THEM2觀(guān)點(diǎn)：來(lái)點(diǎn)“工作場(chǎng)所民主”
豐祖軍 2007/08/13
在有些一流的呼叫中心，坐席員不僅積極參與呼叫中心管理的很多方面，有些事項甚至完全由坐席員通過(guò)各種“委員會(huì )”或者“民主”程序來(lái)決定。 倫敦商學(xué)院院長(cháng)Nigel Nicholson在他1998年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章“How Hardwired is Human
Behavior”中指出，人性在工作場(chǎng)所，如同在更大一些的社會(huì )或政治場(chǎng)景下一樣，會(huì )造成各種各樣的問(wèn)題，因而也要求用類(lèi)似的方法來(lái)處理一些造成緊張的局面或棘手的問(wèn)題。他是Ricardo
Semler首倡的“工作場(chǎng)所民主”模式的忠實(shí)擁躉，認為這是真正關(guān)照了人類(lèi)弱點(diǎn)的“唯一的”方式。
Semler其人與“工作場(chǎng)所民主”
1959在圣保羅出生的Recardo Semler在他21歲時(shí)接替父親，成為只有90名員工的家族企業(yè)SEMCO公司的CEO和多數股東。他與信奉傳統的專(zhuān)制管理風(fēng)格的父親截然不同，認為分權和參與式的管理更為有效。
1990年代巴西經(jīng)歷了嚴重的通貨膨脹，當時(shí)的寇勒總統采取嚴厲的流動(dòng)性緊隨政策，導致很多公司紛紛破產(chǎn)。SEMCO的工人同意減薪，條件是他們對公司利潤的分成比例提高到39％，管理人員也一律減薪40％，同時(shí)公司的每一項開(kāi)支都需要員工的批準。
危機期間工人們擔任的多樣角色，使得他們獲得了更多關(guān)于運營(yíng)的知識，提出了更多關(guān)于怎樣改進(jìn)企業(yè)的建議。那段時(shí)間實(shí)施的改革措施使得庫存減低了65％，產(chǎn)品配送時(shí)間大幅縮短，次品率降到1％以下。隨著(zhù)商業(yè)氣候的好轉，SEMCO的營(yíng)業(yè)額和利潤急速上升。
到了2003年，SEMCO的營(yíng)業(yè)額達到2.12億美元（1982年和1994年分別只有400萬(wàn)美元和3,500萬(wàn)美元），年增長(cháng)率達到40％。員工人數達到3,000人。
Semler在他1993年成為全球暢銷(xiāo)書(shū)的著(zhù)作《寂寞高手》（Maverick）中，講述了他是怎樣把一家小型的家族制造企業(yè)改造為一個(gè)名副其實(shí)的民主型企業(yè)：經(jīng)理要通過(guò)答辯，然后由工人選舉；所有的決策都要經(jīng)過(guò)民主評議、辯論和表決；每個(gè)人都有義務(wù)向同伴申述自己的行事理由。Semler認為，只有把公司交托給工人們，才能使得他自己有時(shí)間與客戶(hù)、政府以及其他方面建立起于公司的發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)系。通過(guò)干脆放棄旨在加強內部控制的各種爭斗，Semler能夠聚焦于營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)定位，并提出建議，就像自己是一個(gè)外部的管理顧問(wèn)一樣。他說(shuō)這種管理職能的分散化，使得他既具有作為一個(gè)內部人員所能把握的信息，又具有一般來(lái)說(shuō)一個(gè)外部人員才可能有的可信度，同時(shí)他還可以象一個(gè)競選上臺的政治領(lǐng)導人一樣真正為工人說(shuō)話(huà)。
“工作場(chǎng)所民主”在呼叫中心
以很多人集中在一起工作為特征的呼叫中心，如果采用一些工作場(chǎng)所民主的思路和方法，可以更好地解決呼叫中心管理中的一些問(wèn)題。
比如在質(zhì)量管理中，很容易陷入的一種不良局面是質(zhì)檢員成為打分的機器而缺失了為坐席員提供有價(jià)值的反饋這更加重要的環(huán)節；坐席員把質(zhì)量分值當成運氣的結果，而不是自我改進(jìn)的依據。質(zhì)量員與坐席員之間這個(gè)本應是牢固而有益的雙向互動(dòng)環(huán)節，經(jīng)常處于斷裂的狀態(tài)，以致冷漠和敵對反而成了常態(tài)。而旨在解決這個(gè)問(wèn)題的很多辦法，如穿上6西格瑪的“緊身衣”，日益龐大而細致的評分體系，需要一個(gè)數學(xué)家才能弄明白的計算公式，似乎只使得狀況更加惡化。誰(shuí)知答案可能就在“工作場(chǎng)所民主”的思路之中：坐席員比經(jīng)理更加知道質(zhì)量構成的要素；質(zhì)檢員之間標準的統一（即THEM2方法中的“定標”）是一個(gè)“民主”的過(guò)程；而質(zhì)檢員的選拔如果添加一些“民主”的因素，則成為質(zhì)檢員受到尊敬的基礎。有些一流呼叫中心的持續質(zhì)量改進(jìn)方案（SIP）就是完全由坐席員組成的“委員會(huì )”提出并實(shí)施的。
有一些惡劣的KPI（稱(chēng)其為“惡劣”，是因為既招員工憎惡、又對公司有害），在“工作場(chǎng)所民主”的空氣下，是既不易產(chǎn)生、更不可能長(cháng)久存活的，首當其沖的例子是“每小時(shí)接線(xiàn)量”。在一次呼叫中心內部講座中，我們解說(shuō)“每小時(shí)接線(xiàn)量”的謬誤時(shí)，明顯地看到兩種截然不同的表情：來(lái)自坐席員的會(huì )心的微笑和來(lái)自管理者的迷茫的眼神。前者似乎在說(shuō)：“這我們早就知道！”
當然，我這里不試圖把“工作場(chǎng)所民主”當作可以替代其他管理方式的一種成熟方法論來(lái)販賣(mài)，指出它可以是我們面對呼叫中心一些久治不愈的頑癥的一種別開(kāi)生面的思考方式，也有助于我們理解當前一些一流呼叫中心的做法足矣！
對于呼叫中心的工作，坐席員比上司的知識要豐富得多，卻只擁有極少，或根本沒(méi)有控制權。如果政治民主允許一個(gè)對政治一無(wú)所知的人擁有平等的一票對社會(huì )是有益的，我們就有理由設想，一個(gè)呼叫中心允許坐席員對他的工作擁有一些控制對企業(yè)是有益的。發(fā)達市場(chǎng)一流呼叫中心的最佳實(shí)踐表明這種設想不無(wú)道理。
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作者供稿 原文刊登在《客戶(hù)世界》
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