酷派:相信運營(yíng)商會(huì )漸成手機大戰的主導者
2012/02/13
這真是一個(gè)刻骨銘心的時(shí)刻。2009年秋天，一次與中國電信董事長(cháng)王曉初的密會(huì )中，宇龍酷派董事長(cháng)郭德英向王演示了一款正欲籌劃上市的新機N930，這款機器裝備了德州儀器OMAP3630處理器—這是當時(shí)單核芯片領(lǐng)域的頂級產(chǎn)品，機身做工也因采用罕見(jiàn)的鈦合金和陶瓷材質(zhì)而令人津津樂(lè )道。此外，其免費中文精品軟件應用亦超過(guò)3000個(gè)，在國內仍獨樹(shù)一幟。
王對該機贊不絕口，他提出的改進(jìn)要求只有一個(gè)，能否將手機操作系統由Windows切換至Android系統。這一要求令郭德英頗感為難—要知道正是憑借Windows平臺良好的商務(wù)性能，酷派方才成為國內最為知名的商務(wù)手機廠(chǎng)商之一。
事實(shí)上，酷派手機的操作系統正是郭的心病。酷派長(cháng)期采用Windows系統，與微軟的合作亦長(cháng)達五年。而對于初出茅廬不久的Android系統，酷派不僅毫無(wú)技術(shù)積累，且落后同行已久，追趕乏力。技術(shù)狂人出身的郭也知道Android系統頗不穩定，前景難料。
早在這次會(huì )面的數月前，酷派內部關(guān)于這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)歷了多次秘密爭論。批評者稱(chēng)盡管微軟在手機操作系統研發(fā)領(lǐng)域傾盡所能，但還是不能敏銳捕捉到顛覆性的科技潮流，而且在新產(chǎn)品推出上總是慢半拍。酷派在研發(fā)過(guò)程中亦有過(guò)不快的經(jīng)歷：一個(gè)研發(fā)中的小問(wèn)題上報給微軟，一年半后對方才做出決策。
彼時(shí)，全球最大的手機制造商仍是諾基亞。其Symbian系統在2009年還占據了全球47%的市場(chǎng)份額，與之相比，Android系統當時(shí)只占據了區區4%的份額。高德納（Gartner）咨詢(xún)公司當時(shí)預計，Android系統可能在2014年趕上Symbian，事實(shí)證明，Gartner的分析師們保守得多。
會(huì )后，郭做出了一個(gè)斬釘截鐵的決定，酷派產(chǎn)品的操作系統將全面從Windows切換至Android，并堅決執行下去。“轉型的壓力顯而易見(jiàn)。這分兩個(gè)層面看，以往Windows投入了那么久，放棄已做好的肯定很可惜，第二是在A(yíng)ndroid系統上如何做到差異化。兩個(gè)問(wèn)題帶來(lái)的壓力都很大，但不做Android又不行。”酷派副總裁張光強對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
在酷派歷史上，類(lèi)似的被動(dòng)決策在一年前曾有過(guò)一次。2008年，國內手機市場(chǎng)由2G向3G升級過(guò)渡，電信運營(yíng)商重組及此后的政策不明朗令其采購幾近停滯，而當時(shí)酷派完全依賴(lài)于聯(lián)通一家定制CDMA手機的商業(yè)模式，后者僅占7%的市場(chǎng)份額。2008年上半年，酷派手機的銷(xiāo)量?jì)H16萬(wàn)部，同期下滑了44.8%，利潤更是下滑140%，從同期盈利1.24億港元到虧損4930萬(wàn)港元。
