首頁(yè) > 那么如果我將這一援引擴(kuò)展開(kāi)來(lái)，遠(yuǎn)景 就好像是在你整裝待發(fā)邁出第一步前為你指明了你想要去的方向，知道你想往哪兒走，為什么你選擇那個(gè)方向，你如何能夠到達(dá)，預(yù)期這一路上會(huì)發(fā)生些什么情況以及何時(shí)可能達(dá)成目標(biāo)。另一方面，制定戰(zhàn)略是一個(gè)端到端的比賽規(guī)劃，它將確定你打算如何安排這一次賽程并最終準(zhǔn)時(shí)無(wú)誤地到達(dá)目的地。
CRM就像一次可能碩果累累的愉快旅程一樣，決不該留有偶然性。盡管CRM沒(méi)有魔法程式，但確有一些指導(dǎo)原則能夠幫助你更好地掌握自己的命運(yùn)，幫助你做好克服任何潛在狀況的準(zhǔn)備，或者幫助你抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的黃金機(jī)遇。
一些指導(dǎo)原則
1. 從戰(zhàn)略性客戶(hù)關(guān)注開(kāi)始
理想的遠(yuǎn)景應(yīng)源自一個(gè)戰(zhàn)略性客戶(hù)的角度。通過(guò)識(shí)別他們是誰(shuí)，他們期望些什么以及他們?yōu)槟愕钠髽I(yè)帶來(lái)了哪些業(yè)務(wù)確保你的遠(yuǎn)景引領(lǐng)你往正確的方向發(fā)展。從我個(gè)人的顧問(wèn)經(jīng)歷中我發(fā)現(xiàn)企業(yè)常常會(huì)犯一個(gè)通病，他們總是無(wú)法對(duì)誰(shuí)是他們的戰(zhàn)略客戶(hù)達(dá)成一致。也許，你可以試著用以下三條獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)定義他們：
- 他們是否為企業(yè)組織帶來(lái)收入；
- 他們是否是產(chǎn)品/服務(wù)的“受益人”。
當(dāng)你能夠?qū)⑵髽I(yè)的能力與這些客戶(hù)的特點(diǎn)匹配起來(lái)之后就可以建立有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有些能力可以被強(qiáng)化而另外一些則可以通過(guò)獨(dú)特的資源組合而創(chuàng)建。例如，一些知名的金融機(jī)構(gòu)早已打破了傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理管理風(fēng)格(如房屋貸款，信用卡和銀行保險(xiǎn))過(guò)渡到客戶(hù)經(jīng)理（關(guān)系）管理模式，他們被賦予以非傳統(tǒng)方式提供銀行服務(wù)的權(quán)利，他們的行動(dòng)既要符合戰(zhàn)略客戶(hù)的興趣也要符合銀行的興趣。
2. 將戰(zhàn)略性客戶(hù)與企業(yè)組織的能力匹配
在Treacy，Michael和Fred Wiersema所著的一本名為T(mén)he Discipline of Market Leaders 的書(shū)中說(shuō)到：企業(yè)組織有三種主要的策略選擇，即：以產(chǎn)品為主導(dǎo)，出色的運(yùn)營(yíng)和客戶(hù)親善，該書(shū)由Addison-Wesley NY出版于1995年。
十之八九的企業(yè)都趨向于主流，喜歡專(zhuān)注于以產(chǎn)品為主導(dǎo)的策略，這無(wú)疑是以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)的一種自然延伸。此外，它也是最顯著和切實(shí)的。然而，除非的你的企業(yè)能夠從容面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品不斷推陳出新，品質(zhì)一流（產(chǎn)品）或者紀(jì)律嚴(yán)明，效率高超（運(yùn)營(yíng)），否則你將發(fā)現(xiàn)自己很難長(zhǎng)久鎖住客戶(hù)的興趣。而且，在這個(gè)信息時(shí)代里產(chǎn)品技術(shù)是可以被復(fù)制的，而且產(chǎn)品的生命周期變得越來(lái)越短。看看你周?chē)囊苿?dòng)電話(huà)吧，還有三星是如何以創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，功能和應(yīng)用軟件等等迅速取代諾基亞的。
在新千年里，企業(yè)效率（成本節(jié)約）成了眾望所歸，人們的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)效力（收入提升），企業(yè)最有價(jià)值的東西就是客戶(hù)。在如今以消費(fèi)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中客戶(hù)體驗(yàn)也許是企業(yè)組織在抵抗競(jìng)爭(zhēng)，突顯自己時(shí)永恒的最佳賭注。
3. 策略的采用
在你有了市場(chǎng)策略（市場(chǎng)進(jìn)入，滲透，擴(kuò)張和變化）之后，還應(yīng)該有一套客戶(hù)策略。他們涉及到思考企業(yè)是否應(yīng)以以下幾點(diǎn)為基礎(chǔ)：
客戶(hù)獲取 (‘獲得 ’)；
你所選擇的策略方向，專(zhuān)注與定位將會(huì)影響：
4. 企業(yè)遠(yuǎn)景與策略的層疊
遠(yuǎn)景是對(duì)企業(yè)目標(biāo)和方向的總體陳述，策略是由一個(gè)個(gè)具體的，中短期目標(biāo)組成的。為了防止遠(yuǎn)景成為“NATO” (只說(shuō)，不做)，它必須被自覺(jué)地，明確地和系統(tǒng)化地傳達(dá)給主要的利益相關(guān)人(股東，業(yè)務(wù)合作伙伴，渠道合作伙伴和客戶(hù))和團(tuán)隊(duì)成員并橫向、縱向展開(kāi)..
