摩托羅拉為蘋(píng)果鋪路:喬布斯iPhone橫空出世
2011/11/21
“蘋(píng)果在過(guò)去30多年的技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中，也不可避免地走了一些彎路。”
2008年11月，《福布斯》網(wǎng)站這樣說(shuō)，網(wǎng)站隨后評出了蘋(píng)果發(fā)展史上的十大市場(chǎng)失敗產(chǎn)品。其中第八項是蘋(píng)果和摩托羅拉聯(lián)手推出的Rokr手機，它誕生于2005年9月7日。
喬布斯因為這款產(chǎn)品有太多的妥協(xié)而心存不滿(mǎn)，雖然如此，《福布斯》網(wǎng)站稱(chēng)：“Rokr手機預示著(zhù)蘋(píng)果自智能手機iPhone即將問(wèn)世。”
“iPod不在這張清單內”
“當你出門(mén)時(shí)，你會(huì )確定帶齊了三樣東西。你的鑰匙、錢(qián)包與手機。你的iPod不在這張清單內。”2004年的一天，摩托羅拉CEO愛(ài)德華·詹德這樣對喬布斯說(shuō)。一向用子彈一般的言語(yǔ)擊中他人的喬布斯，此次被詹德的這句話(huà)打中了。
事情的緣起是這樣的。此前是硅谷的風(fēng)險投資家以及Sun前任總裁的詹德是喬布斯相識多年的朋友，2004年1月他成為摩托羅拉的新任CEO。喬布斯給詹德打電話(huà)，祝賀他履新，并講了一些蘋(píng)果與摩托羅拉應加強合作的話(huà)。喬布斯的表態(tài)應該看做是一種寒暄客套，此時(shí)的蘋(píng)果如日中天，喬布斯正沉浸在iPod成功帶來(lái)的喜悅中。
早在2001年，蘋(píng)果公司的設計師邁克爾·趙曾勸喬布斯進(jìn)軍手機市場(chǎng)，喬布斯不以為然：“我們?yōu)槭裁匆M(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域呢?我們不了解這個(gè)領(lǐng)域，我們能夠在其中做些什么呢?”后來(lái)，蘋(píng)果公司也嘗試秘密研發(fā)智能手機，但隔行如隔山，智能手機到2004年尚未成型，iPod的成功可能讓喬布斯對智能手機的研發(fā)不太著(zhù)急。
而新官上任三把火的詹德很著(zhù)急，2004年初的摩托羅拉正處于艱難的轉型期。自2000年互聯(lián)網(wǎng)和電信業(yè)泡沫破裂后，摩托羅拉的業(yè)績(jì)一直不好。在摩托羅拉股價(jià)暴跌的時(shí)候，諾基亞和高通的股價(jià)卻蒸蒸日上。早在1998年，諾基亞就憑“彩殼隨心換”的廣告吸引了一大批年輕消費者，而摩托羅拉直到2002年才推出“MOTO—全心為你”的口號，開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)形象的轉變，試圖打造年輕時(shí)尚的品牌形象。口號提出了，但摩托羅拉并沒(méi)有持續推出新機型來(lái)驗證轉變的實(shí)質(zhì)內涵。
可以說(shuō)在這段時(shí)間，摩托羅拉經(jīng)營(yíng)思路保守。時(shí)任摩托羅拉CEO克里斯托夫·高爾文的家族管理方式成為了輿論批評的焦點(diǎn)，高爾文祖父是摩托羅拉的創(chuàng )始人。一位批評家說(shuō)：“他要擔心家庭的財富、自己的名譽(yù)以及公司的聲望。總之，他有太多的東西要分神，要擔憂(yōu)。”
因此，摩托羅拉的董事會(huì )決定，尋找一位“空降兵”，用他旁觀(guān)者的清醒頭腦，推動(dòng)摩托羅拉渡過(guò)難關(guān)。一天，摩托羅拉董事會(huì )成員派柏邀請詹德共進(jìn)晚餐。派柏在餐桌上問(wèn)道：“摩托羅拉代表什么?”詹德一邊嚼著(zhù)嘴里的魚(yú)，一邊看著(zhù)自己放在桌上的手機——一款鑲有蝙蝠輪廓的“M”標志的摩托羅拉手機。“答案就在這兒。”詹德說(shuō)，“M代表Mobile(移動(dòng))，必須牢牢抓住移動(dòng)做文章。”
