中國CRM最佳實(shí)務(wù)連載：CRM實(shí)施—實(shí)施戰略

葉開(kāi) 2005/07/08

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實(shí)施戰略

。。CRM項目不是一套系統，一套軟件，而是涉及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、業(yè)務(wù)流程、績(jì)效考核、人員組織等方面的變革工程，因此需要講究戰略。因為變革是需要循序漸進(jìn)，并基于一定的策略；尤其是涉及到人的變動(dòng)和培訓引導，只有戰略對頭才能有效的推動(dòng)企業(yè)的CRM項目部署，而不是簡(jiǎn)單的安裝培訓。

。。中國古代最具有代表性的方法論就是周易。周易有六十四卦，其實(shí)就是64種狀態(tài)，而每種狀態(tài)又有6種升遷和量化。CRM實(shí)施戰略，圍繞的也是企業(yè)的不同階段、客戶(hù)的不同狀態(tài)，就如同周易六十四卦。掌握企業(yè)和客戶(hù)的各種狀態(tài)的變化，即掌握了企業(yè)的命運；也就掌握了CRM戰略的方向。預測周易時(shí)，一定要心有所思，這也是部署CRM時(shí)的思，所以要動(dòng)員之，全員思之。

實(shí)施戰略

。。實(shí)施戰略作為整體性的框架，是實(shí)施戰術(shù)安排的基礎和方向。實(shí)施戰略與期望目標緊密相關(guān)，它取決于客戶(hù)需求、現有IT系統和基礎結構，以及經(jīng)營(yíng)組織（如受影響的部門(mén)、用戶(hù)數、地理位置等）。

。。在ERP系統實(shí)施時(shí)經(jīng)常采取的戰略是：總體規劃、分布實(shí)施；而在相對規模、復雜程度都小于ERP系統的CRM系統來(lái)說(shuō)，革命性實(shí)施較好，在一個(gè)組織或經(jīng)營(yíng)單位內同時(shí)實(shí)施整個(gè)系統的多個(gè)模塊，充分利用了新系統的內在集成性的優(yōu)勢。

。。當然，針對集團或跨區域性企業(yè)項目，我們可以采用滾動(dòng)實(shí)施的戰略，在集團公司的某個(gè)部分或單元實(shí)施部分模塊，然后利用復制等技術(shù)推廣到其它部門(mén)、地區或子公司。 從進(jìn)展和實(shí)施范圍的角度，CRM實(shí)施戰略可以分為三種：分階段實(shí)施、革命性實(shí)施、滾動(dòng)實(shí)施。

。。分階段實(shí)施 在不馬上拋棄原有系統或手帳的情況下開(kāi)始分階段實(shí)施某些模塊，優(yōu)勢在于可減小改革時(shí)的文化和技術(shù)風(fēng)險。但是，由于必須開(kāi)發(fā)與維護舊系統的接口，新系統的內在集成性不能充分利用。

。。革命性實(shí)施 在企業(yè)所有單元同時(shí)實(shí)施整個(gè)系統的多個(gè)模塊，此方法有更大的風(fēng)險，流程適應、技術(shù)、培訓以及對改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系統的內在集成性的優(yōu)勢，減少了操作者的依賴(lài)性和接口的要求。

。。滾動(dòng)實(shí)施 基于前兩個(gè)戰略的混和與匹配。在企業(yè)的某個(gè)部分或單元進(jìn)行試點(diǎn)，實(shí)施部分或者全部模塊，然后利用復制等技術(shù)推廣到其它部門(mén)、地區或子公司。這種實(shí)施戰略適合于集團企業(yè)的CRM實(shí)施。

。。在實(shí)施戰略中還有一個(gè)重要的方面，就是軟件廠(chǎng)商或服務(wù)商與客戶(hù)的實(shí)施關(guān)系，即推與拉戰略。拉戰略意味著(zhù)公司在必要的專(zhuān)家支持下自己實(shí)施系統，推戰略意味著(zhù)外部的咨詢(xún)顧問(wèn)以最高管理層的名義實(shí)施系統，并在項目結束時(shí)向最終用戶(hù)解釋。

。。目前比較流行的是推戰略：咨詢(xún)公司推銷(xiāo)承包項目的思想，收取高額實(shí)施費用并保證實(shí)施時(shí)間，以組織性概念描述方案，根據方案成本和交貨時(shí)間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導致革命性的實(shí)施方法，配有龐大的難于管理的項目小組，決定性的成功要素是高層領(lǐng)導的支持和實(shí)施時(shí)間。但人員對系統有抵觸心理，經(jīng)驗越少，時(shí)間越長(cháng)。

。。這種模式有兩個(gè)不尋常的因素：一是環(huán)境不可知，二是實(shí)施一個(gè)系統并應對低層次（有時(shí)候不僅僅是低層次）用戶(hù)的抵制，其成本很高。

