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CRM與BPI集成關(guān)系研究

羅永輝 2007/05/17

　　在CRM實(shí)施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導思路顯得猶為重要。有名的“陽(yáng)光三論”指出企業(yè)的信息化需要考慮企業(yè)需求、企業(yè)戰略和簡(jiǎn)單實(shí)用三個(gè)總體方向，但是它沒(méi)有進(jìn)一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個(gè)基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(BPI)集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。

一、CRM實(shí)施中的技術(shù)和流程

　　CRM是以客戶(hù)為中心保持、增長(cháng)客戶(hù)價(jià)值的商務(wù)戰略。實(shí)施CRM要求企業(yè)由傳統的職能型組織結構向以客戶(hù)為中心的組織結構轉變，同時(shí)必然要求建立面向顧客的流程。它要求對企業(yè)原有的營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行重新設計，建立一套嶄新的扁平營(yíng)銷(xiāo)組織體系，這將會(huì )涉及到企業(yè)原有部門(mén)、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷(xiāo)售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結算體系設計，供應鏈上分布庫存控制策略調整等。因此，實(shí)施CRM必然需要變動(dòng)業(yè)務(wù)流程。

　　CRM中信息技術(shù)扮演著(zhù)重要的角色，是實(shí)現CRM戰略的使能者之一。CRM是集管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統和人機系統。 因此，CRM系統的實(shí)施符合信息系統建設的一般規律。也就是說(shuō)，在實(shí)施CRM系統時(shí)，要進(jìn)行CRM軟件系統的建設，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統。

　　綜合之，實(shí)施CRM必須高度重視(信息)技術(shù)和流程[1]。信息技術(shù)和流程間存在互動(dòng)關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，能夠創(chuàng )造全新的流程再設計觀(guān)點(diǎn);通過(guò)科學(xué)、系統的流程變動(dòng)可以使信息技術(shù)的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)也推動(dòng)了信息技術(shù)的發(fā)展。下圖描述了二者的關(guān)系。

　　[1] 技術(shù)、流程和人員是成功實(shí)施CRM的三個(gè)關(guān)鍵維度。鑒于本文研究的目的與范圍，故不涉及人員因素。



　　如圖1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復循環(huán)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。二者不存在誰(shuí)決定誰(shuí)，誰(shuí)迎合誰(shuí)的問(wèn)題，也定然不存在只顧誰(shuí)而不管誰(shuí)的問(wèn)題。但是在CRM實(shí)施中，往往出現兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向：第一，在原有流程上引入CRM軟件系統。CRM項目應該在一個(gè)較為健康的機體上實(shí)施，這樣才能保證成功率。這個(gè)機體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司在實(shí)施CRM項目之前沒(méi)有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問(wèn)題就會(huì )被自動(dòng)化流程所放大，造成的損失也會(huì )更大。因此，在有問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施CRM系統，只會(huì )使情況越來(lái)越糟。而國內大多數CRM項目恰恰忽略了這點(diǎn)，所以也就為CRM項目的失敗埋下隱患。第二，完全依照CRM軟件技術(shù)的要求去變動(dòng)企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程變動(dòng)后的最高承受水平。目前國內CRM廠(chǎng)商的CRM軟件主要是對國外進(jìn)行模仿。而國內大多數的CRM產(chǎn)品仍屬舶來(lái)品，本土化程度很低。這些國外CRM產(chǎn)品包含著(zhù)先進(jìn)的管理模式，極大超越了國內大多數企業(yè)的信息化水平及管理水平。在這種態(tài)勢下，企業(yè)各方希望借助實(shí)施CRM的機會(huì )來(lái)大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實(shí)施CRM時(shí)完全要求按照軟件的規范來(lái)變動(dòng)流程(通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即BPR方式)，結果卻是“拔苗助長(cháng)”，大多數企業(yè)難以適應遠超其實(shí)際管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM項目失敗，給企業(yè)帶來(lái)難以彌補的損失。這兩種失敗究其原因是實(shí)施CRM的有關(guān)各方?jīng)]有正確認識或者說(shuō)根本沒(méi)有認識到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動(dòng)關(guān)系。

