首頁 > 時至今日，你是否已經(jīng)很難想象沒有信用卡的現(xiàn)代生活？20世紀(jì)50年代面世的循環(huán)額度信用卡曾是銀行業(yè)的一個里程碑式的產(chǎn)品創(chuàng)新。
那已經(jīng)是半個世紀(jì)以前。一個尚有爭議的觀點認(rèn)為，這可能是美國零售銀行業(yè)至今為止，最后的一項重大產(chǎn)品創(chuàng)新。
美國零售銀行業(yè)投入了數(shù)十億美元配置新的客戶關(guān)系管理（CRM）流程和技術(shù)，以提高交叉銷售成績。但是創(chuàng)新議題僅僅側(cè)重于從改善客戶面對的分銷渠道以達(dá)到業(yè)務(wù)增長。確實，自從20世紀(jì)90年代，新的銷售渠道層出不窮，金融機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)自然是如何整合這些渠道，以向客戶提供高度一致的產(chǎn)品。但是，當(dāng)銀行向多渠道銷售網(wǎng)絡(luò)大舉投資的同時，他們對通過這些渠道的金融產(chǎn)品本身的關(guān)注就相對減少了。
市場總是獎勵那些最具創(chuàng)新能力的公司，這些公司在股東總回報方面一直高于標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。但是，最近幾年，金融服務(wù)業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新卻成了一個自相矛盾的概念。大多數(shù)金融機構(gòu)把金融產(chǎn)品視為標(biāo)準(zhǔn)化、普遍性的商品，遠(yuǎn)不如差異化的服務(wù)戰(zhàn)略。而后者往往被視為強有力的客戶關(guān)系建立工具。
現(xiàn)在，零售銀行業(yè)不應(yīng)再將產(chǎn)品創(chuàng)新視為空談。市場領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)說明，產(chǎn)品創(chuàng)新是最大的收入增長點。現(xiàn)在，金融產(chǎn)品的創(chuàng)新空間不在于活期賬戶、儲蓄賬戶和各種形式的貸款等等核心產(chǎn)品，而在于如何將這些產(chǎn)品捆綁、連接、個性化和相互利用。靈活的、以客戶關(guān)系為基礎(chǔ)的整體產(chǎn)品方案會隨著客戶的發(fā)展而變化；這方面的能力往往是許多零售金融機構(gòu)在客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略中缺失的環(huán)節(jié)。這類整體性產(chǎn)品的復(fù)雜性，將使得競爭對手模仿的難度增高——因而，通常認(rèn)為產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢很難長期保持的觀點將不適用于此類產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。
美國以外的觀點
如果美國零售銀行需要證據(jù)證明產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略的力量，他們只要看看歐洲同行就行了。當(dāng)然，歐洲機構(gòu)擁有強大優(yōu)勢：他們免受許多規(guī)章制度的桎梏，而這些桎梏對美國零售金融服務(wù)機構(gòu)的束縛直到最近才漸漸松綁。歐洲金融機構(gòu)在革新產(chǎn)品以鞏固客戶關(guān)系并創(chuàng)造長期客戶忠誠方面一直擁有良好的紀(jì)錄。
在全世界機構(gòu)中，產(chǎn)品革新有兩個主要模式：參數(shù)化產(chǎn)品和整體客戶關(guān)系產(chǎn)品（見圖）。參數(shù)化模式給產(chǎn)品的不同功能賦予不同價值，這樣一來就能輕松改變產(chǎn)品功能，從而制造出高度符合客戶要求、定價靈活透明的產(chǎn)品。就像戴爾和星巴克的顧客定做PC機和點咖啡一樣，在一定銀行風(fēng)險和利潤標(biāo)準(zhǔn)下，客戶可以根據(jù)個人需要修改產(chǎn)品。例如第一銀行的新產(chǎn)品“Choice”信用卡：它規(guī)定消費者可以選擇自己喜歡的優(yōu)惠項目、消費獎勵方式、支付日期和其它功能；其中，選擇有些功能會影響信用卡的定價，有些功能則對價格影響不大。
另一方面，整體客戶關(guān)系產(chǎn)品是把幾個簡單或復(fù)雜的產(chǎn)品捆綁起來，以便客戶更有效率地管理金融需要。例如，銀行可以提供銀行、證券經(jīng)紀(jì)和保險服務(wù)綜合產(chǎn)品，并配以客戶關(guān)系定價和忠誠度優(yōu)惠項目，鼓勵客戶只選擇該銀行獨此一家金融機構(gòu)。
