CRM原罪：25種管理工具排名倒數第三

CRM原罪：25種管理工具排名倒數第三
　　在過(guò)去六到八個(gè)月中，有關(guān)客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）失敗的討論一浪接過(guò)一浪。GartnerGroup發(fā)現，實(shí)施CRM項目的公司中有55％未能實(shí)現最初的期望值。Bain＆Company去年對451名高級主管的一次調查評估中發(fā)現，CRM在25種“最讓客戶(hù)滿(mǎn)意的管理工具”中排名倒數第三，Bain＆Company還發(fā)現，有1／5的用戶(hù)認為公司的CRM創(chuàng )新不僅沒(méi)有實(shí)現利潤的增長(cháng)，而且還破壞了長(cháng)期存在的關(guān)系。
　　盡管實(shí)施CRM存在許多錯誤，但是與其他IT應用投資相比，許多公司還是期望在CRM項目上投入更多的資金。MetaGroup預測CRM軟件的市場(chǎng)將從2001年的200億美元上升到2003年的460億美元。
　　根據ForresterResearch的研究，美國企業(yè)實(shí)施一個(gè)大型的CRM項目要花費600萬(wàn)至1300萬(wàn)美元。而且這不僅僅是一種資金的投入，也需要花費相當多的時(shí)間與精力。與供應商所聲稱(chēng)的90天實(shí)施時(shí)間相比，更多的CRM系統實(shí)施需要花費2年以上的時(shí)間。
　　既然下了這么大的賭注，尋找一些CRM項目失敗的原因顯得尤為重要。
　　大肆宣傳與不切實(shí)際的期望
　　像大多數新的管理系統工具一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點(diǎn)泡沫橫飛了。CRM供應商發(fā)動(dòng)了強大的宣傳攻勢，而客戶(hù)則幻想一些不切實(shí)際的功能。企業(yè)購買(mǎi)太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶(hù)管理的需求。通常，供應商推動(dòng)了CRM購買(mǎi)，而不是客戶(hù)首先定義他們的管理需求，然后交付工具來(lái)滿(mǎn)足他們的需求。根據St.Paul，Minn的High－YieldMarketing負責人DickLee的說(shuō)法，“事實(shí)上供應商過(guò)分宣傳是有罪過(guò)的，但是作為客戶(hù)的你不要成為從犯，現在CRM的應用要義非常清晰——如果你首先選擇軟件，你將走向失敗。”
　　令人感到詫異的是，大多數CRM項目并不是因為技術(shù)不充分而失敗。更為常見(jiàn)的原因是，CRM是由于缺乏與企業(yè)目標的一致性、缺乏組織結構的充分準備以及其它一些無(wú)效的商業(yè)計劃和管理。
　　沒(méi)有清楚的客戶(hù)戰略
　　而失敗最大的起因在于——在沒(méi)有制定好一個(gè)清楚的客戶(hù)戰略之前，就開(kāi)始部署CRM工具。因此，公司需要在購買(mǎi)軟件和猶豫不決實(shí)施之前應當識別CRM的目標。比如，你是否希望減少處理客戶(hù)質(zhì)詢(xún)的成本；你是否希望贏(yíng)得新的客戶(hù)；你是否希望把重點(diǎn)放在保留高價(jià)值的客戶(hù)上；你是否希望培育更高價(jià)值的客戶(hù)，銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品或更高價(jià)值的產(chǎn)品等等。
　　一些公司也存在客戶(hù)戰略，但是往往是泛泛而論。“一些公司讓CRM項目服務(wù)于許多不同利益的地方，往往因為目標廣泛而深受其害。”Giga信息集團CRM副總裁ErinKiniken認為公司可以通過(guò)仔細定義具體的短期客戶(hù)目標來(lái)規避風(fēng)險，而且明確的項目目標必須能夠融入到一個(gè)整體戰略中。
　　變革的準備不足
　　即使企業(yè)制定了一個(gè)明智的客戶(hù)戰略，但如果沒(méi)有改革公司的組織結構來(lái)適應所制定的戰略，CRM項目仍然會(huì )失敗。一個(gè)CRM項目必須要在技術(shù)實(shí)現之前樹(shù)立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對“以客戶(hù)為中心”的價(jià)值、新流程的開(kāi)發(fā)、員工培訓、公司愿境與薪酬規劃進(jìn)行溝通，同時(shí)管理大量與實(shí)施一個(gè)客戶(hù)戰略相關(guān)的其它問(wèn)題。
