首頁 > CRM（客戶關(guān)系管理）無疑是當前最熱門的管理工具之一。但是，在所有實施的CRM計劃中，半數(shù)以上都慘遭失敗，沒有產(chǎn)生預(yù)期效果。為什么會這樣？公司如何做才能增加成功的幾率？
本文作者——貝恩公司的3位高級咨詢顧問耗時十載，對遍及各行業(yè)的200家公司進行了一項調(diào)查研究，分析了它們在加強客戶忠誠度方面采取的一些措施，其中有成功的，也有失敗的。他們發(fā)現(xiàn)很多公司的CRM計劃之所以泡湯，是因為高層管理人員根本不明白他們實施的是什么計劃，更不用說了解該計劃所需的資金和時間了。
作者在文中進而揭示了公司管理者在實施CRM計劃中有可能落入的4個陷阱。每個陷阱的產(chǎn)生都源自同一個有漏洞的假設(shè)——CRM是一個能自動管理客戶關(guān)系的計算機軟件。而實際上并非如此。CRM是一個由相關(guān)軟件支持的客戶策略和流程的集合，其目的是為了提高客戶忠誠度并最終提高整個公司的獲利能力。
落入陷阱一的公司通常是實施CRM計劃在前，制訂客戶策略在后。他們錯把CRM技術(shù)當成一種市場戰(zhàn)略，將某種客戶策略改頭換面，來配合他們新近購買的CRM技術(shù)，而這就像是未經(jīng)工程測量、沒有建筑方案就想蓋房子一樣。向新的發(fā)行量目標發(fā)起沖擊的《紐約時報》將CRM作為其解決方案的一部分，而不是推動客戶策略或流程的因素，為如何規(guī)劃客戶關(guān)系管理樹立了典范。
落入陷阱二的公司通常是推出CRM計劃在前，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在后。他們通常會忽視在投資CRM技術(shù)之前先對內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度進行改革的必要性，而這就像不把墻壁磨光就試圖重新粉刷一樣，效果注定比原來更糟。美商實快電力公司（Square D）和通用電氣金融服務(wù)集團（GE Capital）在開始著手實施CRM計劃之前都對組織結(jié)構(gòu)和流程進行了改革，為CRM的成功實施鋪平了道路。
落入陷阱三的公司想當然地以為CRM的技術(shù)含量越高越好，為此付出了高昂代價。而事實上，CRM計劃運作良好的公司會使用低、中、高各個不同層次的技術(shù)。大探險隊旅行集團（Grand Expeditions）和美商實快公司對CRM采取的是一種科學(xué)的、綜合的態(tài)度，他們根據(jù)客戶策略選擇適合自己的技術(shù)手段，而不是一味地追求高科技。
落入陷阱四的公司獵取客戶，而不是懇切地爭取客戶。不同行業(yè)、同行業(yè)的不同公司，以及同一公司的不同客戶對客戶關(guān)系都有著不同的要求，而管理者們在實施CRM計劃時往往忽略這些，結(jié)果惹煩了那些潛在的客戶。《達拉斯晨報》在這方面曾有過教訓(xùn)，后來調(diào)整了客戶策略才重新贏得了客戶的信任。
作者最后強調(diào)，成功的CRM計劃更多地取決于戰(zhàn)略，而不是在技術(shù)上的投入。讓CRM起作用的惟一方法，就是花時間精心設(shè)計你的客戶策略，這能讓員工弄清楚他們該做什么以及為什么要這樣做，并且能在該技術(shù)實施前安排好業(yè)務(wù)流程。
同時，管理者必須有效地引領(lǐng)并管理好相應(yīng)的變革，向CRM支持小組展示如何通過新的流程實現(xiàn)他們的目標。要取得成功，員工們還須配備各種必要的工具。作者承認，技術(shù)在CRM的流程中是一股巨大的促進力量，但它的作用也僅限于此。一旦忘記了這一點，公司的CRM工具非但不能提高客戶忠誠度，反而會導(dǎo)致適得其反的后果。
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