首頁(yè)>>廠(chǎng)商>>CRM軟件廠(chǎng)商>>Oracle 公 司

Oracle中國大變陣

田同生 2002/06/10

剛開(kāi)始對楊文勝來(lái)講還真是有點(diǎn)不習慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多，費的周折很大，但是作為身處一線(xiàn)的銷(xiāo)售經(jīng)理很有挑戰性，很刺激。從1992年踏入Oracle中國公司的那一天起，他就在做直銷(xiāo)，直接面對客戶(hù)打交道。進(jìn)入外企第一年，他的感覺(jué)是"搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單。"到了第二年他才感到漸漸地進(jìn)入了狀態(tài)。那時(shí)，楊文勝主要負責全國金融行業(yè)的客戶(hù)。"我去接手金融行業(yè)時(shí)基本上是一片空白，工、農、中、建這4大銀行，基本上是競爭對手的客戶(hù)，他們從沒(méi)和Oracle做過(guò)生意。我花了一年的時(shí)間，弄清了這些客戶(hù)的特點(diǎn)，然后集中精力打殲滅戰。對Oracle而言，金融行業(yè)業(yè)務(wù)的巔峰是在1998年，我也簽下過(guò)中國數據庫市場(chǎng)上最大的一張訂單。" 說(shuō)到業(yè)績(jì)時(shí)，有些發(fā)福的楊文勝在言語(yǔ)中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開(kāi)始揚文勝的角色變了，楊文勝由原來(lái)直接打單的前臺退到了后臺，從"唱主角"轉變?yōu)?quot;演配角"，為什么？因為Oracle中國公司的組織結構變了，銷(xiāo)售模式變了，一句話(huà)就是"游戲規則變了"。

惟有變革

縱觀(guān)全球，Oracle公司在亞太地區的業(yè)務(wù)增長(cháng)是最快的。細看亞太，中國的業(yè)務(wù)的增長(cháng)又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長(cháng)速度，在競爭中領(lǐng)先對手，這些問(wèn)題在Oracle的高層領(lǐng)導們的腦子里一天都不知道要轉幾遍。

知識經(jīng)濟的到來(lái)極大地沖擊了以往的業(yè)務(wù)模式，從以產(chǎn)品為中心轉為以客戶(hù)為中心已經(jīng)成為一種趨勢.。Oracle在1999年6月對外宣布，將成為電子化企業(yè)（e-business），并因此將節約10億美元的費用。電子化企業(yè)就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和全球數據庫的整合，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、客戶(hù)服務(wù)、財務(wù)和人力資源在內的一切業(yè)務(wù)功能放在網(wǎng)上并實(shí)現資源的共享。目標是不僅要使Oracle的電腦系統全球化，更要使自身的業(yè)務(wù)系統全球化。

Oracle將ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）、SCM（供應鏈管理）等應用軟件完整地集成起來(lái)，用電子商務(wù)這一靈魂把它們串聯(lián)了起來(lái)，形成了今天的Oracle11i電子商務(wù)套件，在市場(chǎng)上獨領(lǐng)風(fēng)騷。但是，Oracle與他的老對手微軟之間有一個(gè)指標始終存在很大的差距，即人均銷(xiāo)售收入指標，并且往往成為華爾街分析家們指指點(diǎn)點(diǎn)的所在。為此，Oracle總公司提出一項硬性指標，銷(xiāo)售收入要不斷提高，但是人員不能夠增加。

作為正式加入WTO之后的中國，機遇和挑戰并存，各行各業(yè)信息化的步伐越來(lái)越大。面對這樣一個(gè)日新月異的高增長(cháng)市場(chǎng)，Oracle如何才能夠在中國市場(chǎng)上比競爭對手獲得更大的市場(chǎng)份額自然是這些領(lǐng)導們迫在眉睫的事情。