二、我國企業(yè)實(shí)施CRM需要BPI

　　對我國大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施CRM更需要用BPI而非BPR，這是因為：

　　第一， 大多數實(shí)施CRM的企業(yè)并非都處在BPR實(shí)施時(shí)的企業(yè)生存發(fā)展危險期。按照丁斌、丁邦滿(mǎn)的論述，BPR應運用于高度危機的企業(yè)，而實(shí)施CRM的大多數企業(yè)并非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對CRM的流程進(jìn)行BPR就會(huì )出現兩種結果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來(lái)進(jìn)行BPR可能會(huì )對企業(yè)的內部運營(yíng)造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。其次，由于實(shí)施的風(fēng)險過(guò)大，同時(shí)實(shí)施CRM的效益也不可能立竿見(jiàn)影，因此，企業(yè)領(lǐng)導可能會(huì )中途停止CRM項目。這樣也導致了CRM實(shí)施的失敗。




　　第二，我國大多數企業(yè)尚不具備在CRM實(shí)施中進(jìn)行BPR的管理水平和信息化水平。在國外，是先逐步形成了“以客戶(hù)為中心”的客戶(hù)關(guān)系管理思想，然后，客戶(hù)關(guān)系管理的思想才漸漸地與IT技術(shù)相互結合起來(lái)，形成了CRM。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想，所以在中國客戶(hù)關(guān)系管理的思想基礎非常薄弱，在很大程度上還沒(méi)有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、零零碎碎的，沒(méi)有能夠形成思想體系。我們就是在這樣一種嚴重缺乏客戶(hù)關(guān)系管理思想教育的情況下，被動(dòng)地接受CRM，這是一個(gè)不容忽視的現實(shí)。而被動(dòng)接受的來(lái)自西方的CRM，其所體現的思想有的過(guò)于超前，嚴重脫離中國實(shí)際。而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶(hù)關(guān)系管理思想又沒(méi)有能夠被體現和固化在CRM之中。因此，相應的管理水平絕然無(wú)法跟上全面CRM軟件系統所要求達到的水平。另外，中國企業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國企業(yè)成功推行CRM的進(jìn)程。調查顯示，中國企業(yè)的計算機普及率較低，只有11%的企業(yè)進(jìn)入局域網(wǎng)，53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，其中大多數企業(yè)的計算機應用還主要停留在文字的處理上。在一本關(guān)于信息化的書(shū)中，作者描述了某企業(yè)采用國外大型管理軟件，其相關(guān)操作人員面對號稱(chēng)可以按照企業(yè)的需要對流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整的數不盡的設置參數時(shí)的無(wú)奈情形。因此，在此種背景下對CRM進(jìn)行BPR的實(shí)施，導致企業(yè)無(wú)法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了CRM項目。

　　第三，強調依據CRM軟件系統的要求必須實(shí)施BPR是錯誤的邏輯。國外的CRM產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對企業(yè)的流程、制度的要求非常高。為了把先進(jìn)的產(chǎn)品、管理理念引入實(shí)施CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR，要在“一張白紙”上進(jìn)行設計，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對企業(yè)原有的管理制度進(jìn)行極大的更改。如此，少數能容忍到BPR全程實(shí)施結束的企業(yè)卻發(fā)現，企業(yè)的成功經(jīng)驗在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一錢(qián)，企業(yè)原本能正常運作的規章制度也全完了。但是，可悲、可憐的是，先進(jìn)的CRM并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)什么質(zhì)的飛躍。不是績(jì)效的巨大改善，而是一團糟的企業(yè)現狀。“我們不要BPR”，這就是國內某大型制藥企業(yè)的心聲。