金融業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，在2000年被Barclay銀行收購的英國Woolwich銀行曾經(jīng)把它的銀行業(yè)務(wù)模式改造成一項獨特的服務(wù)，叫做“開放—抵消計劃（Open Plan Offset）”。這項服務(wù)通過同一抵押品來保證一系列貸款、儲蓄和其它金融產(chǎn)品。它向所有貸款提供單一利率，即分期付款利率。此外，客戶的貸款債務(wù)和存款資產(chǎn)可以相互抵消，銀行只對一個賬面余額計算利息，客戶所需支付的利息額每日根據(jù)余額加以調(diào)整。
“開放—抵消計劃”簡單易行，擁有獨一無二的價值定位，在市場上反響良好。從1999年推行以來，這項產(chǎn)品吸引了140萬新客戶，其中有58％是新開戶的客戶。到2004年年底，它的客戶預(yù)計將增加到530萬。“開放—抵消計劃”已經(jīng)使銀行從長期客戶上得到的收入增加了65％，它創(chuàng)造的每客戶金融產(chǎn)品購買量超過全國平均水平的2倍以上：“開放—抵消計劃”購買量為每名客戶3.5項，而全國平均是每名客戶1.5項。此外，這項產(chǎn)品使不良抵押貸款下降了12個基本點。
一項由TowerGroup和科爾尼公司聯(lián)合進(jìn)行的研究表明，這種新型的以客戶關(guān)系為基礎(chǔ)的產(chǎn)品顯然能夠吸引大量客戶。正如Woolwich銀行和其它機構(gòu)所證明的，此類型的新產(chǎn)品能提高收入、市場份額和客戶忠誠度。
然而，許多美國銀行不愿進(jìn)行大型的產(chǎn)品革新。實際上，在這項研究中接受采訪的美國市場領(lǐng)導(dǎo)人們表示，假如有100美元投資經(jīng)費，他們只會撥出20美元用做新產(chǎn)品開發(fā)，而拿出60美元尋找銷售渠道解決方案，20美元用于產(chǎn)品定價。為什么會這樣？因為他們認(rèn)為零售銀行業(yè)務(wù)的“產(chǎn)品制造”方面已相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化，開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險過高，利潤期過短。
未來之路
TowerGroup和科爾尼公司相信，先行者有可能通過采取不同的方式重塑美國零售金融市場。美國客戶擁有大量的金融產(chǎn)品，但其中從銀行購買的卻比以往任何時候都要少：根據(jù)Towergroup的調(diào)查數(shù)字，平均每名美國客戶持有超過4家機構(gòu)的十多項產(chǎn)品。盡管70％的美國客戶有意加強與同一家機構(gòu)的聯(lián)系，有45％的客戶認(rèn)為目前沒有一家機構(gòu)可以滿足他們的全部金融產(chǎn)品需求。
就拿以抵押貸款類產(chǎn)品為例。對于99％的美國家庭來說，抵押貸款構(gòu)成家庭資產(chǎn)負(fù)債表的最大部分，因而抵押申請過程能使金融服務(wù)公司有機會獲得詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)，并對大量的交叉銷售機會加以利用。
然而，要利用這些機會，金融機構(gòu)必須首先應(yīng)對一連串的挑戰(zhàn)，其中包括對目前價值鏈的解構(gòu)、在價值鏈前端大量安插證券經(jīng)紀(jì)人，以及對二級市場抵押產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化評估。
在實施方面也存在重大挑戰(zhàn)，包括提高客戶知識、部署實用的技術(shù)解決方案、扶植創(chuàng)新企業(yè)文化和流程，以及適當(dāng)調(diào)整公司技術(shù)和評估指標(biāo)。這一領(lǐng)域的行業(yè)最佳范例包括創(chuàng)造矩陣式的組織，實行鼓勵風(fēng)險的評估標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)員工技能，制定根據(jù)技能評估業(yè)績的激勵政策和衡量指標(biāo)。
崛起的創(chuàng)新者
盡管阻力重重，但是開發(fā)關(guān)系產(chǎn)品，如靈活的、基于以抵押貸款的信貸新產(chǎn)品等，能夠為擁有大量抵押貸款的美國零售銀行提供前所未有的機會，并幫助銀行實現(xiàn)在業(yè)務(wù)收入、保留客戶和利潤方面的目標(biāo)。銀行可以先在大額貸款上開始試行以同一抵押品為基礎(chǔ)的整體客戶關(guān)系產(chǎn)品，積累經(jīng)驗后再加以推廣。此外，利率上升時，銀行會有更大的機會留住那些希望使個人的其他貸款也能享受較低的抵押貸款利率從而增加個人資產(chǎn)價值的客戶。
市場的先行者們從國外收集最佳范例，創(chuàng)造出強有力的新信貸組合。他們很快就會上升到行業(yè)的前列，享受同業(yè)競爭者難以匹敵的持續(xù)優(yōu)勢。或許，今天的沃爾瑪和戴爾將會有一批新的伙伴：明天的華盛頓共同基金和富國銀行集團(tuán)。（SandraL.Devine系科爾尼公司金融服務(wù)部副總裁。Rajnish Bharadwaj系科爾尼公司金融服務(wù)部董事經(jīng)理。）
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