問(wèn)題很多，但是答案只有一個(gè)，那就時(shí)"變革"兩個(gè)字。

作為揚文勝的頂頭上司，Oracle中國公司董事總經(jīng)理胡伯林是最早知道"變革"這個(gè)信息的。胡先生早前從臺灣去美國求學(xué)，主攻數學(xué)和計算機，擁有美國弗吉尼亞理工學(xué)院學(xué)士學(xué)位和美國卡耐基--梅隆大學(xué)工商管理學(xué)碩士學(xué)位(MBA)。畢業(yè)后去IBM做了一年的程序員，但很快又去了安達信咨詢(xún)公司，在ERP方面有著(zhù)很深的造詣。先是財務(wù)管理，轉而接觸制造業(yè)。其間還考了注冊會(huì )計師(AICPA)，后來(lái)又在另一家著(zhù)名的咨詢(xún)公司KPMG(畢馬威)做了三年，此期間又拿了CPIM證書(shū)，這是物料管理方面的專(zhuān)家認證。"那是1999年的夏天，我收到一個(gè)電子郵件，上面說(shuō)要在新加坡開(kāi)一個(gè)亞太區的領(lǐng)導會(huì )議'ORACLE ASIA PACIFIC LEADERS FORUM'，Oracle以前從來(lái)沒(méi)有開(kāi)過(guò)這種會(huì )議，到底講什么東西，心里不太清楚。原來(lái)想頂多開(kāi)兩天，把方案拿到就回來(lái)了，沒(méi)想到會(huì )議要開(kāi)5天。當時(shí)還想，用的著(zhù)開(kāi)5天嗎？有那么多東西講嗎？通知上說(shuō)大家去的時(shí)候不要穿西裝，要穿輕松一些，因為要討論很多事情，這樣比較方便。"在國貿B座22層Oracle公司的辦公室里胡先生娓娓道來(lái)當時(shí)的情景。

新家坡的夏天雖然熱得讓人受不了，但是連續幾天緊張的會(huì )議沒(méi)有一絲閑暇讓胡伯林他們離開(kāi)酒店去逛街曬太陽(yáng)。會(huì )議的日程安排得相當滿(mǎn)，除了Oracle亞太區地各位高級主管演講之外，還特地邀請了國際著(zhù)名咨詢(xún)公司安達信的專(zhuān)家，幫助大家構思改革的策略和思路。胡伯林記得還有一些來(lái)自著(zhù)名大學(xué)的教授，他們相繼從各個(gè)不同的角度向與會(huì )者灌輸了很多關(guān)于改革的思想。例如，當企業(yè)的發(fā)展達到一定的程度，如果企業(yè)要變革的話(huà)，每個(gè)員工會(huì )怎么想？作為企業(yè)的管理者你應該如何面對這樣的問(wèn)題？你應該如何對待企業(yè)的員工？如何對待流程的變革？領(lǐng)導者應該如何調整自己的心態(tài)等等諸如此類(lèi)的問(wèn)題。胡伯林的筆記都記了厚厚的一大本。

"被洗了兩天腦筋之后，我們的會(huì )議才進(jìn)入主題。"胡伯林端起那只上面雋刻著(zhù)許多龍的杯子喝了一口已經(jīng)泡好的綠茶說(shuō)。

會(huì )議的主題相當凝重，談的是Oracle要積極變革以及采取什么樣的策略。雖然事隔3年多，但是胡伯林還是能夠記得起自己當時(shí)是第一小組的成員，當時(shí)，他們這個(gè)小組的人提議應該給這次會(huì )議起個(gè)名稱(chēng)，由于小組里中國人多，他們就決定起個(gè)中文名字，結合會(huì )議的主題起了"轉機"。其他幾個(gè)個(gè)小組的人也都提出了自己起的名字，名字太多，有各有千秋，主持人一時(shí)難以定奪，最后不的不用讓大家投票的方式來(lái)進(jìn)行抉擇。胡柏林他們說(shuō)服了在場(chǎng)的韓國人、新加坡人、臺灣人和香港人一起投他們的票，最后的投票結果是"轉機"得票最多。后來(lái)這個(gè)"轉機"還被印T恤衫上，胡先生還收藏了一件留做紀念。他說(shuō)："就是從那個(gè)時(shí)候決定要變的，現在寫(xiě)在我們中國公司門(mén)前的6個(gè)價(jià)值觀(guān)，即以客戶(hù)為中心（Customer Centricity）、相互尊重（Respect）、正直和誠實(shí)（Integrity）、不斷創(chuàng )新（Innovation）相互信任（Trust）建立有價(jià)值的組織（Value Creating Organization）就是在那次開(kāi)會(huì )時(shí)討論出來(lái)的。""