。。在具體的CRM實(shí)施中還是提倡拉戰略，因為咨詢(xún)顧問(wèn)對公司和公司對系統的了解同樣都不深，客戶(hù)沒(méi)有購買(mǎi)項目成功的責任。這樣壓力小，投資少，由客戶(hù)每天控制項目，咨詢(xún)顧問(wèn)從公司內部推動(dòng)項目，對其特定的知識負責。系統項目是為最終用戶(hù)的，但是客戶(hù)關(guān)系部門(mén)是實(shí)施的最佳途徑。

。。項目實(shí)施是一個(gè)活躍的基礎，在運行的CRM系統上獲得結果越快，內容越多，項目成員、用戶(hù)和管理層就會(huì )越高興越有動(dòng)力。問(wèn)題主要不在于成本和資源。有效學(xué)習是通過(guò)正運行的系統上的不斷嘗試和錯誤完成的，而不是在課程和測試環(huán)境中。
當然拉戰略的關(guān)鍵成功因素是：?jiǎn)��?dòng)項目和關(guān)鍵時(shí)刻有最高管理層的支持；第一個(gè)項目的概念要清晰；要謹記循序漸進(jìn)，重要的東西不可能一下子實(shí)現；客戶(hù)可以自己管理此項目（在外部專(zhuān)家的支持下）；一個(gè)熟悉系統的合作商，愿意分享知識，進(jìn)行知識傳遞。

"總體規劃，分布實(shí)施"

。。無(wú)論是ERP還是CRM項目的實(shí)施，經(jīng)常會(huì )有或者一般都有這樣一句老生常詞："總體規劃，分布實(shí)施"。這說(shuō)明總體規劃分布實(shí)施的策略已經(jīng)深入人心，但是，針對具體情況還是要進(jìn)行具體分析對待。

。。然而，很多公司或者顧問(wèn)在沒(méi)有深入精通這句話(huà)的涵義時(shí)就拿來(lái)作為堂而皇之的話(huà)，顯示自己的水平。恰恰是這句話(huà)，意味著(zhù)很多問(wèn)題的衍生。

。。對規模不是很大、業(yè)務(wù)不是很復雜的中小型企業(yè)，又沒(méi)有過(guò)多的駐外機構和分散的獨立實(shí)施點(diǎn)，那么這種策略是沒(méi)有必要的，完全可以適應革命性實(shí)施，一次到位，避免企業(yè)內部的協(xié)作和數據交換問(wèn)題。

。。對集團式企業(yè)的大規模實(shí)施或者跨區域的多點(diǎn)實(shí)施，采用滾動(dòng)實(shí)施戰略的項目還是比較適合總體規劃分布實(shí)施的策略。但是，針對這一策略，又有具體的問(wèn)題：

。。總體：指的是哪些？單個(gè)點(diǎn)？還是多點(diǎn)的集團總體？從業(yè)務(wù)上講單個(gè)點(diǎn)也是一個(gè)五臟據全的小總體。

。。基于總體的規劃，是以共同利益還是個(gè)體利益？集團的業(yè)務(wù)需求和利益與各個(gè)單位的個(gè)體是有區別的，甚至是沖突的。

。。分布是總體的步驟？還是單點(diǎn)的步驟？如果是總體的進(jìn)度步驟，那么是安排總體內的不同單點(diǎn)按照一定順序部署CRM；如果是單點(diǎn)的進(jìn)度步驟，是在各個(gè)單位分步驟實(shí)施CRM。
或者是將整個(gè)公司作為一個(gè)項目進(jìn)行總體規劃，按照總體的業(yè)務(wù)情況分步驟進(jìn)行實(shí)施？所有涉及集團相關(guān)業(yè)務(wù)的單位或者單位的部門(mén)按照業(yè)務(wù)實(shí)施步驟進(jìn)行部署。

。。超大型項目的實(shí)施，實(shí)施策略同企業(yè)的矩陣結構，即要考慮集團的進(jìn)度步驟來(lái)安排各個(gè)單位的實(shí)施時(shí)間，又要考慮集團的業(yè)務(wù)步驟來(lái)安排各個(gè)單位的業(yè)務(wù)部署情況，同時(shí)還要考慮每個(gè)單位作為一個(gè)小的總體的分步驟實(shí)施。

"抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵"

。。在很多CRM項目中，目標是模糊的或者是眾多的，企業(yè)經(jīng)常在部署CRM項目的時(shí)候不知道自己真正需要解決的問(wèn)題是什么？或者是需要解決的問(wèn)題太多，不知道哪一個(gè)才是最主要的。最終使整個(gè)CRM項目看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題，但是也沒(méi)有什么真正的效果。

。。CRM項目實(shí)施最關(guān)鍵的是抓住重點(diǎn)，在CRM解決方案規劃時(shí)要根據企業(yè)現有的問(wèn)題、需求以及遠期發(fā)展戰略和目標，能夠把握住重點(diǎn)，這樣能夠確保CRM項目的方向和資源能夠在統一的重點(diǎn)目標下部署。

。。CRM項目同時(shí)存在很多問(wèn)題或者多個(gè)重點(diǎn)的情況比較普遍，但是企業(yè)一定要分析處關(guān)鍵問(wèn)題，有時(shí)候一些關(guān)鍵問(wèn)題沒(méi)有浮在水面上，有時(shí)候一些關(guān)鍵問(wèn)題是跟隨一些普通問(wèn)題出現的，只有抓住重點(diǎn)、解決關(guān)鍵問(wèn)題，才能夠確保整個(gè)CRM項目的部署的方向。