　　總結之，CRM實(shí)施中采用BPR的應用方法不符合國內多數企業(yè)的現狀。“BPR來(lái)得猛烈了些，為了緩和與逐步適應，后來(lái)人們倡導BPI。” BPI為企業(yè)找到一條適合其需求又相對穩健之路。事實(shí)上，國內大多數企業(yè)所做的“BPR”(也是對多數國內企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)比較可操作的“BPR”)并非對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和徹底的再設計”、“建立全新的過(guò)程型組織結構”的 BPR，而只是對現有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改進(jìn)或調整，即“BPI”。運用BPI，在CRM系統實(shí)施之后，在系統的剛性之外，由于BPI和第二次開(kāi)發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開(kāi)發(fā)的余地，這保證CRM系統和現實(shí)需求的符合。因此，BPI才是當前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。

三、CRM與BPI的集成關(guān)系

　　CRM的著(zhù)眼點(diǎn)是客戶(hù)和客戶(hù)的期望。通過(guò)一系列CRM特有的機制更好地識別、獲得、管理、維護有價(jià)值的客戶(hù)，企業(yè)可實(shí)現流程的優(yōu)化。客戶(hù)、流程是CRM的第一、第二關(guān)注點(diǎn);如BPR，BPI的核心思想是流程管理思想。它的著(zhù)眼點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支持這些業(yè)務(wù)的流程。BPI的任務(wù)是以漸進(jìn)但是系統規劃的方式來(lái)設計流程去支持和貫徹企業(yè)的商業(yè)戰略，當然這個(gè)戰略不一定必然是以客戶(hù)為中心的CRM戰略。總起來(lái)講，BPI的關(guān)注點(diǎn)首先是流程，其次是客戶(hù)。可見(jiàn)，CRM和BPI提出的方法會(huì )存在交叉，但著(zhù)眼點(diǎn)有很大的不同。因此，CRM與BPI二者間需要有也可能集成。

　　(一)BPI是實(shí)施CRM的前提與指導

　　一個(gè)企業(yè)要成為CRM企業(yè),首先要使全體員工真正具有以顧客為中心的思想，同時(shí)企業(yè)還必須找出當前營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售流程中存在的弱點(diǎn),并確定相應的改善目標,然后對自身的組織結構和業(yè)務(wù)流程做出相應的調整，即進(jìn)行BPI。在實(shí)施CRM過(guò)程中, BPI是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節,脫離了管理基礎的強化,脫離了對流程的不斷改革, CRM的作用就會(huì )大打折扣。整個(gè)企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應圍繞客戶(hù)、最終消費者進(jìn)行系統化的設計和管理。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強行推行CRM軟件，不可能達到CRM的預定目標，反而會(huì )因信息技術(shù)強化效率的功能使原有流程的錯誤放大，從而南轅北轍。實(shí)踐證明，在企業(yè)CRM建設或實(shí)施過(guò)程中，BPI為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段。因此，實(shí)施CRM前必須進(jìn)行BPI。

　　同時(shí)，根據流程和技術(shù)的互動(dòng)循環(huán)關(guān)系，BPI是CRM的指導。依據企業(yè)現有的管理水平和信息化狀況，BPI的范圍與程度必須要對CRM軟件系統起到篩選、甄別的作用。沒(méi)有認識到BPI的指導作用，極易出現不顧企業(yè)的現實(shí)需求，以軟件技術(shù)的要求為據盲目地、激進(jìn)地變動(dòng)業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。許多從事企業(yè)信息化的廠(chǎng)商，特別是CRM廠(chǎng)商，提出的實(shí)施策略非常的簡(jiǎn)單。他們認為，既然企業(yè)信息化應用系統代表了最高層次的管理水平，那么企業(yè)就應該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤(pán)照抄即可，不應該、也不必過(guò)多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。實(shí)踐早已證明，這種超越現實(shí)狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規模的動(dòng)蕩。