FMO計劃

作為全球第二大的獨立軟件供應商，Oracle提供給客戶(hù)的產(chǎn)品主要包括兩個(gè)方面的內容：數據庫和電子商務(wù)套件。Oracle沒(méi)有象傳統的電腦硬件廠(chǎng)商那樣，以產(chǎn)品來(lái)設置自己的組織結構，而是以客戶(hù)所處的行業(yè)來(lái)設置的。Oracle中國公司關(guān)于業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結構如下圖：

這種組織結構通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)際運作為Oracle搶談中國市場(chǎng)做出了重要的貢獻。任何事情都是有利又有弊。隨著(zhù)管理模式由"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶(hù)為中心"的過(guò)渡，原有這種組織結構的弊端越來(lái)越多的暴露無(wú)疑了。首先是無(wú)法按照客戶(hù)的重要程度來(lái)有效地配置資源。楊文勝說(shuō)："我們這幾個(gè)部門(mén)基本上都處于一個(gè)平行的狀態(tài)，客戶(hù)的大多數信息又是掌握在銷(xiāo)售人員的手中，公司沒(méi)有實(shí)時(shí)和完整的客戶(hù)信息。"此外，由于信息不暢和部門(mén)自身利益所在，每個(gè)部門(mén)又都認為自己的客戶(hù)最重要。這就使得公司的有效資源難以真正集中在關(guān)鍵客戶(hù)以及潛在的大客戶(hù)身上。

由于是按照行業(yè)來(lái)劃分的組織結構，一個(gè)行業(yè)之中的客戶(hù)大小不同、重要程度也不同，，經(jīng)常會(huì )出現顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜的問(wèn)題。再就是沒(méi)有充分利用銷(xiāo)售渠道和合作伙伴的力量去拓展市場(chǎng)。由于Oracle產(chǎn)品的技術(shù)含量比較高，因此長(cháng)期以來(lái)，Oracle一直采用直接銷(xiāo)售給最終客戶(hù)為主的銷(xiāo)售模式，沒(méi)有強大的合作伙伴為他們打市場(chǎng)。"

號稱(chēng)"領(lǐng)先業(yè)界18個(gè)月"的Oracle的CEO拉里·埃里森也深深感受到："過(guò)去的Oracle是由眾多獨立商業(yè)團體組成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重視本身的自主權。而現在Oracle是由相互依賴(lài)的商業(yè)團體所組織的公司，管理者都是各方面的專(zhuān)家，更重視自身的知識和團隊工作的卓越表現。"

美國一家著(zhù)名的咨詢(xún)公司在對全世界197家跨國公司進(jìn)行了問(wèn)卷調查后發(fā)現，這197家企業(yè)中的大部分，還是以產(chǎn)品為中心來(lái)設計它們的組織結構和工作流程。這份問(wèn)卷調查的結果表明，在未來(lái)的幾年里，世界上會(huì )有更多的企業(yè)將以往的"以產(chǎn)品為中心"的商業(yè)模式，向以"以客戶(hù)為中心"的商業(yè)模式轉變，并以此來(lái)調整企業(yè)自身的組織結構和商業(yè)流程，實(shí)現客戶(hù)的滿(mǎn)意度與忠誠度最大化，從而獲取更大的收益。