“單獨做Android，很多廠(chǎng)商都能做。選擇Android看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不然。”張光強說(shuō)。這意味著(zhù)酷派不僅需要將不夠穩定的Android系統做得穩定，還要將酷派此前的用戶(hù)體驗全部平移至Android平臺上，在A(yíng)ndroid與自有特色之間重新獲取平衡。酷派以前的特色在于以聯(lián)系人為中心的信息管理模式，用戶(hù)從聯(lián)系人切入即可連接到所需的應用，這與其他廠(chǎng)商單純只改Android界面差別極大。
推倒重來(lái)的代價(jià)驚人。張不得不帶領(lǐng)500個(gè)研發(fā)人員包下一個(gè)酒店秘密進(jìn)行封閉開(kāi)發(fā)。工作實(shí)行流水作業(yè)，晝夜不歇。“很多人七個(gè)月沒(méi)有回過(guò)家，這場(chǎng)硬仗的結果是酷派花了7個(gè)月時(shí)間干了國際廠(chǎng)商1年半到兩年的活。”張說(shuō)。
郭善打硬仗。這場(chǎng)轉型的結果是酷派從單一CDMA市場(chǎng)向TD-SCDMA、EVDO、WCDMA市場(chǎng)全面擴張。2011年，酷派全年出貨量高達1500萬(wàn)部，在3G智能手機出貨量約1200萬(wàn)部，其國內市場(chǎng)占有率目前僅次于諾基亞和三星，處于第三名位置。
精益求精
長(cháng)久以來(lái)，酷派都非常擅長(cháng)制造備受高端商務(wù)用戶(hù)青睞的手機，時(shí)至今日，酷派仍是國內唯一銷(xiāo)售5000元以上高端智能機的本土品牌。關(guān)于其產(chǎn)品力秘訣或許可將之歸結于偏執。以配備3.5英寸屏幕的N930手機為例，其分辨率接近視網(wǎng)膜所能接受的極限，手機屏幕材質(zhì)采用夏普的ASV屏幕，后者的排列模式可實(shí)現180度全視角。此外，在顏色顯示方面，這項技術(shù)在觀(guān)看動(dòng)漫、漫畫(huà)時(shí)更具質(zhì)感和真實(shí)性。
在工藝的選擇上，郭熱衷于不走尋常路。傳統手機生產(chǎn)均采用塑料模具注塑成型以實(shí)現批量生產(chǎn)，但如此一來(lái)，手機邊角難免會(huì )有縫隙，在造型方面亦顯呆板。而N930則采用計算機加工技術(shù)—一個(gè)部件在生產(chǎn)出來(lái)后在單臺機器上將每一個(gè)邊框等細節進(jìn)行再處理，如此一來(lái)，酷派的部件之間結合點(diǎn)則無(wú)縫隙。
這源于郭對于核心客戶(hù)的理解。酷派的核心客戶(hù)主要是高端商務(wù)人群，這一人群雖然只占國內手機用戶(hù)中的3%左右，但看重手機品質(zhì)與身份感，這促使酷派在加工工藝方面務(wù)必精益求精。如8910所采用的3D金剛玻璃是全球首次應用于手機。與常規將玻璃研磨成鏡面不同，8910的創(chuàng )新在于將玻璃做成了一個(gè)弧面—既要保證玻璃與下方的LCD緊密貼合，又要保持一定弧度，為了實(shí)現這一技術(shù)，酷派花費整整一年的時(shí)間。這種技術(shù)處理的結果是手機即使從2米高度墜落也無(wú)大礙。
如何設計好產(chǎn)品？酷派ID總監陳銘鏞的秘訣是多做分析，少做技巧。酷派尤其重視消費者和運營(yíng)商的反饋。一旦設計部做完外觀(guān)設計后，所制手板、模型部分均會(huì )被送至各地調研。對于反饋，設計部則會(huì )召集產(chǎn)品部、市場(chǎng)部及公司高管進(jìn)行討論。酷派分散在各地的直營(yíng)店則將所收集客戶(hù)反饋每周反饋至研發(fā)設計部門(mén)。每周高層例會(huì )則會(huì )討論以下問(wèn)題—多大的力度觸摸最舒服、按鍵大小是否合適、是否好按，屏幕亮度是否舒適等等。陳透露，通常一款產(chǎn)品從雛形至誕生，研發(fā)設計部門(mén)所收集的用戶(hù)回饋信息超過(guò)2000人次。
