CRM：2005年的十大感謝之二
藍光集團CRM中心（大廈）落成

田同生 2006/01/17

　　最初，我收到的只是一個(gè)建筑物的效果圖照片，從外立面上可以清晰地看到"CRM中心"幾個(gè)字，這是藍光集團發(fā)來(lái)的，目的是征求一下我的意見(jiàn)，時(shí)間大約是2004年下半年。

　　沒(méi)有想到，當我在2005年春節過(guò)后再到藍光的時(shí)候，這個(gè)近3000平方米的建筑物已經(jīng)開(kāi)始落成并投入使用，藍光集團屬下的和客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的部門(mén)都集中在此處辦公。其中包括物業(yè)管理公司，包括地產(chǎn)公司的客戶(hù)服務(wù)部，還包括五個(gè)坐席的呼叫中心和藍光客戶(hù)俱樂(lè )部等機構。

　　全國政協(xié)委員、藍光集團的總裁楊鏗提出了"客戶(hù)滿(mǎn)意是我們第一目標，尊重和關(guān)心員工的個(gè)人利益。"這樣的企業(yè)目標。2003年11月3日，我應邀前往成都藍光集團講了關(guān)于客戶(hù)關(guān)系管理在房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)戰，我結合從2001年開(kāi)始的房地產(chǎn)CRM實(shí)戰中的得失成敗提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，我說(shuō)："對于藍光集團而言，首先解決的是從戰略角度來(lái)規劃客戶(hù)關(guān)系管理，然后是確立相關(guān)的客戶(hù)關(guān)系服務(wù)機構，制定與之相適應的流程和制度，尋找和培養善于進(jìn)行客戶(hù)服務(wù)的員工，建立企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)文化，而不是僅僅買(mǎi)一套軟件工具作為解決方案。"

　　在2001年10月的那個(gè)年代，導入CRM這樣一種管理理念和管理工具是需要有遠見(jiàn)和膽略的，而深圳招商地產(chǎn)就是這樣一個(gè)敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，當我們總結招商實(shí)施CRM的經(jīng)驗和教訓時(shí)，我以為缺乏整體的戰略規劃，可能是其中最大的不足，其實(shí)，不僅是招商地產(chǎn)，深圳地產(chǎn)界的"中海地產(chǎn)"、"金地集團"、"華僑城地產(chǎn)"在導入CRM的時(shí)候，都存在缺乏整體戰略規劃的問(wèn)題。當年我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇在網(wǎng)絡(luò )上傳播范圍很廣的文章，題目叫《招商地產(chǎn)的CRM之戀》，如果現在再寫(xiě)一篇的話(huà)，題目應該是《初戀時(shí)我們不懂愛(ài)情》。

　　為什么會(huì )普遍出現對于CRM戰略規劃嚴重不足，或者是這些地產(chǎn)企業(yè)從一開(kāi)始就忽略了戰略規劃的問(wèn)題呢？原因還是在于當時(shí)的大環(huán)境，在當時(shí)的中國，將CRM理念推進(jìn)的企業(yè)里并且被接受，其背后是和它有關(guān)的IT廠(chǎng)商在推動(dòng)，房地產(chǎn)企業(yè)并不例外。包括我本人也是通過(guò)ORACLE、SAP、SIEBEL等國際化的IT廠(chǎng)商的教育，才漸漸地認識到CRM的。例如，招商地產(chǎn)建設CRM系統的重任就是落實(shí)在IT經(jīng)理徐國強的身上，因為徐負責整個(gè)公司的信息化系統管理工作。徐國強向CRM廠(chǎng)商和咨詢(xún)公司提出有什么經(jīng)驗可以供房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施CRM時(shí)值得借鑒，但是得到的回答很不理想，幾乎沒(méi)有廠(chǎng)商涉足過(guò)房地產(chǎn)領(lǐng)域。

