CRM成功運(yùn)作

　　當(dāng)提到如果理解公司上下的運(yùn)作時，很多人會說他們懂得自己分內(nèi)的工作以及自己所在小組的工作。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，很多人并不能在更高的系統(tǒng)層次來理解他們的工作。當(dāng)客戶問題出現(xiàn)時，這種無知能對客戶帶來很大的麻煩。因?yàn)闆]人知道問題的全貌和涉及范圍-通常這會牽涉到若干不同的職能部門-，客戶常常像皮球一樣被踢來踢去。問題的處理往往僅有利于一個機(jī)構(gòu)部門，而不是有利于客戶。

　　我所知道的一家公司針對其生產(chǎn)過程為客戶開設(shè)了一些課程，該公司的經(jīng)理人員相信有了更多知識的客戶會改善與之的關(guān)系。這種思路是如果客戶知道生產(chǎn)過程是如何進(jìn)行的，他們就可更有效地與對應(yīng)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)合作。

　　不幸的是，該公司內(nèi)的員工沒有被給予同等的機(jī)會來學(xué)習(xí)整個制造系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。有的人在同一個部門工作了20年。他們在系統(tǒng)中自己那一部分算是專家，但卻對其他部門的工作所知甚少。他們只是對自己的行動對于系統(tǒng)其他部分、特別是客戶的影響有最初步的了解。他們也不知道自己的行動對公司機(jī)構(gòu)其他部門的影響。由于該機(jī)構(gòu)沒能使自己跨部門的整個體系更為清晰明了從而創(chuàng)建跨職能的合作，建立關(guān)系的全部努力不幸失敗了。

　　當(dāng)整個系統(tǒng)都清楚明了而員工可以跨職能工作時，就會產(chǎn)生一系列的事情。 首先，員工會覺得自己是更大整體中的一分子。他們不再是一份單獨(dú)的工作或角色，而是為了客戶而與整個系統(tǒng)聯(lián)系在一起。其次，他們清楚自己對于系統(tǒng)的作用，明白自己對客戶的影響。他們懂得在自己之前的工作如何讓自身有效的工作，同時懂得自己的工作如何影響接下去的工作。他們真正看見了影響客戶的整個過程。第三，當(dāng)員工看清自己的工作作用，他們就能與系統(tǒng)中其他員工建立聯(lián)系。這些聯(lián)系會使工作流程更加順利，對改善客戶關(guān)系產(chǎn)生重大的影響。

　　各公司今天所面臨的改變需要集體的努力。我還從未見過通過下達(dá)命令而產(chǎn)生改變獲得了成功的例子。員工必須愿意讓其發(fā)生。這種希望能夠成為一個積極參與者的愿望必須來自人的內(nèi)心。要使CRM成功運(yùn)作，實(shí)施它的員工必須愿意讓其運(yùn)作。

為行動設(shè)立階段

　　所以問題就在這兒了。就其本性而言，公司當(dāng)然需要可預(yù)期的產(chǎn)出。而另一方面，我們知道要使這些公司運(yùn)作，需要有愿意參與的員工。而沒有了關(guān)注CRM效果的員工，實(shí)施CRM的公司永遠(yuǎn)不會實(shí)現(xiàn)針對客戶預(yù)期產(chǎn)出的目標(biāo)。客戶關(guān)注職能是一種承諾，而不是一種控制。那么，有沒有可能創(chuàng)建基于對一個公司的承諾的行動，而這家公司卻計(jì)劃去控制員工和產(chǎn)出？答案是肯定的。

　　共同工作和集體努力導(dǎo)致可預(yù)期產(chǎn)出的完美例子就是建谷倉。在建谷倉時，社區(qū)的成員聚集到一起幫助鄰居建谷倉。社區(qū)自愿幫助他們的鄰居，因?yàn)樗麄冎�道這個工作不可能單獨(dú)完成。而由于人們一起建谷倉，他們相互之間的聯(lián)系反過來會加強(qiáng)。當(dāng)人們致力于一項(xiàng)工作時，他們愿意把自己和別人看成是一分子。他們往往愿意付出額外的時間和勞動。當(dāng)人們投身其中時，事情就會成功。

　　如果你從這篇文章中什么也沒得到，一定要保證你得到這一點(diǎn)：邏輯和事實(shí)不錯，但那不是我們要的。別弄錯了：事實(shí)的陳述-比如市場份額在下降或者我們的客戶服務(wù)糟透了-可以而且的確影響員工。但那還不夠。

　　我見過一些領(lǐng)導(dǎo)在講述CRM案例是滔滔不絕，還配有精彩的幻燈片，可得到的只是別人皺眉頭。他們所持有的邏輯終將獲勝的信條使他們忽略了其他更重要的因素-人心。CRM指的是客戶關(guān)系管理，而建立起好的客戶關(guān)系來自人心。他們的員工致力于行動主要是因?yàn)樗麄冇诳蛻舻年P(guān)系以及他們的個人價值觀。只有當(dāng)這于他們的個人價值一致的，他們才會致力于變化。

　　這就是為什么我們在實(shí)施CRM時會有這么多煩惱。領(lǐng)導(dǎo)在尋求承諾時犯的錯誤主要是在邏輯上。他們錯誤地相信一旦人們知道事實(shí)他們就會致力于進(jìn)行必要的改變。

　　這里給你一個例子。我在一家實(shí)施CRM的公司上班，遇到了一大堆問題。客戶非常不滿。最高決策部門令人作嘔地拿出些數(shù)據(jù)來作證，可這什么用也沒有。他們所沒有意識到的是，在價值層面，員工希望成為機(jī)構(gòu)的一分子-在其中現(xiàn)有的系統(tǒng)、規(guī)定、無能和浪費(fèi)都沒有意義。對客戶和市場份額的邏輯辯論永遠(yuǎn)不會涉及這些問題。直到變化的努力開始觸及這些問題時，人們才會積極地參與到努力之中。盡管巧合但并不令人吃驚的是，在這些感情問題和市場份額下降、成本及客戶滿意度等邏輯問題中間有直接的聯(lián)系，而使這些邏輯問題具有生命力的是那些感情問題。

　　最終每一家公司都必須正視所要進(jìn)行的變化，這樣才能更有效地做出客戶反應(yīng)。這一理解是不可能通過填鴨式教育實(shí)現(xiàn)的。只有當(dāng)人們積極投身其中時，它才會出現(xiàn)的。 我已經(jīng)多次看見由于人們終于理解了影響他們的一些問題，他們對將要進(jìn)行的改變非常興奮。創(chuàng)造這樣的環(huán)境就等相當(dāng)于賦予我們力量。這就是使CRM成功運(yùn)作的原因。

　　如果你想成功實(shí)施CRM，你就得創(chuàng)造這種環(huán)境。不要有“如果”、“而且”、或者“但是”之類的托詞。

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