陳銘鏞認為酷派優(yōu)勢在于對商務(wù)群體需求的深度挖掘，這些人群更關(guān)注上網(wǎng)速度、多媒體應用、快速查找及處理信息。陳認為iPhone并非無(wú)懈可擊。例如其上網(wǎng)體驗并不完美，字體較小，瀏覽網(wǎng)頁(yè)則需來(lái)回滑動(dòng)手指翻頁(yè)，這對于商務(wù)人士來(lái)說(shuō)費時(shí)費力。“重要的回歸本土設計。”陳說(shuō)。
在設計項目啟動(dòng)時(shí)，設計師通常會(huì )獲得手機平臺的3D檔案（如電路板相關(guān)數據等），此后利用三維軟件將手機正視圖、側視圖、開(kāi)蓋圖、背面圖等線(xiàn)框圖以1比1的形式導出成圖片，之后打印出來(lái)發(fā)放給ID設計師。設計師會(huì )針對四視圖和3D檔案進(jìn)行繪制，并且有針對性地對材質(zhì)和效果做出解析圖，便于結構工程師和項目經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)。
此后，最棘手的是如何將其制造出來(lái)，彼時(shí)設計需要推動(dòng)手機結構的革新。如何打造明星產(chǎn)品？陳銘鏞的經(jīng)驗是要畫(huà)草圖，將設計意愿和想法直觀(guān)地表現出來(lái)；其工業(yè)設計要考量人體工學(xué)因素，例如手機的照相按鈕是否符合一般人手的大小及長(cháng)度，甚至考慮人操作時(shí)候的美觀(guān)度。精良的設計也可大大節約成本。在制作某款手機的過(guò)程中，陳銘鏞曾希望屏幕用3D玻璃制造出晶瑩剔透的效果。起初樣本工藝可靠性不高，極限也只能達到2.5D。若將一片完整的玻璃折彎再加工，不僅弧度不美觀(guān)，成本也會(huì )增加數十元。陳最終采用雞尾酒瓶的設計概念，不僅摸上去非常有手感，也非常漂亮。“ID牽動(dòng)結構，UI牽動(dòng)軟件。對于設計來(lái)說(shuō)，外觀(guān)、顏色都不難，難的是產(chǎn)品平臺化。”陳說(shuō)。單靠一個(gè)產(chǎn)品很難成功，要將產(chǎn)品系列化，而并非一朝一夕之功。
張光強認為手機的成功要素主要有二。一是功能性體驗，包括產(chǎn)品定義的功能應用各方面的用戶(hù)體驗，二是飽含科技含量與設計美感。“消費者希望能從產(chǎn)品中看到，我們和他有一樣精益求精的人生態(tài)度。”張說(shuō)。
以8910為例，它采用了獨特的直板雙屏設計，手機下方設置了一個(gè)小屏幕，用戶(hù)在任何時(shí)間不用點(diǎn)擊任何按鍵即可查看時(shí)間、來(lái)電信息以及短信查詢(xún)，這一設計源自張光強從鐘表中得到的靈感。為了渲染效果，手機外殼著(zhù)色選擇為香檳色。為增強屏幕質(zhì)感，避免指紋殘留和劃痕，設計小組選擇了特殊的弧面玻璃面板。
郭德英本人亦親手抓UI設計，例如酷派聯(lián)系人界面中將“公司”放在上面，因為商務(wù)人士手機中的聯(lián)系人很多，可能重名，而且一些聯(lián)系人可能沒(méi)有名字而僅有綽號。如此一來(lái)，可讓用戶(hù)快捷查閱。另一人性化技術(shù)名為翻轉靜音技術(shù)，即在操作界面中設計為上撥為通話(huà)，下?lián)転殪o音，如此設計便于用戶(hù)在會(huì )議等特殊場(chǎng)合快速開(kāi)關(guān)聲音。為了方便商務(wù)人士用手機瀏覽查收數十兆的PPT，酷派的優(yōu)化方案可將此前的10秒鐘壓縮至3秒鐘。
郭氏法則
