵（SDKS）等的支持，應用發(fā)展、軟件再造計劃、說(shuō)明以及培訓計劃，也應進(jìn)行考慮決定。

　　11）試驗整套流程

　　整套流程模型在以直覺(jué)的方式描述新流程以及向高層管理者提供一定水平對流程特性、工作流、職務(wù)分配、信息基礎以及系統要求的指導時(shí)進(jìn)行，這與傳統的信息系統的意義上試制的思想很相似，按傳統方式系統行為為“被試驗”得到用戶(hù)的反饋。這兒，通過(guò)使用鏡像角色扮演, 文件處理測試以及工作流設計以確認進(jìn)一步改進(jìn)的機會(huì )的技術(shù)，全部的流程將被排練。既然IS專(zhuān)家對于試制非常熟悉，因為試制在傳統發(fā)展中廣泛被使用，他們有資格承擔這些試制工作。試制應當被再造小組檢驗和評價(jià)，并應當向管理層提供一個(gè)工具以對最終流程設計進(jìn)行判斷。如果決策提上來(lái)了，最好的階段策略的決定應當作出，包括各個(gè)階段如人力資源再造織、IS發(fā)展和執行、流程程序減少，這些樣品形成也可能用來(lái)幫助決定最好的全面的變化策略。

　　12）重建

　　根據專(zhuān)門(mén)設定的人力資源結構和所選的電子商務(wù)平臺，重建立階段的主要任務(wù)為：執行新流程而使用信息系統發(fā)展和變化管理技術(shù)。伴隨著(zhù)任何廣大組織變化，有利于用戶(hù)培訓和用戶(hù)反饋的方案應當被采納。當問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，所涉及的方案必須保留流程重設計的主要思想。

　　重設計階段所進(jìn)行的一個(gè)主要的工作是支持新流程的新電子商務(wù)系統的發(fā)展和使用。再造小組的IS專(zhuān)家的主要任務(wù)是根據信息要求、信息數據流、邏輯和物理系統設計數據庫設計、系統配置、分布式設置以及安全性來(lái)發(fā)展詳細的系統分析規格。這個(gè)任務(wù)可能在最終設計選擇前的高水平產(chǎn)生，但一定的詳細的方式完成在用來(lái)實(shí)際上執行信息系統的編碼、測試以及其他步驟進(jìn)行之前。

　　13）再造人力資源

　　人力資源結構在重設計階段規劃，必須謹慎，以盡量減少對職員士氣的影響，這一步重點(diǎn)放在向新組織設計的平滑過(guò)渡，綜合改進(jìn)，包括子業(yè)務(wù)單元再造、職員減少、選擇小組和職員、崗位轉換、通過(guò)培訓和教育程序向留下的職員授權以及改進(jìn)工作質(zhì)量。根據新流程設計，各種職務(wù)角色和描述都可能替換、消除或重定義，新組織結構以及詳細的職務(wù)分配必須傳達給所影響的職員，規劃他們新的職責和行為預期。

　　在新安裝的流程為基礎的環(huán)境中培訓人員是重要的，意識、熱情以及期望必須融合在一起，發(fā)展職員知識和技能的計劃必須被準備以及被指向重新培訓職員去根據流程和用戶(hù)思考。除了專(zhuān)門(mén)的職務(wù)和系統培訓，教育也必須根據新的組織結構以及文化改變哲學(xué)，激勵和報酬結構必須以小組表現為基礎重新設計，而且，個(gè)人報酬結構必須完善，根據個(gè)人對小組的貢獻，這下步期間的劇烈變化可能引起焦慮，必須強調高層管理者、再造小組以及職員之間的不斷溝通。

　　14）評價(jià)流程性能

　　在評價(jià)階段，重設計流程的表現被度量而且公司其他流程管理活動(dòng)如流程質(zhì)量控制的聯(lián)系被確定。執行之后，一個(gè)隨之進(jìn)行的任務(wù)是監視和評價(jià)流程表現，這可能包括對設置在啟動(dòng)階段質(zhì)和量的表現、度量的動(dòng)態(tài)監控。流程度量的廣泛的范圍應當完成。包括：

　　（1）流程表現：循環(huán)期、成本、顧客滿(mǎn)意度、資源消耗、
　　（2）信息技術(shù)表現：故障時(shí)間、系統利用率、文件減少；
　　（3）生產(chǎn)率指數：每小時(shí)的定單處理量、每星期完成銷(xiāo)售額。

　　15）與TQM并駕推進(jìn)

　　流程管理和全面質(zhì)量管理（TQM）是公司關(guān)心的主要問(wèn)題，盡管再造目標一般與以獲取收益不同流程管理活動(dòng)，評價(jià)階段提供一個(gè)基本的聯(lián)系在更激進(jìn)的再造和連續的TQM改進(jìn)之間，通過(guò)使用傳統的TQM技術(shù)在新設計流程，可以預計額外的大量的流程改進(jìn)也將被使用。

　　在電子商務(wù)時(shí)代，全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展和市場(chǎng)空間的不斷擴大，使企業(yè)之間的競爭日臻激烈，顧客真正成了企業(yè)的主宰，這就迫使企業(yè)的競爭戰略必須以顧客為中心，不斷提高顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意程度。為此企業(yè)必須具有良好的應變力，不斷地為顧客提供價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，企業(yè)才能夠繼續生存和發(fā)展。BPR為企業(yè)迎接新時(shí)期的挑戰提供了良好的機遇。一方面，它拋開(kāi)傳統勞動(dòng)分工的思想，強調按自然的工作流程去組織生產(chǎn)和管理，即將原來(lái)因任務(wù)分工而被分割的流程重新整合為面向客戶(hù)的完整流程。另一方面，它提出了包括組織結構變化，新管理系統設計，企業(yè)價(jià)值與文化重構在內的一整套企業(yè)變革的理論框架。電子商務(wù)是一種基于Internet的商務(wù)活動(dòng)過(guò)程。在這一過(guò)程中，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)中大量的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行再造提高業(yè)務(wù)管理的集成化和自動(dòng)化水平，使其管理工作得以有效的運轉，業(yè)務(wù)工作變得準確和便捷，更密切了與合作伙伴間的關(guān)系，客戶(hù)與企業(yè)也融為一體，從根本改變了企業(yè)傳統的封閉式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式、使企業(yè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)完全根據客戶(hù)需求而動(dòng)態(tài)地變化。所以，利用現代先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)對企業(yè)原流程進(jìn)行改進(jìn)和重新設計是電子商務(wù)流程再造的重要發(fā)展方向，也是電子商務(wù)應用推廣的重要基礎。

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