詹德的這句話(huà)讓他通過(guò)了摩托羅拉的董事會(huì )測驗，他接任高爾文成為摩托羅拉的CEO。詹德認為摩托羅拉是一座未被充分利用的金礦，只待一雙發(fā)現的慧眼。詹德要發(fā)現的就是“酷”。他上任3個(gè)月后，一天，摩托羅拉的工程師們向他展示了一款為奧斯卡提名演員設計的手機Razr，起初他們并沒(méi)有想到要把它推向市場(chǎng)。但這款手機卻令詹德眼前一亮。“這太酷了。”他后來(lái)回憶說(shuō)，“如果我帶著(zhù)它到芝加哥大街上走一圈，人們看到了都會(huì )想要一部。”
而在接到喬布斯祝賀電話(huà)時(shí)，詹德可能已經(jīng)在打這位畢生求“酷”的蘋(píng)果CEO的主意了。
喬布斯“違心”的妥協(xié)
“我跟喬布斯的區別就是，我愿意享受世界上最好的東西，但對他來(lái)說(shuō)，永遠沒(méi)有最好。”甲骨文的CEO拉里·埃里森曾這樣開(kāi)玩笑說(shuō)。追求“寧缺勿濫”的喬布斯在與摩托羅拉的手機合作上，卻做出了一系列“違心”的妥協(xié)之舉。
2004年，蘋(píng)果的iPod已執美國音樂(lè )播放器市場(chǎng)之牛耳，市場(chǎng)分析人士稱(chēng)當時(shí)全球音樂(lè )播放器市場(chǎng)規模將接近上億臺，蘋(píng)果的iPod前景看起來(lái)很光明。可是手機的銷(xiāo)量將會(huì )是這數字的十倍，如果手機廠(chǎng)商把音樂(lè )播放功能變成手機標準配備，iPod無(wú)疑會(huì )面臨巨大挑戰。
而摩托羅拉提出的合作就是要將iPod整合到手機內，獲得更大的銷(xiāo)量。喬布斯起初的反應是設法保護iPod，免得受到來(lái)自手機市場(chǎng)的威脅。但詹德“iPod不在這張清單內”這句話(huà)讓喬布斯認識到手機可能是他引以為豪的iPod“掘墓人”。這已經(jīng)是2004年了，蘋(píng)果仍然徘徊在人們正逐漸須臾不可離的手機門(mén)外，這如果不是危機，那就沒(méi)有危機了。
但隔行如隔山，此時(shí)喬布斯治下的蘋(píng)果顯然無(wú)力顛覆手機市場(chǎng)的格局。于是，在蘋(píng)果與摩托羅拉的合作上，喬布斯開(kāi)始變得比詹德更積極，也更有忍耐力。
2004年6月初，摩托羅拉與蘋(píng)果簽訂了初步的合作協(xié)議：摩托羅拉負責硬件制造，蘋(píng)果負責音樂(lè )軟件研發(fā)。7月26日，雙方聯(lián)合發(fā)布新聞，稱(chēng)“這將讓數百萬(wàn)的音樂(lè )愛(ài)好者們可以將他們喜歡的歌曲，包含從iTunes上下載的歌曲，從PC或Mac電腦上的iTunes透過(guò)USB或藍牙傳送到摩托羅拉下一代的‘a(chǎn)lways with you’系列手機上。”蘋(píng)果將提供全新的手機版iTunes播放軟件，而摩托羅拉會(huì )把該軟件作為合作版手機的標準播放器。
消息發(fā)布后，蘋(píng)果的股價(jià)隨即飆升，顯然廣闊的手機市場(chǎng)給了投資人無(wú)限的想象空間，也堅定了喬布斯涉足手機市場(chǎng)的信心。
與此同時(shí)，詹德選定的Razr型號手機推向市場(chǎng)后，一炮走紅，詹德很得意。
喬布斯也很高興，他希望乘上Razr手機暢銷(xiāo)的東風(fēng)，將蘋(píng)果的iTunes整合到Razr的升級版中。但Razr的成功顯然讓詹德的心態(tài)發(fā)生了變化，他拒絕讓喬布斯搭他的“明星號”，而是用摩托羅拉另外一款已上市的音樂(lè )手機E398為基礎，建造一條新的生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)Rokr手機。
