CRM實(shí)施失敗率數據存在嚴重漏洞

　　在2000年早期，Pioneer就決定通過(guò)實(shí)施一個(gè)CRM解決方案來(lái)系統的管理它的客戶(hù)接觸、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)信息，以及新產(chǎn)品的測試結果。Pioneer的目標在于：通過(guò)一個(gè)基于Web的解決方案，來(lái)為它的內部營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售團隊提供有關(guān)客戶(hù)和競爭對手的詳細數據。
　　經(jīng)過(guò)謹慎的產(chǎn)品選型后，Pioneer購買(mǎi)了一套E.piphany公司的解決方案。選擇E.piphany的主要原因在于E.piphany在Web服務(wù)的強大優(yōu)勢。而這對于Pioneer公司的現場(chǎng)員工而言，非常重要。另外，E.piphany也想建立它的金融服務(wù)委托人，因此它更有責任來(lái)幫助Pioneer定制最適合企業(yè)需求的產(chǎn)品。
　　Pioneer開(kāi)始在2000年7月實(shí)施E.piphany套件。但是要在數月內完成這么大的項目，將難以成功、及時(shí)的實(shí)現。計劃在2000年11月完成項目，但實(shí)際完成時(shí)間為Underhill到任六個(gè)月之后。
　　對統計數據的質(zhì)疑
　　根據世界著(zhù)名的研究機構（例如Gartner Group和Meta Group）的研究，CRM項目實(shí)施的成功只有20%-50%。這些統計數據讓許多高層管理人員放棄了現有CRM實(shí)施的計劃，或者讓他們忘而卻步、猶豫不決。然而，CRM咨詢(xún)機構對于CRM的成功率繼續保持樂(lè )觀(guān)的態(tài)度，它們的說(shuō)法與研究機構存在很大的不同。
　　盡管CRM咨詢(xún)公司努力在增強客戶(hù)對CRM的信心，但是憑借研究機構的強大的世界影響力，它們的統計數據很快傳遍了整個(gè)業(yè)界。而且這還引起股市的震蕩。正如RCG信息技術(shù)咨詢(xún)公司的CRM解決方案的總監Sue Handman所說(shuō)：“許多企業(yè)客戶(hù)看到那些研究機構的數據之后便認為‘將與CRM無(wú)緣’。”
　　ISM公司（一個(gè)CRM咨詢(xún)公司）的總裁Barton Goldenberg說(shuō)，他們已經(jīng)實(shí)施了300多個(gè)CRM項目，其成功率在90%以上。盡管如此，Barton Goldenberg也發(fā)現有很多客戶(hù)還是不情愿實(shí)施CRM，“我的客戶(hù)曾經(jīng)問(wèn)我‘大家都認為CRM有80%的失敗率，為什么你會(huì )認為這個(gè)項目一定能夠成功呢？’。”
　　盡管高層管理人員會(huì )因為這些廣泛流傳的失敗統計數據而對CRM產(chǎn)生動(dòng)搖，但是自信的咨詢(xún)顧問(wèn)仍然堅持自己的觀(guān)點(diǎn)。“我對這些統計數據表示強烈的不滿(mǎn)。它們不僅是不公正的，而且它們對整個(gè)CRM行業(yè)有一種無(wú)理的破壞。這些數據正在破壞高層領(lǐng)導對CRM的感知。”Goldenberg說(shuō)，“我不是在貶低世界領(lǐng)先的IT分析師。為客戶(hù)有償提供總結報告是他們的業(yè)務(wù)和職責。但值得我懷疑的是：他們評估這些成功率所使用的方法。”
　　Handman也認為：“我非常相信那些給出這些統計數據的分析師會(huì )有他們自己的道理。但是我絕對不會(huì )相信這是正確的。我認為他們在對失敗的定義上存在很大的漏洞。”
　　數據的解釋
　　去年秋天，Gartner發(fā)布了一個(gè)評論：“從客戶(hù)的角度來(lái)看，到2006年為止，所有實(shí)施的CRM項目將有50%將會(huì )失敗。”在這種情況下，只有一半的企業(yè)客戶(hù)將‘收益于這些流程’，Gartner副總裁兼研究總監Scott Nelson說(shuō)。