作為Oracle全球戰略合作伙伴的惠普公司從1999年4月開(kāi)始"以客戶(hù)為中心"進(jìn)行了改革。新總裁卡莉將這個(gè)模式被稱(chēng)為"全面客戶(hù)體驗服務(wù)模式"，目的是要讓客戶(hù)感受到惠普公司提供給他們的服務(wù)是很完善的集成在一起的，是以客戶(hù)為中心的。

為此，惠普做了企業(yè)組織結構的調整和管理理念的調整。調整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)劃分部門(mén)的。在美國惠普有80多個(gè)事業(yè)部。在中國有6個(gè)。每個(gè)事業(yè)部都有銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、渠道、研發(fā)、制造等部門(mén)。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售部門(mén)都直接面對客戶(hù)。一個(gè)客戶(hù)如果他既要買(mǎi)PC，又要買(mǎi)打印機的話(huà)，他就要和不同的部門(mén)打交道。調整以后，改變了過(guò)去分散化經(jīng)營(yíng)的模式，將原來(lái)十幾大類(lèi)的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合在一起，按照客戶(hù)的種類(lèi)和需求進(jìn)行劃分。共同的銷(xiāo)售部門(mén)面對客戶(hù)，是對客戶(hù)的唯一出口，市場(chǎng)、服務(wù)等部門(mén)支持銷(xiāo)售部門(mén)為客戶(hù)服務(wù)。現在如果客戶(hù)既買(mǎi)PC又買(mǎi)打印機的話(huà)，他不需要和不同的部門(mén)打交道，只需和銷(xiāo)售部門(mén)一個(gè)部門(mén)的人員打交道就行了。

現在中國惠普公司的銷(xiāo)售部門(mén)有五個(gè)，分為大中國區全球客戶(hù)部、商用客戶(hù)部、大客戶(hù)部、新經(jīng)濟客戶(hù)部和電子銷(xiāo)售部。中國惠普公司總經(jīng)理孫振耀說(shuō)，一旦惠普全面服務(wù)客戶(hù)的模式建立成功，就會(huì )改變這個(gè)市場(chǎng)的游戲規則。業(yè)界權威人士也指出，只有那些盡早采取了以客戶(hù)關(guān)系為中心，采取了客戶(hù)關(guān)系管理技術(shù)的企業(yè)才會(huì )在電子商務(wù)的大潮中處于領(lǐng)先地位。美國一家調查公司統計分析表明，當公司采用了CRM之后，在營(yíng)業(yè)收入方面會(huì )有很大的增長(cháng)，在成本方面則有很大的下降。

一般而言，多數企業(yè)的改革都是被動(dòng)的情況下進(jìn)行的，有些企業(yè)是到了走投無(wú)路時(shí)開(kāi)始覺(jué)醒的，有的企業(yè)是受到滅頂之災時(shí)才考慮的，因而人們又多用"背水一戰"，"孤注一擲"來(lái)描述這種變革。與此完全不同，Oracle在中國的這次改革則是在增長(cháng)速度仍然很快的狀態(tài)下起步的，有點(diǎn)"居安思危"的味道。很多人對此表示不解，說(shuō)我們不是過(guò)得挺好嗎？為什么要折騰呢？Oracle公司亞太地區的高層領(lǐng)導力排眾議，敏銳地看到了隱藏在眼前這種短暫繁榮背后的種種弊端，認為只有改革才能夠實(shí)現企業(yè)電子化，才能夠極大地提升生產(chǎn)力。改革是一種潮流和趨勢，勢在必行，時(shí)不我待。

經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司的專(zhuān)家的設計以及Oracle亞太地區相關(guān)人員的激烈討論，開(kāi)始大刀闊斧地對原有的組織結構進(jìn)行了完全的變革，最終形成了一個(gè)嶄新的組織結構。