喬布斯有些不悅，他希望能在震撼大眾的新品上展現蘋(píng)果的iTunes播放軟件，但用已上市的并不強大的硬件做基礎研發(fā)的產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現這一點(diǎn)。雙方的合作由起初的設想共同研發(fā)一款“酷”手機，演變?yōu)樘O(píng)果公司為摩托羅拉研發(fā)E398用的iTunes播放軟件。
喬布斯曾闡述過(guò)他對設計的理解：“它的真正含義是，如果要想把一種產(chǎn)品設計好，你就要抓住這種產(chǎn)品的靈魂所在。你要深入而全面地了解這種產(chǎn)品。”而在Rokr的研發(fā)上，喬布斯無(wú)法實(shí)現自己的想法。
兩家公司的文化與節奏也不同，蘋(píng)果公司希望摩托羅拉提供完整的產(chǎn)品規劃，而摩托羅拉則讓蘋(píng)果“做出一個(gè)iTunes播放軟件，然后再決定要放在哪個(gè)地方”。處于小弟位置的蘋(píng)果公司默然接受了。正所謂“默無(wú)言，心事重，萬(wàn)千情思。繞結心頭，咫尺相近天涯遠。”在此前后，喬布斯曾到斯坦福大學(xué)為畢業(yè)生做過(guò)一次演講，他提到：“不要讓別人的意見(jiàn)左右自己內心的聲音。最重要的是，勇敢地去追隨自己的心靈和直覺(jué)，只有自己的心靈和直覺(jué)才知道你自己的真實(shí)想法，其他一切都是次要的。”
但與摩托羅拉的合作也許讓喬布斯產(chǎn)生了“人在屋檐下，不得不低頭”的感覺(jué)。此時(shí)的局面，已不是摩托羅拉上趕著(zhù)“誘惑”蘋(píng)果進(jìn)入手機市場(chǎng)，而是蘋(píng)果要陪著(zhù)小心，以便乘上摩托羅拉列車(chē)，深入電信王國腹地。
從隔閡到分道揚鑣
“你把這部手機稱(chēng)為未來(lái)的趨勢?”
2005年11月，《連線(xiàn)》雜志嘲弄Rokr E1手機，在封面上打出了這樣的標題。
此前的9月7日，蘋(píng)果公司在一次發(fā)布會(huì )上發(fā)布了Rokr E1手機，喬布斯將它描繪成“一個(gè)在手機中的iPod shuffle”。
雖然喬布斯明白音樂(lè )手機沖擊iPod不可避免，但iPod當時(shí)仍為蘋(píng)果公司帶來(lái)滾滾財源，所以他希望能減緩其沖擊。所以在Rokr上，蘋(píng)果想盡辦法限制iTunes軟件的功能，來(lái)減輕對iPod的威脅。
這是一個(gè)讓人糾結的局面，摩托羅拉不想在自己最暢銷(xiāo)的機型上進(jìn)行數字音樂(lè )新嘗試，蘋(píng)果公司也不想在Rokr上展示自己iTunes播放軟件的精華。Rokr就像兩個(gè)聰慧的父母誕下的智商平平的普通兒，它無(wú)法直接下載音樂(lè )，需要連接電腦將歌曲傳送到手機上，而且手機上只能保存100首音樂(lè )，這讓許多消費者深深失望。
而蘋(píng)果公司卻不失望。蘋(píng)果在與摩托羅拉合作過(guò)程中，希望摩托羅拉介紹電信營(yíng)運商參與項目測試，摩托羅拉爽快地答應，它把當時(shí)美國第二大無(wú)線(xiàn)運營(yíng)商Cingular引進(jìn)了合作項目。有媒體稱(chēng)，當時(shí)蘋(píng)果醉翁之意不在酒，它的目的不是與電信營(yíng)運商探討技術(shù)合作和銷(xiāo)售模式，而是盡最大的努力來(lái)和電信營(yíng)運商建立關(guān)系。
起初這是個(gè)三方游戲，漸漸地，蘋(píng)果公司開(kāi)始撇開(kāi)摩托羅拉，單獨與Cingular接洽。喬布斯向Cingular表示，蘋(píng)果有足夠的技術(shù)實(shí)力來(lái)打造一種極具革命性的終端，比市面上的任何手機都要先進(jìn)。蘋(píng)果當時(shí)已花費了一年以上的時(shí)間在研發(fā)用在平板電腦上的觸控屏幕技術(shù)，喬布斯相信可以開(kāi)發(fā)出類(lèi)似的界面給手機使用。