　　總結之，CRM系統實(shí)施之前或實(shí)施之中進(jìn)行的BPI工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設置和管理制度等，從而為CRM產(chǎn)品選型提供切實(shí)的依據。

　　(二) CRM是BPI的催化劑和支持

　　人們越來(lái)越認識到，信息技術(shù)必將帶來(lái)企業(yè)組織架構、工作流程的變動(dòng)以及整個(gè)社會(huì )管理思想的變革。CRM軟件系統及其包含的管理理念的實(shí)施和應用，不可避免地要對企業(yè)原來(lái)的管理方式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變動(dòng)。認識到客戶(hù)資產(chǎn)對企業(yè)生存及發(fā)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了CRM這把在未來(lái)競爭中可以左右馳騁、笑傲天地的商場(chǎng)利器，竭盡全力的實(shí)施CRM系統。如前所述，實(shí)施CRM必然要進(jìn)行BPI。它要求企業(yè)進(jìn)行管理流程的改善，建立與CRM系統相符合的人的系統。因此，CRM必然會(huì )帶動(dòng)BPI發(fā)展進(jìn)程，必然會(huì )促使BPI理論與實(shí)踐的進(jìn)一步深化。更由于CRM天生具備的征服企業(yè)的強大能力，推動(dòng)了CRM在企業(yè)中的頻繁實(shí)踐，由此可見(jiàn)，CRM對BPI起到催化作用。CRM對BPI的支持表現在CRM項目實(shí)施可以強化落實(shí)BPI所設計的新流程，鞏固BPI的成果。

　　總之，在CRM實(shí)施過(guò)程中，應正確認識到CRM與BPI相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，實(shí)施要考慮到BPI的指導作用，根據企業(yè)的實(shí)際情況定制相適應的CRM軟件。MarketForce 指出，必須認識到?jīng)]有哪一個(gè)CRM系統能符合所有公司的需要，CRM系統必須要和企業(yè)的實(shí)際情況結合。因此CRM軟件系統是差異性的小眾化信息系統。也就是說(shuō),所選擇的技術(shù)應該是為企業(yè)量身定制的、開(kāi)放的,而且能夠與企業(yè)現有的計算機系統相集成。另一方面，以BPI作為流程改造的工具，設計并構造新?tīng)I銷(xiāo)模型。在進(jìn)行BPI工作時(shí)，利用CRM系統來(lái)簡(jiǎn)化流程，設計的流程要考慮到軟件系統實(shí)現的可能性。同時(shí)還要考慮小眾化的CRM軟件系統實(shí)施所必需的大量客制化工作，對業(yè)務(wù)流程、崗位設置方面按照企業(yè)客戶(hù)的具體情況進(jìn)行制訂。

　　用一個(gè)比喻來(lái)表述CRM和BPI的集成關(guān)系以結束本文：如果把CRM比喻為轎車(chē)，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實(shí)施CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車(chē)，浪費資源且轎車(chē)對黃土路的破壞作用更加明顯。若完全依照CRM系統(特別是國外本土化水平不高但管理細化程度高的CRM產(chǎn)品)來(lái)進(jìn)行流程變動(dòng)(需采用BPR方式)，就是要為這輛高級轎車(chē)專(zhuān)門(mén)修一條企業(yè)無(wú)力修建的高速公路，如此方能體現這輛高級轎車(chē)的性能與價(jià)值，然而企業(yè)難以承受這個(gè)重壓。依據其現狀，企業(yè)可修筑一條柏油路(即采用BPI方式)。這條路上雖然不一定要跑高級轎車(chē)，但是普通轎車(chē)或一般的汽車(chē)正適合(本土化程度與定制化很高的CRM系統)，這樣車(chē)與路二者同樣可以相得益彰。而且，日后在柏油路的基礎上再建高速公路也并非久遠、不可能之事。

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