郭堪稱(chēng)手機圈里的異類(lèi)。當山寨軍與快品牌大肆攻城略地時(shí)，郭選擇的是相對長(cháng)線(xiàn)而艱難的技術(shù)之路，郭自始至終強調技術(shù)研發(fā)，酷派每年營(yíng)收的7%到10%會(huì )用于研發(fā)；但與單純的技術(shù)狂不同，他亦看重技術(shù)落地。幾乎所有國內手機廠(chǎng)商均大打價(jià)格牌時(shí)，郭卻帶領(lǐng)酷派走上中高端之路。令人稱(chēng)奇的是其品牌的樹(shù)立并非仰仗廣告，而是口碑。酷派一度甚至不建銷(xiāo)售渠道，不搞“人海戰術(shù)”，運營(yíng)商定制幾乎是其唯一路徑。其好處在于通過(guò)運營(yíng)商分銷(xiāo)不僅避免了壞賬風(fēng)險、價(jià)格戰，還避免了復雜的渠道管理。運營(yíng)商的集采通常會(huì )給一個(gè)固定的賬期，而其他經(jīng)銷(xiāo)商則要求現款現貨，因此資金壓力較小，風(fēng)險也不大。“這種財務(wù)模式亦有利于酷派專(zhuān)心于技術(shù)研發(fā)。”郭德英向《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)。
如此，酷派得以成為國產(chǎn)手機集體敗退中的一個(gè)例外。郭的商業(yè)啟蒙源于尋呼業(yè)鼎盛的年代。當時(shí)，郭氏起家仰仗于開(kāi)發(fā)尋呼系統，做編碼器、發(fā)射機、股票機等。中國聯(lián)通的亞洲最大IP呼叫中心即是由郭一手建立。在這一過(guò)程中，郭發(fā)現軟件只有與硬件終端配合才能有最佳體驗，郭將其競爭的不二法門(mén)概括為“基于價(jià)值的差異化”。另一個(gè)心得則是“壓強原則”—在細分市場(chǎng)壓倒強大對手。時(shí)至今日，雙待機技術(shù)自從酷派2005年發(fā)明以來(lái)，上游芯片廠(chǎng)從反對到支持，國際手機品牌從懷疑到模仿，最終漸成國際標準，而超長(cháng)待機+雙待機至今仍是酷派的絕活。
在業(yè)內，郭的低調、憨厚與氣度頗受敬重。其座駕仍是一輛開(kāi)了十三四年的奔馳車(chē)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)投資公司PreAngel投資人王利杰曾做過(guò)做酷派的企業(yè)顧問(wèn)，對此頗有感觸。“魅族早期起步也得益于從酷派跳槽去的技術(shù)人員帶去的Win CE技術(shù)，遇到這種事情哪個(gè)老板也不會(huì )開(kāi)心，但是郭總并沒(méi)有封殺魅族。”王對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
郭的另一個(gè)個(gè)性是反對人云亦云。例如他對人人喊打的山寨機亦頗為包容。他認為山寨機既有創(chuàng )新亦有貢獻，頗有可取之處。
“我的優(yōu)勢是對技術(shù)前沿發(fā)現的敏銳性，同時(shí)能融合團隊的意見(jiàn)。”郭德英自我評價(jià)說(shuō)。時(shí)至今日，在互聯(lián)網(wǎng)戰略、安全策略、產(chǎn)品方向及UI設計風(fēng)格方面，他仍親力親為。“很難說(shuō)在產(chǎn)品研發(fā)上，酷派是團隊模式還是精英模式。郭總通常的做法是集體討論，他有自己的敏銳性和洞察力。”宇龍酷派常務(wù)副總裁李旺對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