　　“由于CRM面向客戶(hù)管理的本性促使CRM只是一種處理表面問(wèn)題的流程”———是實(shí)施CRM一個(gè)常見(jiàn)的誤解。要想真正獲得成功，CRM需要業(yè)務(wù)流程與組織上的深度變革，管理上的深度變革被認為是CRM走向成功最大的挑戰之一，CRMForum最近進(jìn)行的一次調查發(fā)現，87％的應答者認為變革問(wèn)題是CRM項目失敗的首要原因。Kiniken說(shuō)：“當CRM被成功實(shí)施時(shí)，它像一個(gè)巨大的敲碎企業(yè)內部墻壁的手提鉆。”
　　缺乏高層領(lǐng)導
　　正是因為CRM對企業(yè)管理上的影響深度，因此，“一把手原則”極為關(guān)鍵的。“需要CXO層面所有的高層參與，”Kiniken認為，因為CRM對一個(gè)組織變革范圍和類(lèi)型的需要，只有CXO這個(gè)高度層次與權力的才能確定CRM的戰略方向并與員工進(jìn)行最有效的溝通。因為只有他們能夠消除部門(mén)間的障礙，重新定義績(jì)效激勵，并阻止中層經(jīng)理對“腳下起火”的反對，以確保組織變革的進(jìn)行。
　　不僅如此，高層參與正確適時(shí)的推動(dòng)培訓計劃是另外一個(gè)重要問(wèn)題。
　　一旦高層主管決定讓員工參與到CRM項目中，“培訓計劃”必須為員工開(kāi)發(fā)出必要的技能來(lái)有效地使用CRM。高級主管必須也能確保———無(wú)論誰(shuí)具體主管CRM項目實(shí)施，都應當具有項目管理的專(zhuān)業(yè)技能。
　　忽視標準
　　如果沒(méi)有建立正確的成功標準，最好的CRM規劃也會(huì )像缺少舵手的航船。Giga信息集團的調查表明，僅有30％的公司具有CRM測評策略。在同樣的調查中，55％的公司有測評CRM收益的規劃，但是沒(méi)有一個(gè)具體的策略來(lái)實(shí)施它。甚至使用標準規劃的企業(yè)也經(jīng)常誤用標準。例如，一個(gè)企業(yè)的客戶(hù)戰略是“保留客戶(hù)”，但它僅僅測評通過(guò)呼叫中心的客戶(hù)數量，標準顯然不足以支持這一客戶(hù)戰略。根據AMR Research的高級分析師KevinScott所言，公司應當在實(shí)施CRM創(chuàng )新和系統之前測評他們的客戶(hù)管理，從而讓他們有一個(gè)決定項目的相關(guān)成功或失敗的基準。
　　忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶(hù)”
　　最具有諷刺意味的是，實(shí)施CRM的企業(yè)居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶(hù)”。許多公司在設計CRM戰略和項目之前并沒(méi)有收集和估計客戶(hù)流量。Kiniken說(shuō)，實(shí)施CRM表明你能夠更好地管理客戶(hù)，但是，公司自動(dòng)化了一整套流程本身并不能讓客戶(hù)愉悅。
　　很多企業(yè)經(jīng)常使用CRM來(lái)改善他們的運營(yíng)效率，而不是有效改善他們與客戶(hù)關(guān)系。例如，呼叫中心員工通常花很大力氣處理盡可能多的客戶(hù)呼叫，而不能確保客戶(hù)的問(wèn)題能夠真正被有效處理。Kiniken指出，有（CRM系統）驅使客戶(hù)通過(guò)迷宮似的聲音郵件系統受挫體驗的公司經(jīng)常將其CRM視為企業(yè)級的內部應用。
　　企業(yè)錯誤地假設技術(shù)總是對待客戶(hù)最好的手段，部分是由于以效率為借口引起的。Gartner的Eisenfeld說(shuō)：“你不需要技術(shù)來(lái)推動(dòng)CRM的正確實(shí)施。”企業(yè)可能會(huì )對CRM項目的結果感到失望，因為他們沒(méi)有真正使用這些項目來(lái)創(chuàng )造客戶(hù)滿(mǎn)意。
　　或許企業(yè)正開(kāi)始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗。現在可以看到兩個(gè)比較有意義的趨勢。CIO和CTO數量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰略。
　　而不只是一種技術(shù)創(chuàng )新。
　　然而，仍然有許多企業(yè)正在重蹈CRM的同樣錯誤。也就意味著(zhù)除非更多的公司從過(guò)去的失敗中總結經(jīng)驗，否則CRM悲劇將重新上演。

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