經(jīng)過(guò)前期的鋪墊，Cingular公司在心理上已經(jīng)接受了蘋(píng)果公司，認為喬布斯不是在空中起樓閣。而且主要的手機芯片提供商ARM在不斷改進(jìn)手機用的芯片，其效能在省電的基礎上已有大幅提高，在完成語(yǔ)音通信后，已可以完成更多的應用，譬如娛樂(lè )。
Cingular公司想從語(yǔ)音服務(wù)之外找到更多的盈利點(diǎn)，當時(shí)所有的電信運營(yíng)商，都陷入語(yǔ)音通信激烈的價(jià)格戰，利潤不斷下降，如果能促使消費者使用手機瀏覽網(wǎng)絡(luò )，下載音樂(lè )或影片，那無(wú)疑打開(kāi)了一座新金礦。在蘋(píng)果與Cingular珠胎暗結的背景下，Rokr在蘋(píng)果公司的眼里就成了雞肋。蘋(píng)果公司于是力圖把Rokr描繪成一種類(lèi)iPod產(chǎn)品，蘋(píng)果公司甚至不想給Rokr一個(gè)完整亮相的時(shí)段。
在9月7日的新品發(fā)布會(huì )上，在Rokr發(fā)布 20分鐘后，蘋(píng)果就發(fā)布了當時(shí)最受歡迎的MP3播放器──iPod mini的升級產(chǎn)品iPod nano。換句話(huà)說(shuō)，蘋(píng)果是想讓Rokr蕩起的漣漪，無(wú)論成功與否，都消散在iPod nano成功的海洋里。摩托羅拉CEO愛(ài)德華·詹德顯然看透了喬布斯的意圖，他后來(lái)接受采訪(fǎng)時(shí)惱怒地說(shuō)：“去他的nano!這東西有啥用處?誰(shuí)會(huì )聽(tīng)1000首歌?人們想要的不是只能播放音樂(lè )的裝置。”
《福布斯》網(wǎng)站把Rokr看做是蘋(píng)果公司的失敗產(chǎn)品，但也有人認為這是摩托羅拉的失敗作品。可是這部失敗的作品卻成為蘋(píng)果iPhone的“成功之母”。摩托羅拉其實(shí)也受益匪淺，通過(guò)這次與蘋(píng)果公司的合作，它顯然洞悉了蘋(píng)果公司與眾不同的研發(fā)及營(yíng)銷(xiāo)理念。
顛覆手機市場(chǎng)的力量
對于摩托羅拉來(lái)說(shuō)，雖然與蘋(píng)果公司合作的Rokr并不成功，但詹德發(fā)起的酷旋風(fēng)，為摩托羅拉帶來(lái)了變革。
詹德治下的摩托羅拉通過(guò)股市出售了其半導體業(yè)務(wù)40%的股份，從而使飛思卡爾公司完全獨立出來(lái)。摩托羅拉輕裝簡(jiǎn)行，確定了自己的戰略目標：實(shí)現無(wú)縫移動(dòng)，讓用戶(hù)的電話(huà)和數據很容易地在辦公室、汽車(chē)或住所之間轉移和傳輸。
在與蘋(píng)果公司的合作中，摩托羅拉顯然也感受到了蘋(píng)果的風(fēng)格魅力。在這段時(shí)間內，摩托羅拉發(fā)生了顯著(zhù)變化：摩托羅拉對產(chǎn)品設計風(fēng)格開(kāi)始重視，那些原來(lái)處于產(chǎn)品流水線(xiàn)末端、只扮演美容師功能的設計師，在摩托羅拉的地位空前提高。詹德不斷鼓勵那些設計師“孵出”最酷的創(chuàng )意，并請來(lái)耐克公司的前任執行官Geoffrey Frost出任營(yíng)銷(xiāo)總監一職，摩托羅拉的設計師多爾稱(chēng)：“過(guò)去，一直都是工程師扔給我們一個(gè)電路板，然后發(fā)號施令說(shuō)，給它加一個(gè)塑料外殼。現在，我們做任何事情都根據預先制定的目標，工程師反過(guò)來(lái)給我們提供幫助。”
當年有媒體稱(chēng)摩托羅拉產(chǎn)品：“流暢的超薄設計如同鋒利的飛刀一般擊中消費者的內心。”詹德也雄心勃勃地表示;“我們的目標是讓全球人手一部Razr!”