　　當時(shí)，他感到有兩點(diǎn)體會(huì )：CRM業(yè)界關(guān)于房地產(chǎn)的經(jīng)驗幾乎沒(méi)有，再就是房地產(chǎn)企業(yè)本身在信息化方面的應用也比較弱。招商地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理嚴世平說(shuō)，"剛開(kāi)始的時(shí)候我們確實(shí)對CRM了解地不多，但是現在不同了，經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐我們明白了很多東西，也有很多教訓。我們和廠(chǎng)商說(shuō)，開(kāi)始的時(shí)候使我們聽(tīng)你們的，現在變了，你們也要聽(tīng)我們的了。"這就是當時(shí)中國房地產(chǎn)CRM導入的大環(huán)境。

　　現在藍光要導入CRM的時(shí)候，就不應該摸著(zhù)石頭過(guò)河了，就要從招商地產(chǎn)等先行者的經(jīng)驗和教訓中吸取對自己有價(jià)值的營(yíng)養，為自己所用。由于招商地產(chǎn)導入CRM是IT部門(mén)驅動(dòng)，而實(shí)施CRM又僅僅局限在營(yíng)銷(xiāo)中心一個(gè)部門(mén)，所以沒(méi)有應有的權威和力量能夠從整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰略角度，從貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的所有業(yè)務(wù)環(huán)節的角度來(lái)思考問(wèn)題，勢必會(huì )造成只考慮了營(yíng)銷(xiāo)中心這個(gè)點(diǎn)，而忽略了整個(gè)企業(yè)的系統性；只考慮了IT的實(shí)現，而忽略了IT所不能實(shí)現的地方應該如何來(lái)解決；只考慮當前的預算限制，而缺乏中長(cháng)期的資源配置；只考慮了購房者客戶(hù)，而忽略了企業(yè)內部客戶(hù)、供應商、合作伙伴以及其他利益相關(guān)者，所以，招商地產(chǎn)的CRM導入，其先天就存在著(zhù)很多局限性。

　　2003年是藍光客戶(hù)關(guān)系管理的思考期；2004年是客戶(hù)關(guān)系管理的導入期，這一年，"客戶(hù)關(guān)系管理"是作為藍光集團的總裁工程來(lái)抓的；到了2005年結合藍光從商業(yè)地產(chǎn)轉向住宅地產(chǎn)，圍繞住宅項目開(kāi)發(fā)進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)戰，取得了很好的成效；2006年將是客戶(hù)關(guān)系管理拓展期，重點(diǎn)將是圍繞核心業(yè)務(wù)，從五個(gè)關(guān)鍵端口拓展客戶(hù)關(guān)系管理；2007年是客戶(hù)關(guān)系管理的鞏固期；2008年是客戶(hù)關(guān)系管理的提升期。通過(guò)五年－八年的堅持不懈的努力，漸漸縮短和標桿企業(yè)的距離，進(jìn)入國內一流地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的行列。

　　現在，藍光"CRM中心"既是成都科技開(kāi)發(fā)新區的一個(gè)亮點(diǎn)，同時(shí)也是客戶(hù)關(guān)系管理理念的一個(gè)傳播平臺，途徑此處的很多路人往往都會(huì )揣摩一下，"CRM中心"到底是干什么的？

　　一些本地和外地的開(kāi)發(fā)商也都來(lái)成都藍光考察學(xué)習，例如，深圳招商地產(chǎn)、重慶龍湖地產(chǎn)、重慶協(xié)信地產(chǎn)、成都青年房產(chǎn)等。

　　有人說(shuō)是我忽悠了藍光集團的楊總，讓藍光蓋了這么一座3000多平方米的"CRM中心"。這都是江湖傳言，沒(méi)有任何事實(shí)根據的。固然，我所持的理念和觀(guān)點(diǎn)對于推動(dòng)藍光集團的客戶(hù)關(guān)系管理具有重要的意義，但這僅僅是外因，起決定作用的還是藍光集團自身，那就是他們要做優(yōu)秀企業(yè)的理想和追求。

作者供稿 CTI論壇編輯

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