通常，遠(yuǎn)景在自上而下傳達(dá)時(shí)會(huì)被歪曲丑化，因?yàn)殛P(guān)于目標(biāo)，職責(zé)和程序的誤解，反對(duì)時(shí)有發(fā)生。除非你開(kāi)始著手集成內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的職能，將研發(fā)與以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售&營(yíng)銷(xiāo)；零售渠道策略與CRM遠(yuǎn)景；HR政策和福利計(jì)劃與CRM目標(biāo)；培訓(xùn)計(jì)劃與新的以客戶(hù)為中心的技能需求集成起來(lái)，否則你就放不開(kāi)手腳。技能和知識(shí)的鴻溝將在策略實(shí)施面前豎起巨大的障礙。
層疊是一個(gè)自上而下的流程，它能夠在某一時(shí)間某一層面上成功地傳達(dá)和執(zhí)行遠(yuǎn)景。為了保證企業(yè)組織內(nèi)每一個(gè)人都了解企業(yè)的大遠(yuǎn)景并將之轉(zhuǎn)化為可行的任務(wù)，管理層應(yīng)允許各團(tuán)隊(duì)在付諸實(shí)踐之前先相互討論，提出變更的建議，陳述自己團(tuán)隊(duì)的具體任務(wù)（功能）。這樣，他們就能更好地將自己的職責(zé)內(nèi)容與遠(yuǎn)景聯(lián)系起來(lái)，識(shí)別出他們所要交付的關(guān)鍵成果并提升自己在實(shí)施企業(yè)組織的CRM遠(yuǎn)景中的貢獻(xiàn)。
這些指導(dǎo)方針只不過(guò)是個(gè)開(kāi)始，而且它也決非毫無(wú)遺漏。但它們的確有助于你集結(jié)所需的資源并準(zhǔn)備一份可行的CRM方向圖。雖然硬件（技能和工具）可以購(gòu)買(mǎi)，但是心理意識(shí)（態(tài)度和行為）必須要培養(yǎng)。最后，我堅(jiān)信企業(yè)組織的思想觀(guān)念是決定是否能實(shí)現(xiàn)CRM遠(yuǎn)景的絕對(duì)因素。為了開(kāi)發(fā)一個(gè)能與企業(yè)的遠(yuǎn)景和策略相統(tǒng)一的思想觀(guān)念，你必須借助企業(yè)文化中的一些關(guān)鍵元素，如權(quán)利，組織結(jié)構(gòu)，度量，控制，流程和慣例，這樣變革就會(huì)得到源源不斷的動(dòng)力支持。關(guān)于這一點(diǎn)就要留待變革管理家們的表述了。
關(guān)于作者
Candice是一位專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)與培訓(xùn)專(zhuān)家，與眾多志同道合的相關(guān)專(zhuān)家共同創(chuàng)立了MetaCoreAsia，致力于為亞洲公司提供最頂級(jí)的客戶(hù)策略。Candice在幫助其客戶(hù)概念化，集成和管理他們的客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)與管理項(xiàng)目，忠誠(chéng)度營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目，直銷(xiāo)和客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)管理項(xiàng)目中積累了16年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
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