到了2006年，有人揣測蘋(píng)果公司在閉門(mén)修煉自己的智能手機，但蘋(píng)果公司不置可否，言辭模棱兩可。有媒體曾稱(chēng)，喬布斯總是讓人琢磨不透，常常以誤導性言論轉移市場(chǎng)的注意力。
其實(shí)蘋(píng)果在這段時(shí)間里，內外兼修。在外部，加緊與電信運營(yíng)商的溝通。說(shuō)起來(lái)有意思，就像摩托羅拉把蘋(píng)果公司“勾”進(jìn)手機領(lǐng)域后，讓蘋(píng)果欲罷不能那樣，起初Cingular公司在蘋(píng)果面前是矜持的，但蘋(píng)果展現的藍圖隨后勾住了Cingular公司的魂。
喬布斯開(kāi)始引導電信公司將其品牌以及網(wǎng)絡(luò )變成單純提供內容的渠道，而不是內容的提供者。Cingular公司看穿了喬布斯的“野心”，在談判過(guò)程中，Cingular幾次糾結于自己是否做出了過(guò)多的讓步。但喬布斯畫(huà)出的這個(gè)大餅太大了，Cingular最后安慰自己：蘋(píng)果新手機所帶來(lái)的數據通信流量收入，將會(huì )超過(guò)因這筆交易而產(chǎn)生的其他損失。2006年7月，兩家公司正式簽訂了合作協(xié)議，而此時(shí)Cingular方面還沒(méi)看到蘋(píng)果公司的原型機。在談判的最后幾個(gè)月，喬布斯也感覺(jué)到莫大的壓力，員工有時(shí)都能聽(tīng)到他在走廊里背演講稿。
進(jìn)入2007年，享受了近3年的美好時(shí)光后，摩托羅拉再次面臨困局，公眾認為摩托羅拉CEO詹德站在Razr的輝煌之上止步不前，只是對原有的產(chǎn)品進(jìn)行簡(jiǎn)單的升級。一些投資人甚至表示，詹德已經(jīng)過(guò)時(shí)，并呼吁讓他卷鋪蓋走人。Gramercy資本管理公司董事會(huì )主席喬恩·拉平稱(chēng)：“如果我是摩托羅拉董事，我就會(huì )把詹德塞進(jìn)一個(gè)小房間，讓他就坐在那兒。”
2007年1月9日，閉關(guān)修煉的蘋(píng)果公司出山了，它帶來(lái)了iPhone，帶來(lái)了對手機的新理解，開(kāi)始顛覆原來(lái)的手機世界。“昨晚我一夜無(wú)眠，”《商業(yè) 2.0》編輯喬什·奎特那評論道，“這個(gè)星期二真詭異，就好像我們身處一場(chǎng)心甘情愿被催眠的幻覺(jué)之中。”
喬布斯自己對 iPhone 評價(jià)道：“這是我們所做的最完美的 iPod。這真是一部精美絕倫的手機……這是因特網(wǎng)第一次真真正正墜入你的口袋之中。如果有什么能做到以上三點(diǎn)中的任何一點(diǎn)，那便已經(jīng)極其成功……但我們全做到了!”