如何進(jìn)行風(fēng)險管控和成本控制亦是管理考驗。郭的做法是在公司內部建立一套評估機制，首先對各個(gè)項目的研發(fā)成本、管理成本、后期銷(xiāo)量及收益進(jìn)行評估，然后提交一個(gè)可行性報告。就單機而言，一般開(kāi)發(fā)周期為7至8個(gè)月，在概念設計時(shí)，郭本人和高管們充分討論后立項，財務(wù)則配合制定項目預算。
項目預算通常會(huì )按兩種情況制定，一是每個(gè)階段都準時(shí)完成預定的目標；另一種情況是如果競爭對手的研發(fā)價(jià)格更便宜，酷派則采取其他方式。如此一來(lái)，從預算到過(guò)程管理到營(yíng)銷(xiāo)費用再到后期結算，風(fēng)險皆能控制。
智能手機行業(yè)正日新月異，其競爭關(guān)鍵在于“大屏、雙核、3D”。但目前智能手機的3D體驗、應用均不理想，處于曲高和寡狀態(tài)；雙核雖是亮點(diǎn)，但在目前操作系統、硬件平臺及網(wǎng)絡(luò )條件下，功力無(wú)法彰顯；唯有大屏在旗艦產(chǎn)品競爭中的優(yōu)勢最明顯，亦引人注目。
隨之而來(lái)的問(wèn)題是單款研發(fā)費用亦高的驚人，動(dòng)輒高達5000萬(wàn)以上。從產(chǎn)品及體驗看，4至5寸為大屏，3.5至4寸為中屏，3.5寸以下為小屏，2.8寸為最低入門(mén)。無(wú)線(xiàn)互聯(lián)應用體驗也逐級遞減。由于智能手機可獲取的互聯(lián)網(wǎng)和視頻內容激增，更大的屏幕能提供更豐富的多媒體體驗及更大的虛擬鍵盤(pán)空間。
酷派對用戶(hù)界面做過(guò)大量的用戶(hù)測試，發(fā)現觸摸屏幕存在一個(gè)明顯的尺寸界限，過(guò)大或者過(guò)小，用戶(hù)均無(wú)法在觸摸屏上舒適地用手指完成點(diǎn)擊、移動(dòng)等動(dòng)作。手機尺寸重要性如同電視機行業(yè)一樣，“視覺(jué)不可逆轉。”
但早在2009年，業(yè)內關(guān)于手機屏幕的最大極限尺寸并無(wú)共識。這一直也是郭所思考的問(wèn)題之一。郭的理解是手機須單手自由操作，如果屏幕大至須雙手操作，就是PAD了。酷派內部亦充滿(mǎn)了爭議，普遍的共識是3.5寸太小，主要的意見(jiàn)集中在4.3至4.5寸之間，只有郭力排眾議地將其定義為5寸，其機身比例為16:8，市面上的產(chǎn)品多為16:9，這一特殊產(chǎn)品尺寸在全球尚屬首例。此前戴爾曾有一款名為mini5的5寸產(chǎn)品，但機身接近80mm的寬度，不但中國人無(wú)法單手操作，西方人也望而興嘆。這一產(chǎn)品終以失敗告終。“研發(fā)部門(mén)對這個(gè)項目很悲觀(guān)，反對者亦眾多，我只好壓著(zhù)大家做，這個(gè)項目最終才沒(méi)有流產(chǎn)。一旦產(chǎn)品失敗，酷派將損失慘重。”張光強說(shuō)。
為了確定最佳尺寸，研發(fā)部門(mén)曾制作數百個(gè)不同尺寸的機模。在一次飯局中，郭向身邊負責屏幕供應的夏普公司高層談及這一5寸大屏的產(chǎn)品概念，他甚至掏出了隨身攜帶的產(chǎn)品雛形。郭擔心由于尺寸特殊，屏幕需單獨定制開(kāi)發(fā)，酷派因訂單達不到足夠的規模效益而被拒絕。但出人意料的是新產(chǎn)品概念立刻引起了夏普方面的重視。
2010年中秋，酷派的研發(fā)團隊在日本點(diǎn)亮了樣機屏幕，樣機獲得了所有人的一致好評。為了優(yōu)化使用體驗，酷派工程師花了整整五個(gè)月時(shí)間，包括光澤度、質(zhì)感、縫隙、顏色等。這款產(chǎn)品上市后最終被命名為大觀(guān)9930，并在業(yè)內引起了轟動(dòng)。2011年9月，中國電信董事長(cháng)王曉初見(jiàn)到此款產(chǎn)品后亦贊不絕口。大觀(guān)系列上市后立刻成為炙手可熱的機型，長(cháng)期供不應求。