。。牽一發(fā)而動(dòng)全身，這就是重點(diǎn)和關(guān)鍵的所在。它可以刺激和推動(dòng)整個(gè)CRM項目能夠保持活力，不斷的有興奮點(diǎn)來(lái)支撐持續化的項目。

。。如果沒(méi)有重點(diǎn)，整個(gè)項目就流于平淡，什么都做，或許意味著(zhù)什么都沒(méi)有做精做深。CRM項目的效果沒(méi)有太好，也沒(méi)有太壞，就如同一泓平靜的湖水，沒(méi)有亮點(diǎn)，沒(méi)有激發(fā)熱情的關(guān)鍵，整個(gè)CRM項目會(huì )在時(shí)間的歲月中慢慢沉寂。

。。圍繞CRM應用的四部分：銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)與電子商務(wù)，每個(gè)企業(yè)在每一個(gè)方面都會(huì )有需求和亟待解決的問(wèn)題，但是問(wèn)題的程度和優(yōu)先級卻各自不同。如果這個(gè)企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的ROI分析最迫切，那么就把營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果評估作為重點(diǎn)，一旦解決這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，整個(gè)CRM項目的效果評介和人氣就有效的提升，有利于項目順利的推動(dòng)下去。

CRM方針

。。CRM項目實(shí)施有一個(gè)指導方針："人，客戶(hù)，流程，技術(shù)，項目"。很多人都強調了技術(shù)和項目，卻遺漏了人、客戶(hù)和流程這更重要的環(huán)節。

。。無(wú)論是項目的溝通，還是高層的支持、組織崗位的調整、直接與客戶(hù)接觸的第一線(xiàn)員工等等，都是人的環(huán)節；而客戶(hù)更是CRM的核心，客戶(hù)能夠通過(guò)對CRM體驗的反饋參與項目是CRM項目很關(guān)鍵的一環(huán)。

。。以前企業(yè)的流程是圍繞生產(chǎn)或者老總來(lái)打轉的，而現在要把握住客戶(hù)，企業(yè)的流程就要圍繞客戶(hù)來(lái)轉，這就是CRM流程。那些過(guò)時(shí)的、僵化的、保守的、不能適應企業(yè)發(fā)展的流程就要進(jìn)行優(yōu)化和調整，盡快的步入到客戶(hù)的軌道上。

。。只有前面的環(huán)節鋪墊好扎實(shí)的基礎，CRM的技術(shù)和項目才可能成為穩固的支撐，否則就是空中樓閣，或者墻上的擺設。

中國特色原則

。。基于國內的CRM實(shí)踐，CRMLabs總結出一個(gè)基于中國特色的原則："僵化，優(yōu)化，固化，再優(yōu)化"。

。。在實(shí)施過(guò)程中，常會(huì )遇到使用者對系統提好多意見(jiàn)：與原來(lái)系統的操作習慣不一樣，新系統使用太復雜；還有企業(yè)認為CRM流程跟自己的流程差別太大，要求完全使用自己的流程；另外，有一些CRM項目在部署了CRM流程之后再就沒(méi)有動(dòng)過(guò)；等等一系列現象。

。。這個(gè)有中國特色的原則則是針對這些情況以及類(lèi)似的現象，作出了一個(gè)比較切合實(shí)際的規則。在CRM項目實(shí)施中，對結合項目雙方共同努力的CRM系統，先僵化使用，不要提問(wèn)題提意見(jiàn)提不滿(mǎn)，先用，堅持用，采取績(jì)效考核結合的辦法強制使用，基于與企業(yè)現狀調整后的國外成熟的理念和系統，僵化使用，體會(huì )CRM理念和流程。

。。在使用了2－3個(gè)月，每個(gè)使用者都比較深入的了解了CRM系統的功能，并且已經(jīng)習慣了新的CRM系統的操作方法，而且保留至今還有的建議就更加成熟了，那么在運行一段時(shí)間后根據企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)踐感受，對CRM系統和企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化，這個(gè)階段的建議比剛剛開(kāi)始的時(shí)候自然是成熟并有價(jià)值的多。

。。在運行并優(yōu)化后，使用者、CRM系統以及業(yè)務(wù)流程磨合的越來(lái)越順暢的時(shí)候，利用CRM系統固化企業(yè)優(yōu)化后的流程，通過(guò)信息技術(shù)建立企業(yè)流程體系，這樣有利于業(yè)務(wù)的標準化和流程自動(dòng)化，同時(shí)也可以提高團隊的效率和整體能力。

。。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)需求的不斷變化，原有的流程不能適應企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，意味著(zhù)流程成為阻力因素的時(shí)候，再對組織、崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)行二次提升。
這個(gè)原則強調的是持續優(yōu)化，CRM項目并非一個(gè)靜態(tài)的一朝一夕的事情。

作者供稿 CTI論壇編輯