當年11月，美國《時(shí)代》周刊評出了2007年最佳發(fā)明，蘋(píng)果iPhone赫然入列，其獲選理由包括“iPhone改變了我們對移動(dòng)媒體設備的一貫想法，包括它們的外觀(guān)、手感和功能”，“觸摸屏不是蘋(píng)果發(fā)明的，但蘋(píng)果在使用方面卻是一個(gè)高手。它的工程師利用這種技術(shù)革新了過(guò)去的圖形用戶(hù)界面，進(jìn)而創(chuàng )造了一個(gè)全新的界面”。曾勸喬布斯進(jìn)軍手機市場(chǎng)的邁克爾·趙的點(diǎn)評很有意思：“毫無(wú)疑問(wèn)，喬布斯擅長(cháng)的并不是第一個(gè)進(jìn)入某一領(lǐng)域，而是在正確的時(shí)間以正確的方式進(jìn)入。”
摩托羅拉轉投谷歌懷抱
“在摩托羅拉期間，我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)兩種完全不同的日子。最初是不可思議的三年，我幾乎沒(méi)有做錯任何事情。但最后一年里，我們的一個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，即手機部門(mén)。2007年之后，我們明顯沒(méi)有準備好。在軟件平臺方面，我們遇到了問(wèn)題，而且在產(chǎn)品執行方面做得也不好。”詹德于2007年12月31日離開(kāi)了摩托羅拉，他曾這樣回憶說(shuō)。
詹德提到的軟件平臺問(wèn)題，困擾了摩托羅拉一段時(shí)間，隨后摩托羅拉可能從蘋(píng)果的iPhone中得到了啟示，因為蘋(píng)果iPhone采用了全功能的桌面操作系統OS X。這樣，iPhone的身份就不是一個(gè)手機那么簡(jiǎn)單了，它更像是一個(gè)掌上電腦。2009年，摩托羅拉選擇了讓喬布斯恨得牙癢癢的Android系統，開(kāi)始投向谷歌的懷抱。（本文摘自《喬布斯和他的對手們》一書(shū)，該書(shū)由科學(xué)出版社出版，作者為姜洪軍。）
《i殤·外企志》記者手記:填平戰略缺口時(shí)的驚險一躍
戰略缺口理論是由著(zhù)名的管理學(xué)家泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G.E.Osland)提出的。他們認為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評價(jià)自身競爭力時(shí)，經(jīng)常會(huì )發(fā)現，在競爭激烈的環(huán)境中完全依靠自有資源和能力取得的戰略業(yè)績(jì)與其戰略目標之間存在著(zhù)一定的差距，即戰略缺口。這個(gè)缺口在一定程度上限制了企業(yè)完全依靠自有資源和能力的自我發(fā)展之路，因此，戰略聯(lián)盟成為企業(yè)“填平”戰略缺口的重要手段，通過(guò)聯(lián)盟各方的優(yōu)勢互補，可以實(shí)現各自的戰略目標。企業(yè)的戰略缺口越大，參加戰略聯(lián)盟的動(dòng)力就越大。
2005年前后，蘋(píng)果和摩托羅拉、Cingular三方在面對智能手機這個(gè)正撲面而來(lái)的巨大機遇時(shí)，都有力不能逮的地方，這就是三方得以進(jìn)行聯(lián)盟合作的基礎。管理大師彼得·德魯克曾把企業(yè)聯(lián)盟看做“從不協(xié)調中創(chuàng )造協(xié)調的最靈活的手段”。
但在這個(gè)合作過(guò)程中，摩托羅拉CEO愛(ài)德華·詹德的決策卻透露出猶疑和機會(huì )主義。他在蘋(píng)果和摩托羅拉聯(lián)合推出Rokr E1手機的發(fā)布會(huì )上說(shuō)：“Rokr展示了手機通信與音樂(lè )結合的最完美境界，今日的手機應該不僅僅被視作通信設備,它更是娛樂(lè )和表達自我風(fēng)格的工具。iTunes 結合進(jìn)可隨身攜帶的手機,我們徹底地改革了手機的發(fā)展方向。”
詹德的發(fā)言透露出對摩托羅拉邁出通信領(lǐng)域原有格局的期盼，但他不讓蘋(píng)果的iTunes 結合進(jìn)摩托羅拉的明星機型，以及其隨后繼續沉迷于以手機通信功能為主體的舊有模式，則上演了一出典型的“葉公好龍”，摩托羅拉因此錯失了通過(guò)與蘋(píng)果聯(lián)盟而強化其手機智能化能力的最佳時(shí)機。
而蘋(píng)果公司則目標清晰，那就是打入通信領(lǐng)域，因此該委曲求全的時(shí)候絕不強硬，但在獲得優(yōu)勢地位后，則毫不手軟，持續擴大自己的戰果。
《時(shí)代》周刊曾稱(chēng)，很多手機都存在這樣或那樣的缺陷，其中一個(gè)原因就是：移動(dòng)通信服務(wù)供應商往往向手機開(kāi)發(fā)商提出各種限制條件，規定他們能夠做什么，不能做什么。相比之下，Cingular卻讓蘋(píng)果享有空前的自由，蘋(píng)果手機的研制過(guò)程幾乎是自己說(shuō)了算。這種優(yōu)待讓其他手機制造商嫉妒不已，紛紛要求獲得同樣的自由。
賽迪網(wǎng)-中國計算機報
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