這一組織結構模式又稱(chēng)為FMO（Future Mode of Operation）計劃。中心主導是: 以客戶(hù)為中心, 針對客戶(hù)需求不同的特點(diǎn)以及IT消費行為來(lái)構成組織模式. 計劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開(kāi)始實(shí)施，進(jìn)而總結相關(guān)的經(jīng)驗教訓，以便指導其它的國家和地區實(shí)施這一計劃。FMO計劃在新加坡成功地得到實(shí)施，并且取得了顯著(zhù)的成效。2000年又將FMO計劃引入到Oracle香港公司進(jìn)行實(shí)施，效果也很不錯。由于Oracle中國公司的客戶(hù)眾多，又分布在國內廣闊的地區，其信息化的需求千差萬(wàn)別。因此，在Oracle中國公司實(shí)施FMO計劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財政年度（2001年6月）正式開(kāi)始啟動(dòng)。

按照Oracle中國公司FMO的實(shí)施計劃，整合之后的客戶(hù)被劃分為三個(gè)層次：

1、戰略性客戶(hù)。即在未來(lái)的3-5年內可以給Oracle帶來(lái)生意的客戶(hù)。例如金盾工程、金稅工程、財政部、鐵道部等等。衡量戰略性的客戶(hù)主要是從兩個(gè)條件出發(fā)：一個(gè)是要有規模，另外一個(gè)是要有潛在市場(chǎng)機會(huì )。對戰略性客戶(hù)的服務(wù)主要是了解他們的實(shí)際應用需求，介紹相應的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長(cháng)期規劃。

2、大客戶(hù)。這部分客戶(hù)由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設達到一定水平、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、需要完善和更新信息系統的客戶(hù)，諸如電信、能源、石化、電子、汽車(chē)等行業(yè)，對他們來(lái)說(shuō)，及時(shí)了解新技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競爭力的關(guān)鍵。

3、合作伙伴客戶(hù)。對這部分客戶(hù)Oracle中國公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴負責管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務(wù)。這種細分的結果既可以為客戶(hù)提供更加個(gè)性化和針對性的服務(wù)，同時(shí)也給Oracle中國公司帶來(lái)了持續發(fā)展的機會(huì )。與此相對應，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負責產(chǎn)品分銷(xiāo)的 "關(guān)系伙伴"。 現在這部分客戶(hù)有楊文勝和他的團隊來(lái)負責管理。

楊文勝聽(tīng)到關(guān)于變革的消息是在1999年Oracle的大連會(huì )議上，回憶起當時(shí)的情景時(shí)他說(shuō)："那時(shí)，大中華地區的老總從香港跑來(lái)講課，說(shuō)我們要做一個(gè)轉變。還給我們講了大型客戶(hù)如何合作，中型客戶(hù)如何合作，小型客戶(hù)如何合作以及合作伙伴如何合作。當時(shí)以為這只是一個(gè)設想，實(shí)施的時(shí)候還不只是牛年馬年，沒(méi)有太往心里去。"

如今，當初的這些設想已經(jīng)變成了現實(shí)。從2000年10月份開(kāi)始，Oracle中國公司就開(kāi)始緊鑼密鼓的部署這項改革。首先是邀請Oracle亞太地區以及大中華地區的領(lǐng)導來(lái)中國給所有的員工做培訓。經(jīng)過(guò)不斷的培訓，Oracle中國公司的員工對FMO計劃的概念基本上是搞清楚了。但是這種改革涉及到部門(mén)以及人員的大調整，在做的時(shí)候難度就很大。雖然沒(méi)有股價(jià)下跌、業(yè)績(jì)不振、管理層動(dòng)蕩以及員工人心惶惶的故事發(fā)生，但是從組織機構的調整、相關(guān)主管崗位的變遷以及業(yè)務(wù)的重新整合等方面來(lái)看，都需要進(jìn)行足夠和有效的溝通，談起當時(shí)的事情胡伯林說(shuō)