　　盡管通常的誤解是存在80%的CRM實(shí)施失敗率，但是Nelson認為，80%的失敗率僅針對銷(xiāo)售自動(dòng)化的實(shí)施。他說(shuō)：“CRM應當為銷(xiāo)售人員提供更好的管線(xiàn)報告，而不僅僅是讓銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)變得更加容易。而最新的CRM解決方案迫使銷(xiāo)售人員輸入更多的管理數據。因此很多公司發(fā)現，它們在銷(xiāo)售自動(dòng)化項目上盡管花費了數以百萬(wàn)計的資金，但是銷(xiāo)售人員依然使用ACT。”
　　但是，并不是所有的CRM組分都有如此高的失敗率。“失敗率的高低依賴(lài)于企業(yè)所實(shí)施的CRM組分。Email響應管理系統肯定沒(méi)有那么高的失敗率。” Nelson說(shuō)，“我們不能用某一方面的失敗來(lái)標榜整個(gè)系統，除非這一方面的問(wèn)題非常嚴重，例如客戶(hù)滿(mǎn)意度的下降、銷(xiāo)售額的巨幅下降。”
　　Nelson也坦承，評估CRM的失敗是非常困難的。最常見(jiàn)的問(wèn)題在于，許多實(shí)施CRM的公司“并不能應用很好的項目管理技巧”，并且也沒(méi)有制定有助于定義成功或失敗的標準。
　　統計報告的漏洞
　　“目標的設定”是咨詢(xún)公司發(fā)現研究機構報告存在漏洞的重要原因。咨詢(xún)公司堅持認為：如果沒(méi)有預先確定一個(gè)成熟的、得到共識的CRM實(shí)施的成功標準，失敗是很難被準確測量的。沒(méi)有這些成功的標準，失敗率的確定將會(huì )是非常主觀(guān)的，因為評估人員之前并沒(méi)有就CRM的成功達成共同的價(jià)值取向。
　　為了解釋一個(gè)同樣的CRM實(shí)施可以被看作是失敗、也可以被看作是成功，Goldenberg列舉了一個(gè)涉及3000人的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)CRM項目實(shí)施的例子。“當問(wèn)及CRM是否成功時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員用于營(yíng)銷(xiāo)的全球客戶(hù)資料是非常成功的。但是CIO卻認為，CRM項目是比較失敗的，因為84%的數據庫沒(méi)有正確的整合為一個(gè)完整的數據結構，” Goldenberg說(shuō)。
　　Nelson承認Gartner的研究成果存在主觀(guān)性。“之所以存在主觀(guān)的成分，是因為有不同的分析師參與了不同的領(lǐng)域，結果往往會(huì )導致對失敗沒(méi)有一個(gè)統一的定義。這不是‘單片集成電路的定量研究’，它而是各種研究的綜合。”他說(shuō)。
　　因此現在的問(wèn)題是，如何在實(shí)施CRM解決方案時(shí)定義一個(gè)明確的失敗？“項目的失敗在很大程度上是因為：企業(yè)在沒(méi)有很好的理解需要完成什么樣目標的基礎上，就去設計項目的核心功能，從而引起結果與目標的不一致。”Kowal Associates公司的高級顧問(wèn)Ray Hicks說(shuō)。
　　根據RCG的Handman的說(shuō)法，為了定義失敗，在實(shí)施CRM解決方案之前通過(guò)概括期望目標來(lái)定義成功，非常關(guān)鍵。“失敗對于滿(mǎn)足共同定義的期望是無(wú)能為力的。許多企業(yè)并沒(méi)有設定這些期望目標。每一個(gè)人，包括IT人員、銷(xiāo)售人員、客戶(hù)、軟件供應商、軟件集成商，都必須對CRM所要實(shí)現的期望目標、CRM項目如何被實(shí)施、CRM項目的實(shí)施的進(jìn)度，達成一致。并且如果他們沒(méi)有能夠定義最終的產(chǎn)品，他們也應當‘分段’來(lái)進(jìn)行定義。”Handman說(shuō)。
