中國5大CRM誤解

1. CRM = 軟件
　　這是5大誤解之首，也是實(shí)施CRM高失敗率之源頭。企業(yè)常見(jiàn)的情況是，實(shí)施CRM就等于實(shí)施CRM軟件，句號。
　　其實(shí)CRM絕不等于軟件、技術(shù)或系統，CRM是一種商業(yè)策略，是每家現代企業(yè)求生存及發(fā)展所不可或缺。人、業(yè)務(wù)流程，及技術(shù)都是CRM作為現代商業(yè)策略的三大支柱，缺一不可。這個(gè)關(guān)鍵的觀(guān)念錯，什么都錯，CRM成功無(wú)望。大部份企業(yè)的CRM預算(不獨財務(wù)預算、也包括時(shí)間預算及人力預算) 都放在CRM軟件及實(shí)施上，完全忽略人的配合和訓練(不是使用軟件的訓練，而是改變固有“以產(chǎn)品為中心” 的概念為“以客戶(hù)為中心”)，及改造機構內的業(yè)務(wù)流程(也是改變固有“以產(chǎn)品為中心” 的流程導向為“以客戶(hù)為中心”)，更遑論更高層次的CRM商業(yè)策略。沒(méi)有堅實(shí)明確的CRM商業(yè)策略，沒(méi)有投放資源于人力培訓，沒(méi)有改造固有業(yè)務(wù)流程，再好的CRM軟件與實(shí)施也是枉然。
　　正確的CRM實(shí)施次序應是：首先制訂企業(yè)的CRM商業(yè)策略，然后是人的培訓及流程的再造，當上述條件具備，才是考慮軟件之時(shí)。
2. CRM很難理解
　　CRM是英文Customer Relationship Management的縮寫(xiě)，中文全名是“客戶(hù)關(guān)系管理”。CRM很難理解嗎？從日新月異的CRM軟件角度去理解CRM不單難理解，這樣偏側的理解亦當然會(huì )錯、必然是錯，但這也是坊間最普遍的現況。
　　CRM其實(shí)簡(jiǎn)單不過(guò)， 是用以取得顧客、留住顧客、及將顧客贏(yíng)利最大化。CRM由來(lái)已久，有商業(yè)行為就有CRM；街角小商店的老板會(huì )知道客戶(hù)張三的個(gè)人喜好，也會(huì )牢記熟客李四一家人的購物習慣，當中沒(méi)有計算機、沒(méi)有軟件，但小店老板仍是將客戶(hù)數據資料存放于腦中的數據庫內，客戶(hù)關(guān)系就是這樣管理起來(lái)。時(shí)代不同、科技進(jìn)步、客戶(hù)數目、層面及地域分布成幾何級數增長(cháng)，但精粹不變 --都是妥善管理客戶(hù)關(guān)系為企業(yè)追逐最大利潤。
　　CRM中心理念簡(jiǎn)單，要理解其實(shí)不難，成功實(shí)施的好處也一目了然，難就難在“HOW” -- 如何才能成功實(shí)施。
3. 中小企支付不起
　　CRM是大企業(yè)的專(zhuān)利嗎？企業(yè)CRM實(shí)施費用動(dòng)輒十萬(wàn)、百萬(wàn)、甚至千萬(wàn)，中小企如何有能力支付？
　　答案是中小企絕對有能力實(shí)施CRM，分兩個(gè)層面去說(shuō)。從廣義的CRM定義上，其實(shí)每家公司都在實(shí)施CRM，分別在于效果優(yōu)劣，要效果好，重點(diǎn)在策略、在人、在流程，軟件只是其中一環(huán)，以一間一般中小企業(yè)的規模，就算要實(shí)施軟件，要付的基本價(jià)格也不應太高；在絕大部份情況，好的策略 + 好的人 (這里指經(jīng)過(guò)合適培訓的人) + 好的流程 + 簡(jiǎn)單軟件，在一般中小企業(yè)也可實(shí)施很“了不起” 的CRM。第二個(gè)層面是狹義的CRM - 就是指CRM軟件及實(shí)施，中小企能負擔嗎？在歐美已有冒起不少ASP(Application Service Provider，應用服務(wù)供貨商)模式的CRM，雖然功能有限，但勝在價(jià)廉物美、起動(dòng)快、沒(méi)有什么維護費用、只付合理月費、亦勿須另養企業(yè)IT人、終端使用者易學(xué)易上手。
