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如何有始有終的做好CMR項目結束工作

鄭峰 2008/09/08

　　不管企業(yè)定義的流程是否合理，在一個(gè)CRM項目下來(lái)，至少要在員工心里樹(shù)立一個(gè)“標準化作業(yè)”的理念。而這個(gè)書(shū)面的形式就在于企業(yè)有沒(méi)有把客戶(hù)關(guān)系管理相關(guān)的流程利用書(shū)面的形式定義下來(lái)。

　　俗話(huà)說(shuō)，好的開(kāi)始是成功的一半。但是，一個(gè)好的結尾，對于CRM項目來(lái)說(shuō)，跟開(kāi)始一樣重要。因為CRM項目的后續完善工作在CRM項目中，具有舉足輕重的作用。筆者以前在實(shí)施項目的過(guò)程中，發(fā)現有些用戶(hù)在項目剛上線(xiàn)的時(shí)候，系統使用的不錯。但是，過(guò)了一段時(shí)間再去拜訪(fǎng)客戶(hù)的時(shí)候，發(fā)現CRM系統是越用越糟。這就是他們沒(méi)有做好后續完善的工作，而其中一大部分原因，則是沒(méi)有做好項目的收尾工作才造成的。

　　今天，筆者就已項目實(shí)施顧問(wèn)的身份，從實(shí)施顧問(wèn)的角度給大家提一些建議，看看該如何對CRM項目進(jìn)行收尾，為后續的項目完善工作，打好堅實(shí)的基礎。

　　一、業(yè)務(wù)流程有沒(méi)有定義下來(lái)。

　　不管企業(yè)定義的流程是否合理，在一個(gè)CRM項目下來(lái)，至少要在員工心里樹(shù)立一個(gè)“標準化作業(yè)”的理念。而這個(gè)書(shū)面的形式就在于企業(yè)有沒(méi)有把客戶(hù)關(guān)系管理相關(guān)的流程利用書(shū)面的形式定義下來(lái)。俗話(huà)說(shuō)，好記性不如爛筆頭。有時(shí)候，口頭說(shuō)說(shuō)的東西，沒(méi)過(guò)多久就忘記了。而書(shū)面記錄下來(lái)的內容，對于企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，具有比較大的約束力。故在項目結尾的時(shí)候，企業(yè)要考慮，實(shí)施顧問(wèn)是否幫助企業(yè)，建立起來(lái)了標準作業(yè)流程。

　　一方面，企業(yè)要考慮是否有書(shū)面的流程。因為標準化作業(yè)流程是需要不斷強化、不斷培訓才能夠實(shí)現的。而這個(gè)強化、培訓則需要書(shū)面的資料。不然的話(huà)，今天說(shuō)這么做，明天說(shuō)那么做，員工就沒(méi)有了參考的依據。所以，筆者認為，不管企業(yè)員工認為這個(gè)流程是否合理，在沒(méi)有更好的解決方案之前，就要把這個(gè)流程先定義下來(lái)，然后在公司范圍內推廣，這對于樹(shù)立員工標準化作業(yè)的觀(guān)念非常的有用。

　　第二，企業(yè)要學(xué)會(huì )推行標準化作業(yè)的方法。在實(shí)施CRM等信息化項目之前，企業(yè)可能還沒(méi)有接觸到標準作業(yè)的概念，不清楚該如何推行標準化管理。而在CRM項目的進(jìn)行中，我們實(shí)施顧問(wèn)會(huì )強調如何在企業(yè)中推行標準化流程，如通過(guò)一些科學(xué)的方法定義標準化作業(yè)流程;如通過(guò)培訓、系統模擬等方式推行標準化流程;如如何通過(guò)制度來(lái)約束企業(yè)員工的作業(yè);如如何對標準化流程進(jìn)行稽核等等。一般情況下，我們實(shí)施顧問(wèn)都會(huì )像企業(yè)講授這方面的知識。企業(yè)只有掌握了這些內容，則定義出來(lái)的標準化流程才不會(huì )束之高閣，成為老鼠的食物。

　　第三，企業(yè)要明白，標準化流程是一個(gè)持續改善的過(guò)程。在系統初期，可能某個(gè)流程比較合理，但是，系統運行了一段時(shí)間后，可能就會(huì )覺(jué)得原有的流程比較啰嗦，比較累贅，可以進(jìn)一步的改善原有的流程。此時(shí)，企業(yè)就應該知道，該如何對這個(gè)流程進(jìn)行改善。因為在流程改善的過(guò)程中，會(huì )遇到各種阻力，會(huì )引起各種矛盾。此時(shí)，企業(yè)就需要從實(shí)施顧問(wèn)那里學(xué)習，該如何處理這些問(wèn)題。這也是企業(yè)在CRM項目收尾之前，需要考慮的;或者說(shuō)，在項目收尾之前，企業(yè)就需要規劃，后續如何對現有的流程進(jìn)行優(yōu)化，而實(shí)現對于CRM系統逐步完善的目的。

