首頁 > 造成這一局面的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是分業(yè)經(jīng)營的大前提在一定程度上限制了針對(duì)基金客戶的交叉銷售；二是從監(jiān)管來看，對(duì)基金產(chǎn)品投資方向的嚴(yán)格限制在一定程度上，制約了針對(duì)特定客戶群的基金產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的出臺(tái)；三是由于基金公司自身在銷售渠道上受制于人，在基金產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上很大程度上要聽取渠道（例如銀行）的意見，特定客戶群體的需求只能退居二線；基金公司客戶最關(guān)心的服務(wù)要素就是基金產(chǎn)品的投資業(yè)績。而其他服務(wù)要素，包括基金公司客戶服務(wù)的過程質(zhì)量要素、服務(wù)價(jià)格、獲得服務(wù)的成本等，各家公司基本差不多，真正形成自己特色服務(wù)內(nèi)容的寥寥無幾。
上述問題多為中國金融體制的大環(huán)境所致，依靠基金公司自身力量在短時(shí)間內(nèi)很難解決。如此來看，ＣＲＭ在中國基金行業(yè)的前途似乎不太樂觀。
對(duì)此，筆者并不以為然。ＣＲＭ在本質(zhì)上是一種經(jīng)營戰(zhàn)略層面的東西，而并非僅僅是安裝一套信息系統(tǒng)并要求相關(guān)人員使用，其真正發(fā)揮作用，除了需要外部環(huán)境的改善以外，與基金公司自身的ＣＲＭ能力培養(yǎng)也密切相關(guān)。
ＣＲＭ體現(xiàn)了一種服務(wù)戰(zhàn)略觀，這對(duì)基金公司來說必不可少。近些年來國際、國內(nèi)針對(duì)ＣＲＭ的概念和產(chǎn)品鋪天蓋地，但是細(xì)細(xì)追究下去就會(huì)發(fā)現(xiàn)，１００個(gè)人就有１００種定義和看法。例如，很多基金公司僅僅實(shí)現(xiàn)了一套針對(duì)銷售人員的銷售管理系統(tǒng)，就宣稱“我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了ＣＲＭ”，有些基金公司剛剛實(shí)現(xiàn)銷售管理系統(tǒng)和Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ的初步整合，就在公司推介材料中洋洋灑灑地闡述自己的“以客戶為中心”的理念。這顯然對(duì)ＣＲＭ缺乏充分的認(rèn)識(shí)。
基金公司們對(duì)ＣＲＭ的態(tài)度有“信守奉行”的，有“邊看邊做”的；有“葉公好龍”的，也有“置若罔聞”的。總體來看，呈現(xiàn)出一種不溫不火的局面。而根據(jù)ＣＲＭ系統(tǒng)成功實(shí)施企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，信守奉行的態(tài)度是一個(gè)必要條件。ＣＲＭ要求基金公司的組織架構(gòu)是一種客戶導(dǎo)向的（也可以說市場導(dǎo)向）架構(gòu)，整個(gè)架構(gòu)需要向客戶接觸層面對(duì)于基金行業(yè)來說，就是市場、銷售、客戶服務(wù)、投資研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等部門傾斜，員工們需要理解并且承擔(dān)對(duì)客戶的服務(wù)責(zé)任并擁有為客戶提供服務(wù)所需要的權(quán)力，組織層級(jí)不能過多，需要扁平化。對(duì)客戶的責(zé)任和業(yè)務(wù)決策從管理者手中轉(zhuǎn)移到參與服務(wù)接觸過程的員工手中。目前國內(nèi)絕大部分基金公司所采用的還是一種傳統(tǒng)的、職能分割式的組織架構(gòu)，這也是推行ＣＲＭ戰(zhàn)略很重要的阻力之一。ＣＲＭ要求基金公司設(shè)計(jì)并執(zhí)行新的服務(wù)流程，其挑戰(zhàn)性就在于其內(nèi)部管理能否支持高效的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、執(zhí)行、變更、流程執(zhí)行情況的考核。此外，ＣＲＭ的實(shí)施要求基金公司增加“客戶滿意度和忠誠度”、“員工滿意度和忠誠度”、“創(chuàng)新速度”、“安全性”等非財(cái)務(wù)導(dǎo)向的考核指標(biāo)。
當(dāng)然，盡管ＣＲＭ絕對(duì)不僅僅是一套信息系統(tǒng)的安裝和實(shí)施，但是離開了信息系統(tǒng)的支持，ＣＲＭ經(jīng)營理念的推廣和流程優(yōu)化、績效考核等具體ＣＲＭ能力的實(shí)現(xiàn)也無從談起。在此，筆者只想強(qiáng)調(diào)客戶信息的收集、清洗、整理是ＣＲＭ的一項(xiàng)極其重要的基礎(chǔ)工作。遺憾的是，很多基金公司迄今還沒有對(duì)此給予足夠的重視。
中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)
