金融業(yè)：CRM面臨細化挑戰(zhàn)

　　目前，全球各大銀行都已引進了CRM系統(tǒng)，其中不少取得了成功，但也有很多失敗案例。

　　Gera分析，很多CRM項目的失敗原因有三點：第一，銀行內(nèi)部或其部分分支機構(gòu)對整個CRM目標沒有很清晰的認同，也就是說，銀行的內(nèi)部員工或相關(guān)的CRM人員沒有按照CRM所規(guī)范的行為去完成動作；第二，很多CRM項目過多地依賴于IT而不是業(yè)務(wù)。埃森哲的一些優(yōu)秀銀行客戶的成功經(jīng)驗表明，這些銀行最終能夠成功的一個關(guān)鍵的因素是，其把業(yè)務(wù)、技術(shù)和人員三個方面整合在一起，來共同推動整個CRM項目的發(fā)展；第三、很多金融機構(gòu)事先沒有定義好其CRM建設(shè)的階段性成果和進度里程碑，導(dǎo)致了CRM項目最終失敗。因為，整個CRM項目的實施可能會持續(xù)2～3年，因此，每過一段時間(如半年或一年時間)設(shè)立一些項目實施的里程碑式成果至關(guān)重要。否則如果在前半年或前1年時間內(nèi)，企業(yè)根本看不到CRM建設(shè)的階段性成果，就會產(chǎn)生一些心理上動搖，從而導(dǎo)致項目實施風險。

　　Gera分析，CRM項目成功的最關(guān)鍵的一點是，銀行必須實現(xiàn)“全行統(tǒng)一視野”(也叫“單一客戶視野”)，也就是說，要保證同一個客戶在該金融機構(gòu)內(nèi)部的信息一致。目前，包括德意志銀行在內(nèi)的一些著名銀行都已經(jīng)實現(xiàn)了“單一客戶視野”。第二個成功因素是，在內(nèi)部人員的CRM行為上取得成功。比如把很多與CRM相關(guān)的人員與客戶的溝通行為與一些工具加以整合，使其整個行為都能夠與應(yīng)用緊密結(jié)合。這里需要強調(diào)的是，銀行內(nèi)部員工必須知道如何利用一些已有的工具。在做CRM市場分析時，埃森哲曾提出過“市場營銷工廠”這個概念。“市場營銷工廠”可以將所有與市場相關(guān)的功能和工具(包括一些統(tǒng)計分析手段和一些其他的市場營銷手段)整合在一起，為客戶提供更好的市場營銷活動。

　　西班牙第七大銀行便在其內(nèi)部員工行為規(guī)范方面做得非常好。這家銀行建立了“市場引擎”，或者叫“CRM引擎”以后，每周能產(chǎn)生24000個潛在的銷售機會。其內(nèi)部機制保證銷售人員必須靠CRM引擎里的一些工具來獲得自己的客戶，否則，即使銷售成功，也不能得到績效獎金。這家銀行強調(diào)的是激勵機制，希望內(nèi)部員工的行為與其CRM系統(tǒng)能夠緊密地結(jié)合在一起。

　　另外，不同的渠道需要統(tǒng)一分享客戶關(guān)系管理信息，包括呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)里的信息都能夠被很好地集成在一起。比如，客戶通過呼叫中心尋求服務(wù)，那么呼叫中心就能夠給該客戶安排某一位客戶經(jīng)理或銷售經(jīng)理，在某一個時間段與這個客戶進行溝通。而之所以能夠作出這樣的安排，便是依靠呼叫中心的系統(tǒng)預(yù)先了解該客戶經(jīng)理的整個日常安排，以完成銷售機會的相互轉(zhuǎn)移。對CRM軟件工具的選擇，必須基于企業(yè)有清晰的業(yè)務(wù)模型和明確的實施方法基礎(chǔ)上。

　　Gera強調(diào)，在進行CRM項目建設(shè)時，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮如何通過規(guī)范金融機構(gòu)內(nèi)部相關(guān)人員的行為來推動CRM；其次，還要考慮如何在不同的時間段達到不同的效果，分階段地實現(xiàn)項目目標；再次，金融行業(yè)的最大特點是其必須通過分支機構(gòu)來吸引客戶和發(fā)現(xiàn)潛在客戶，并開展具體業(yè)務(wù)。因此，如何在分支機構(gòu)實現(xiàn)CRM的轉(zhuǎn)型，把分支機構(gòu)變成以客戶為導(dǎo)向的機構(gòu)或者組織非常關(guān)鍵。一般而言，沒有任何一家軟件公司能夠滿足客戶提出的所有要求。因此，金融企業(yè)在做CRM之前，首先要搞清自己的目標是什么、到底有什么需求、能夠借業(yè)務(wù)管理分析的方法來完成哪些事情，最后再考慮該選怎樣的軟件。

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