　　二、待解決問(wèn)題是否整理完整。

　　說(shuō)實(shí)話(huà)，讓我們實(shí)施顧問(wèn)在短短幾個(gè)月內，幫助企業(yè)解決所有的問(wèn)題，這幾本上是不可能的。一般來(lái)說(shuō)，在CRM上線(xiàn)初期，基本上只能夠解決一些常規的問(wèn)題。而對于一些深層次的問(wèn)題，或者一些比較特殊的問(wèn)題，基本上需要企業(yè)通過(guò)自己的管理，結合CRM系統的后續完善，才能夠完成。如對于客戶(hù)投訴的處理流程，雖然在系統中可以實(shí)現對于客戶(hù)投訴流程的強制控制，但是，在剛開(kāi)始使用這個(gè)流程的時(shí)候，總會(huì )留下一些問(wèn)題。而這些問(wèn)題不是說(shuō)難以解決，而是以后企業(yè)用戶(hù)隨著(zhù)對系統的熟悉或者管理水平的提高，自然而然可以得到解決的問(wèn)題。

　　為此，筆者認為，在項目結尾的時(shí)候，企業(yè)有必要把這些問(wèn)題一一的整理清楚。這份文檔對于企業(yè)后續在CRM項目上的改進(jìn)，具有很大的參考價(jià)值。

　　具體的說(shuō)，在這一環(huán)節，企業(yè)項目管理人員需要注意以下幾個(gè)方面的內容。

　　1、對于項目暫時(shí)未涉及的內容，要一一做好記錄。在CRM項目實(shí)施過(guò)程中，我們往往不能做的很全面。有時(shí)候出于各種考慮，如要么為了追趕項目進(jìn)度，又或者是出于解決企業(yè)的主要問(wèn)題與主要矛盾方面的考慮，又或者是現在沒(méi)有解決這個(gè)需求的必要等等。我們實(shí)施顧問(wèn)在CRM項目實(shí)施的過(guò)程中，往往會(huì )把一些問(wèn)題暫時(shí)的放一放，等到項目后續完善的時(shí)候，再進(jìn)行解決。為此，在項目開(kāi)始時(shí)實(shí)施的時(shí)候，企業(yè)項目管理人員就需要把這些問(wèn)題一一的記錄清楚。然后，再項目結尾的時(shí)候，在看看這些記錄是否完全，特別是要關(guān)注一下，針對這些問(wèn)題以后自己是否該知道如何解決，若不知道的話(huà)，則需要乘還項目還沒(méi)有完成的時(shí)候，向我們實(shí)施顧問(wèn)弄清楚。

　　2、一些特殊流程、特殊業(yè)務(wù)該如何處理。我們在項目實(shí)施的過(guò)程中，針對一些特殊的流程或者業(yè)務(wù)的話(huà)，往往會(huì )饒開(kāi)去。確實(shí)，有時(shí)候為不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)，如一個(gè)月就發(fā)生一到兩次業(yè)務(wù)，沒(méi)有必要為此在這上面浪費時(shí)間。故我們在遇到這種情況時(shí)，常常會(huì )給用戶(hù)建議，讓他們暫時(shí)的放一放。不過(guò)，這些問(wèn)題總是需要處理的。所以，在項目結尾的時(shí)候，企業(yè)項目負責人還是要向我們實(shí)施顧問(wèn)尋求答案。此時(shí)，由于企業(yè)對這個(gè)系統已經(jīng)比較熟悉了，故，我們也會(huì )向他們講述一些折中的處理方式。不過(guò)，當企業(yè)不問(wèn)的話(huà)，我們一般不會(huì )主動(dòng)的說(shuō)。畢竟我們實(shí)施顧問(wèn)有時(shí)候需要同時(shí)負責多家客戶(hù)，對于客戶(hù)的這些問(wèn)題，不能夠一一的記錄下來(lái)。這方面的工作，還是需要企業(yè)自己做好。

　　三、企業(yè)后續是否有人能夠擔任項目完善的重任。

　　企業(yè)后續的工作，如系統的日常維護，業(yè)務(wù)流程的調整等等，基本上都需要企業(yè)自己來(lái)完成。我們實(shí)施顧問(wèn)在項目結束之后，基本上都是通過(guò)遠程指導，如電話(huà)、遠程連接等方式，對企業(yè)提供支持。而這種方式的支持，畢竟沒(méi)有上門(mén)服務(wù)的效果好。所以，企業(yè)在項目快結尾的時(shí)候，還需要考慮考慮，當實(shí)施顧問(wèn)離開(kāi)后，企業(yè)是否有一個(gè)人能夠承擔這個(gè)系統維護與項目完善的重任。