向上沖
酷派相信運營(yíng)商會(huì )漸成手機大戰的主導者。張光強預計運營(yíng)商通過(guò)定制補貼分銷(xiāo)的手機約占50%，今后很快會(huì )到55%至60%。運營(yíng)商的采購要求物美價(jià)廉—通常要求是達到iPhone3的基本硬件要求，但價(jià)格要在千元以下。目前中國電信、中國聯(lián)通所采購的3G手機中約60%至70%為智能機。但國際品牌在千元智能機運營(yíng)商集采中攻勢乏力。目前，國內智能機的消費價(jià)格分水嶺約為150至160美元，印度則為90至100美元，北美則為200至300美元。“國際品牌受制于全球化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、布局及運營(yíng)壓力，產(chǎn)品毛利的底線(xiàn)多在30%以上，也無(wú)暇針對中國進(jìn)行特定開(kāi)發(fā)。這是中國手機軍團的良機。”李旺說(shuō)。
在上述價(jià)格區間，受運營(yíng)商定制和消費者的雙驅動(dòng)，手機消費井噴趨勢明顯。酷派的策略是抓住市場(chǎng)拐點(diǎn)，犧牲利潤拉高規模，價(jià)格下沉亦是必然。酷派已提早進(jìn)行了豐富的智能機產(chǎn)品布局，甚至與新浪定制微博手機吸引年輕人群。
在2011年，酷派發(fā)布了超過(guò)45個(gè)型號的產(chǎn)品。其中大約30款為Android平臺的智能手機，在整體產(chǎn)品線(xiàn)數量中接近80%，價(jià)格區間從800元至6000元不等。郭希望酷派在TD、CDMA、WCDMA三大制式上實(shí)現高中檔全覆蓋。2011年上半年，在中國移動(dòng)第一次TD產(chǎn)品的集體采購中，酷派有兩款產(chǎn)品高居銷(xiāo)量排名第一和第三。
“智能手機市場(chǎng)的競爭格局三到五年內會(huì )完全改寫(xiě)。”李說(shuō)。智能時(shí)代不光比產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，還要拼規模效應與供應鏈整合能力，至少要有單臺100萬(wàn)部的彈性供應能力。對手機廠(chǎng)商最直接的挑戰在于運營(yíng)商高質(zhì)量、大批量、短周期供貨要求對供應鏈的嚴峻挑戰。今年1月，酷派7260上市后3天出貨量即超11萬(wàn)，首月需求量超過(guò)60萬(wàn)部，產(chǎn)品供不應求，但受制于產(chǎn)能只能滿(mǎn)足50%。以往的產(chǎn)品高達20萬(wàn)臺以上已屬明星產(chǎn)品，但運營(yíng)商定制時(shí)代動(dòng)輒銷(xiāo)量即高達數百萬(wàn)臺。供應鏈的整合難度大大增加。通常花費重金購置的單套模具其剛性月產(chǎn)能僅5萬(wàn)臺，一旦迅速量產(chǎn)之后，需要重開(kāi)磨具。以酷派代工商天音通訊為例，其天津工廠(chǎng)曾因工人大量流失導致產(chǎn)能?chē)乐夭蛔悖崤芍荒苠e失訂單，只好派遣自己東莞工廠(chǎng)的200名工人北上支援解決制造問(wèn)題。
挑戰仍在。李旺透露酷派現有供應鏈僅有100萬(wàn)至200萬(wàn)臺月供應能力。“向上是困難的，一月三四百萬(wàn)臺的話(huà)只能加大馬力去沖。”李對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
《環(huán)球企業(yè)家》
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