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電信運(yùn)營管理之變革

Frost&Sullivan（中國）公司 王煜全 張闖 2003/06/30

　　Frost & Sullivan（中國）公司深入研究國際主流運(yùn)營商的組織結(jié)構(gòu)與管理模式，同時(shí)參考了國際上公認(rèn)的eTOM模型，并結(jié)合國內(nèi)電信運(yùn)營商組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，提出了圖1所示的未來電信運(yùn)營商的理想架構(gòu)。理想架構(gòu)的確定對電信運(yùn)營管理的變革具有重要的意義。只有事先明確了方向，并且對未來達(dá)成了廣泛一致的共識(shí)，才能對目標(biāo)過程進(jìn)行分解，有步驟、有方法、有成效的完成目標(biāo)。

第二步，審視現(xiàn)有架構(gòu)的功能，并將其與理想架構(gòu)進(jìn)行對應(yīng)比較

　　現(xiàn)有的電信組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我們所處的競爭與市場環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，原有的管理組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境，并且如果一夜之間完成未來的電信運(yùn)營商的理想架構(gòu)演進(jìn)也是不可能完成的任務(wù)。所以現(xiàn)在電信運(yùn)營商應(yīng)該認(rèn)真審視的就是自身現(xiàn)有的架構(gòu)功能有那些不完善的地方，并時(shí)刻與未來的理想模型進(jìn)行參照。這樣一個(gè)過程非常重要。現(xiàn)有的電信運(yùn)營商的組織結(jié)構(gòu)、管理功能和有些部門設(shè)置重疊，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是當(dāng)開展新業(yè)務(wù)時(shí)，有些工作沒人做，有些工作大家搶著做。因此，電信運(yùn)營商的當(dāng)務(wù)之急就是界定自己現(xiàn)有組織架構(gòu)中各部門的準(zhǔn)確職能，同時(shí)參考eTOM的標(biāo)準(zhǔn)，盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

第三步，對中間過渡態(tài)進(jìn)行評估，并最終實(shí)現(xiàn)向理想架構(gòu)的演進(jìn)

　　現(xiàn)有的電信運(yùn)營商的管理架構(gòu)向理想的管理組織架構(gòu)演進(jìn)過程中，要涉及到不同的中間過程和步驟，對中間過渡狀態(tài)的評估和有效實(shí)現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)演進(jìn)的關(guān)鍵。現(xiàn)有組織架構(gòu)管理職能的對應(yīng)，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)IT支撐架構(gòu)對業(yè)務(wù)職能部門的支撐，這些環(huán)節(jié)都是運(yùn)營商應(yīng)該重點(diǎn)考慮的中間內(nèi)容。圖2顯示了未來電信運(yùn)營商理想組織架構(gòu)的演進(jìn)與實(shí)現(xiàn)過程。其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是電信運(yùn)營管理研究的核心課題，也直接影響到了電信運(yùn)營管理變革的成敗。

四、運(yùn)營商顧慮與解析

大權(quán)旁落

　　在對傳統(tǒng)運(yùn)營管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革的過程中，管理者可能懷有隨著原有狀態(tài)被打破后，自己大權(quán)旁落的擔(dān)心。但是我們認(rèn)為，這種擔(dān)心是不必要的。在原有管理架構(gòu)中，由于彼此溝通的不順暢，管理權(quán)限其實(shí)受到了非常大的限制，同時(shí)也被下游"分流"。新的管理架構(gòu)中，管理流程更加透明化，管理者不僅不必局限于原有的對具體事務(wù)的處理，而且可以實(shí)現(xiàn)與各部門的互動(dòng)，從而擴(kuò)大自身的影響力，將思考的重點(diǎn)完全放在決策上，對運(yùn)營管理的整體狀態(tài)也能有更清晰的認(rèn)識(shí)。

　　而我們的建議認(rèn)為，電信運(yùn)營管理的變革應(yīng)該是"和風(fēng)細(xì)雨"式的漸進(jìn)過程，其主要思想是在不改變現(xiàn)有架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各職能部門管理功能的完善。"暴風(fēng)驟雨"式的變革往往會(huì)給電信運(yùn)營商帶來意向不到的風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)難。

整體改不如局部改

　　為了控制改革的風(fēng)險(xiǎn)，管理者往往存有"就事論事"的處事思維，通常只針對具體問題做出改動(dòng)。我們進(jìn)行相關(guān)的咨詢服務(wù)時(shí)，有些運(yùn)營商的部門領(lǐng)導(dǎo)的確有很強(qiáng)烈的變革欲望，但一旦這種變革涉及到其他的部門時(shí)，變革的顧慮就會(huì)接踵而至。但是事實(shí)上，電信運(yùn)營是一個(gè)全盤緊密融合的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，需要各個(gè)傳輸節(jié)點(diǎn)的緊密配合。針對某一具體節(jié)點(diǎn)的改變，如果在下一個(gè)傳輸點(diǎn)遭遇滯留，并不能達(dá)到預(yù)期效果，由此導(dǎo)致的最終后果其實(shí)是"局部改就是不改。"

　　Frost & Sullivan（中國）公司正在積極的尋求業(yè)內(nèi)最廣泛的合作，對電信運(yùn)營管理的變革進(jìn)行全方位的研究，公司即將出版的研究報(bào)告--《中國電信運(yùn)營企業(yè)理想組織架構(gòu)的演進(jìn)》會(huì)對電信運(yùn)營管理變革和組織架構(gòu)演進(jìn)等諸多問題進(jìn)行詳細(xì)分析和研究，并給出我們的答案。

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