　　不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，這不僅在項目結尾的時(shí)候需要考慮，更應該是在項目初始的時(shí)候，就需要考慮這個(gè)問(wèn)題。因為培養一名合格的項目?jì)炔繉?shí)施人員不是一天兩天的事情。

　　在項目結尾的時(shí)候，企業(yè)要適當關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。

　　一方面，這可以給企業(yè)內部項目負責人一種壓力。其實(shí)，很多企業(yè)對于CRM項目實(shí)施有一個(gè)誤區，以為CRM項目上線(xiàn)，項目就結束了，就可以高枕無(wú)憂(yōu)了，其實(shí)，這是最大的誤區。項目上線(xiàn)后，對于企業(yè)項目負責人真正的挑戰才開(kāi)始。因為項目上線(xiàn)，就意味著(zhù)實(shí)施顧問(wèn)的離開(kāi)，就表示企業(yè)項目負責人要開(kāi)始擔任“項目實(shí)施顧問(wèn)”的角色，來(lái)負責企業(yè)后續項目的維護與完善。在項目結尾的時(shí)候，企業(yè)可以問(wèn)問(wèn)項目負責人，“你以后可以獨立承擔起這個(gè)擔子嗎”，這可以給他們一種壓力，讓他們把好項目的驗收關(guān)。

　　其次，企業(yè)項目負責人如此的捫心自問(wèn)，也會(huì )發(fā)現一些自己還不清楚的地方。如筆者的一家客戶(hù)，他們總經(jīng)理對于信息化管理也比較關(guān)注，認識也比較透徹。在項目快結束的時(shí)候，把他們的項目負責人叫到我面前，當著(zhù)我的面問(wèn)他們的項目負責人，問(wèn)他“對于CRM系統還有什么不了解的地方”，問(wèn)他“在我離開(kāi)企業(yè)后，他是否能夠獨立承擔起后續維護的任務(wù)”。在這個(gè)總理理的“壓迫”下，這個(gè)實(shí)施顧問(wèn)回去后整理了一大堆問(wèn)題。面對這個(gè)問(wèn)題學(xué)生，我不得不把項目的結束時(shí)間推遲了兩天，像他一一解釋該如何處理。不過(guò)，事后發(fā)現，這家客戶(hù)在我離開(kāi)企業(yè)后，給我打電話(huà)求救的次數，明顯比其它客戶(hù)少的多。確實(shí)，有時(shí)候，企業(yè)沒(méi)有給項目負責人壓力的話(huà)，他們則不會(huì )主動(dòng)去發(fā)現問(wèn)題，尋找自己的不足。

　　第三，企業(yè)項目負責人若要能夠主持后續項目維護與完善的工作，則事先訂立一份計劃是必不可少的，則這份計劃的話(huà)，最好能夠我們實(shí)施顧問(wèn)的審核，我們至少可以利用我們的工作經(jīng)驗，處一些可行的建議。但是，很少客戶(hù)會(huì )這么做，而我們?yōu)榱藞D個(gè)省心，也不會(huì )自找麻煩，讓企業(yè)如此的做。為此，筆者建議，企業(yè)的項目負責人，在項目快結束的時(shí)候，最好能夠出一個(gè)計劃，顯示在未來(lái)的幾年內，如三年之內，對系統進(jìn)行如何的改進(jìn)、完善，解決哪些后續的問(wèn)題，或者把項目的范圍擴展到哪些未涉及的領(lǐng)域等等。寫(xiě)完計劃書(shū)后，可以讓我們實(shí)施顧問(wèn)過(guò)目。我們會(huì )對這份計劃書(shū)根據企業(yè)的實(shí)際情況與系統的功能，提一些意見(jiàn)，幫助企業(yè)項目負責人來(lái)改善這份計劃書(shū)。其實(shí)，在項目的后續維護中，筆者也發(fā)現了很多客戶(hù)，后來(lái)迷失了方向。如忽視了系統的分析功能，而把CRM系統當作一個(gè)簡(jiǎn)單地記帳軟件;或者說(shuō)，只重視成交客戶(hù)的管理，而忽視了潛在客戶(hù)的開(kāi)發(fā)等等。若能夠讓我們審核企業(yè)后續項目管理的計劃書(shū)，則我們會(huì )一針見(jiàn)血的揭露出這些問(wèn)題，從而讓企業(yè)少走冤枉路。

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