內部的客戶(hù)
陳兵兵
2003/09/15
作為一個(gè)企業(yè)的CEO，你是否知道在企業(yè)內部，誰(shuí)是你的客戶(hù)？
提到“客戶(hù)”，人們會(huì )很自然地想到供應鏈上有業(yè)務(wù)關(guān)系的下游企業(yè)，或為之提供產(chǎn)品/服務(wù)的客戶(hù)。而客戶(hù)關(guān)系管理也只限于改善和實(shí)現與這些外部客戶(hù)關(guān)系的一種管理模式。
在客戶(hù)關(guān)系管理中，客戶(hù)的準確定義是任何接受或可能接受商品或服務(wù)的對象。然而，在習慣上人們常常把客戶(hù)局限于外部客戶(hù)。其實(shí)，在企業(yè)內部的各部門(mén)，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著(zhù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系，因而也應該存在客戶(hù)關(guān)系管理。作為內部客戶(hù)，大致可以分為四種，即職級客戶(hù)、職能客戶(hù)、工序客戶(hù)和流程客戶(hù)。
第一種是職級客戶(hù)（Post Scale Customer）。它是由企業(yè)內部的權力層次與結構關(guān)系演變而來(lái)的上下級之間的客戶(hù)，它有兩種類(lèi)型，一是條件客戶(hù)（Condition Customer），即企業(yè)內部上下級間基于實(shí)現某項目標而形成的客戶(hù)關(guān)系。上級為了使下級完成任務(wù)或企業(yè)的使命，必須努力為他們提供保證條件、創(chuàng )造機會(huì )和提供服務(wù)與支持，使他們能夠實(shí)現既定目標，這種服務(wù)和支持的提供方與接受方就構成了條件客戶(hù)關(guān)系。根據這一原理，企業(yè)中較低職位的人都是較高職位人的客戶(hù)，全體員工又都是CEO/總裁/總經(jīng)理甚至董事長(cháng)的客戶(hù)。只有當上級職能人員為條件客戶(hù)創(chuàng )造和提供了他們感到滿(mǎn)意的服務(wù)，才能使企業(yè)全體員工高效低耗地完成企業(yè)的目標。另一種類(lèi)型是任務(wù)客戶(hù)（Task Customer），與條件客戶(hù)關(guān)系相反，它是上下級間由于任務(wù)關(guān)系所形成的客戶(hù)關(guān)系，上級將工作機會(huì )提供給下級，下級必須努力完成任務(wù)使上級（客戶(hù)）滿(mǎn)意，并獲得必要的經(jīng)濟收入，因此上級是下級的任務(wù)的客戶(hù)。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶(hù)，董事長(cháng)、CEO/總裁/總經(jīng)理是的全體企業(yè)員工的客戶(hù)。因此，每一職級部門(mén)或員工，都必須按其上一職級的預期完成其下達的任務(wù)。
第二種是職能客戶(hù)（Function Customer）。它是職能部門(mén)間由于提供服務(wù)而構成的客戶(hù)關(guān)系，接受服務(wù)方即為職能客戶(hù)，它是以職能為基礎來(lái)界定的。服務(wù)的提供方有責任為其職能客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，而職能客戶(hù)有權對服務(wù)提供方提供的服務(wù)進(jìn)行評估和鑒定。根據職能關(guān)系，兩個(gè)平行的部門(mén)之間是可以互為客戶(hù)的，例如，企業(yè)內的市場(chǎng)與銷(xiāo)售這兩個(gè)部門(mén)就存在著(zhù)相互提供服務(wù)的關(guān)系。
第三種是工序客戶(hù)（Work Procedure Customer）。在工序之間也存在著(zhù)服務(wù)或產(chǎn)品的提供和接受之間的關(guān)系，而接受的一方就是工序客戶(hù)，通常下道工序是上道工序的客戶(hù)。在生產(chǎn)組裝線(xiàn)和流水線(xiàn)上，存在著(zhù)典型的工序客戶(hù)關(guān)系。例如，車(chē)、鉗、鉚、焊這四道作業(yè)在一個(gè)工作中心中就構成了工序客戶(hù)關(guān)系，上道工序有責任和義務(wù)為下道工序提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而下道工序都可以根據工位上的崗位責任制和質(zhì)量標準對上道工序的作業(yè)進(jìn)行評價(jià)和績(jì)效鑒定。
最后一種是流程客戶(hù)（Process Customer）。在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之間，也存在著(zhù)提供與接受產(chǎn)品或服務(wù)的客戶(hù)關(guān)系，而接受產(chǎn)品或服務(wù)的一方，就是流程客戶(hù)。一般來(lái)說(shuō)，后序流程是前序流程的客戶(hù)，例如設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)之間的業(yè)務(wù)流程就構成了流程客戶(hù)關(guān)系，并借助于財務(wù)核算發(fā)生貨幣轉移。因此，后序流程對前者的業(yè)務(wù)行為有評價(jià)權和否決權，并對其業(yè)務(wù)績(jì)效有鑒定權。
在現代企業(yè)中，最典型的服務(wù)部門(mén)當屬I(mǎi)T部門(mén)，它幾乎要為所有的部門(mén)和業(yè)務(wù)環(huán)節提供服務(wù)，那些接受服務(wù)的對象理所當然就是內部客戶(hù)，2002年被《IT經(jīng)理世界》與IDC合作評選出的“中國杰出CIO”之一的聯(lián)想集團CIO王曉巖說(shuō)，IT部門(mén)就是為其他業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)的，并要在提供服務(wù)的同時(shí)收取服務(wù)費用，企業(yè)內部客戶(hù)關(guān)系在這里是非常明確的。但企業(yè)中的CIO采用CRM的方式為其內部客戶(hù)提供服務(wù)的還是鳳毛麟角。
在傳統的管理模式中，由于人們沒(méi)有認識到這種企業(yè)內部的客戶(hù)關(guān)系，管理的基礎建立在授權與分權的基礎之上，往往是上級對下級行使權力，這實(shí)質(zhì)上是一種垂直管理模式。這種模式的缺點(diǎn)，一是導致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著(zhù)等級間的高低之分，既難以調動(dòng)下級的積極性，更無(wú)法增強上級為下級理應提供完成任務(wù)的條件與保障的責任心；二是管理層次的關(guān)系復雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長(cháng)，降低了管理的效率；三是這種管理直接導致了信息的不流暢、不對稱(chēng)和溝通困難，產(chǎn)生了信息流通中的“黑洞”；四是企業(yè)業(yè)務(wù)流程不順暢，銜接性差，無(wú)法實(shí)現統一目標和協(xié)同運作；五是存在最常見(jiàn)的“扯皮與踢球”現象， 嚴重地影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運作。
目前，對于外部的客戶(hù)關(guān)系管理已經(jīng)得到了企業(yè)界及其員工的一致認同。“客戶(hù)至上”的觀(guān)念已深入人心，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的準則。然而，在企業(yè)內部，是否有哪家企業(yè)真正實(shí)施？哪位CEO對待他的下屬和員工像對待他的客戶(hù)一樣？企業(yè)的全體員工是否將所有接受自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)環(huán)節像對待外部客戶(hù)那樣“想客戶(hù)之所想，急客戶(hù)之所急”呢？如果一個(gè)企業(yè)真正做到了這一點(diǎn)，它一定要比同業(yè)其他企業(yè)更具有競爭力。
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