　　西風(fēng)東漸，ASP在中國興起也應是時(shí)間問(wèn)題罷；再者，中小企業(yè)辦公軟件泰斗微軟也進(jìn)軍CRM市場(chǎng)，加上各大CRM軟件商，也開(kāi)始虎視中小企CRM這塊肥肉，一向在CRM軟件市場(chǎng)是毫無(wú)地位的中小企業(yè)，搖身變?yōu)椤叭f(wàn)人迷”指日可待；又豈有支付不起的道理？！
4. ROI (投資回報率) 低
　　ROI (Return On Investment) 投資回報率，就是當在企業(yè)實(shí)施了CRM后，將實(shí)施的成本跟實(shí)施所帶來(lái)的回報作對比。
　　為什么會(huì )覺(jué)得CRM的投資回報率低？第一個(gè)可能性就是回報率真的很低，然錯不在CRM本身，錯在用錯方法，抓不著(zhù)用神。這種低回報率的情況其中一個(gè)很大原因是由于只集中于軟件，并忽略整體策略、人、流程。第二個(gè)可能性是沒(méi)有設定量度CRM實(shí)施結果的量化對比(benchmarking)，實(shí)施前沒(méi)有設定清晰的量化對比，又怎可能得出投資回報率低(或高)的結論？第三種情況是欠缺了前瞻性的戰略考慮；以一個(gè)實(shí)在的說(shuō)法，就是你不實(shí)施CRM的機會(huì )成本(opportunity cost)，以中國為例，在加入WTO后，國內企業(yè)所面對的是前所未有的機遇，是“危”還是“機”就要看企業(yè)現在如何部署并行動(dòng)，具有前瞻性的企業(yè)家能將“不實(shí)施CRM的機會(huì )成本”置之不理嗎？
　　所以我認為，CRM的ROI是：
5. 誰(shuí)應負責？
　　誰(shuí)應為CRM項目負責？是市場(chǎng)部嗎？營(yíng)銷(xiāo)部，客戶(hù)服務(wù)部，還是IT部門(mén)？企業(yè)政治正確答案是全體員工都要對CRM負責任才可以成功。但我并不同意。
　　全部人都負責就等于沒(méi)有人負責，這是我的看法。那誰(shuí)人(或那個(gè)部門(mén))應負責？還記得CRM的最高層次是企業(yè)的商業(yè)策略嗎？那誰(shuí)是最合適并最應為企業(yè)制訂商業(yè)策略？是企業(yè)的領(lǐng)導人或最高領(lǐng)導層。根據歐美的調查報告，CRM實(shí)施失敗的最大原因是缺乏最高領(lǐng)導層的支持；我今年5月在美國得克薩斯(Texas) 與全球頂尖的CRM專(zhuān)家開(kāi)了數天的小組會(huì )議，其中一個(gè)結論是：要CRM項目成功，就要直接影響及教育CEO-level及其副手(為何要影響CEO的副手？因有不少大企業(yè)的CEO副手，都是實(shí)際上的企業(yè)事務(wù)決策人，而CEO則扮演企業(yè)figure-head及公關(guān)第一度把手)。
　　誰(shuí)應負責？是CEO、是企業(yè)老總、是企業(yè)最高領(lǐng)導人，責無(wú)旁貸。缺乏他們支持，CRM項目未開(kāi)始己注定失敗。

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