　　把一個(gè)整體的CRM項目分成一些較小的、更易于管理的組分是非常關(guān)鍵的，因為企業(yè)的業(yè)務(wù)需求在一段時(shí)間上是動(dòng)態(tài)變化的。但是這一點(diǎn)并不是所有的客戶(hù)一開(kāi)始就能意識到。Goldenberg回憶到，曾經(jīng)有一個(gè)客戶(hù)Jim Rubin，是Tripos公司的CIO，該公司是軟件和企業(yè)信息的供應商。Jim Rubin在Tripos的CRM項目開(kāi)始前，就拒絕建立一個(gè)企業(yè)標準。“我所在的所有公司幾乎都是動(dòng)態(tài)變化的。你需要一個(gè)考慮周全的商業(yè)計劃。如果我們改變了業(yè)務(wù)，你不能進(jìn)行跟蹤并改變相應的商業(yè)計劃，” Rubin說(shuō)，“因此，我特別不喜歡看書(shū)架上現有的、別人做好了的報告，而且我也不會(huì )去使用它。”
　　Goldenberg還是比較同意Handman的想法，他堅持建議在一個(gè)較短的時(shí)間段上設立一個(gè)較小的、更容易實(shí)現的目標。
　　Goldenberg 的堅持得到了回報。因為，Rubin最后也認識到：“我不會(huì )完全同意Goldenberg的方法；但是分步實(shí)施CRM，并描述每一階段的收益對于CRM的成功是非常關(guān)鍵的。”
　　Underhill斷言，為了快速的實(shí)施整個(gè)E.piphany套件，Pioneer并沒(méi)有把它分成可控的“片段”。“當我來(lái)到公司時(shí)，我看了看初始的商業(yè)計劃，然后進(jìn)行了180度大改變，”他說(shuō)，“除了項目太大以外，主要的問(wèn)題還有：我們沒(méi)有能夠勾畫(huà)出項目的規劃圖，并且沒(méi)有能夠描繪出在CRM套件的每一個(gè)模塊或功能上期望獲得什么樣的收益。”
　　為成功建立一個(gè)計劃
　　Underhill的計劃將獨立于能夠產(chǎn)生真正而即刻企業(yè)收益的E.piphany套件。“技術(shù)本身不是一個(gè)問(wèn)題，因為E.piphany的技術(shù)具有可測量性。最大的問(wèn)題在于涉及到所有的人的所有事情，”Underhill說(shuō)“我們組建了一個(gè)很小的項目團隊，每個(gè)人都有確定的任務(wù)范圍，因此我們很難快速改變業(yè)務(wù)需求；也很難將實(shí)施整個(gè)項目‘拆分’成一些可控的‘片段’來(lái)解決。”這是一件CIO說(shuō)起來(lái)容易、做起來(lái)難的事情。
　　“布署CRM解決方案的所有組分非常難——因為它們是如此的完整，并圍繞‘端到端’的思想建立起來(lái)的。為了能夠把它們分開(kāi)，你的方法必須要仔細、認真。”Underhill說(shuō)。
　　那種仔細的方法開(kāi)始于創(chuàng )建由銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)團隊、高級管理人員和IT人員組成的工作組；然后由工作組來(lái)確定哪一個(gè)CRM模塊不得不首先投入建設，又有哪些可以在后面來(lái)實(shí)現。
　　工作組首先要確信銷(xiāo)售力量分析是最直接的需求。目標就是要以最完美的形式進(jìn)行接觸管理，并增加CRM的特性，因此現場(chǎng)銷(xiāo)售人員就能夠獲得豐富的信息，來(lái)協(xié)助銷(xiāo)售；另外還可以使用一種方法來(lái)代替電話(huà)和帶線(xiàn)的膝上型電腦。Pioneer去年9月在Blackberry傳呼機上投資了1.5萬(wàn)美金，并開(kāi)發(fā)了軟件，把E.piphany銷(xiāo)售分析解決方案與傳呼機進(jìn)行集成。現在銷(xiāo)售人員就能夠咨詢(xún)系統有關(guān)客戶(hù)的信息，例如某客戶(hù)的最大購買(mǎi)量等。
　　如今Underhill可以肯定地說(shuō)，現在公司在新技術(shù)上投入的每一分錢(qián)都是有回報的。“即使以這種方式建立一個(gè)CRM解決方案不會(huì )讓我們節約資金，但是它也會(huì )使得我們更加有效的利用我們更多的基金，” Underhill說(shuō)“我們正在進(jìn)行一場(chǎng)小型的、分段式的戰役，但是我們最終獲得的將是更高的銷(xiāo)售量。”
　　向前看
　　盡管CRM咨詢(xún)公司聲稱(chēng)研究機構的報告可能會(huì )對整個(gè)行業(yè)造成一定的負面作用，但是Gartner的Nelson認為，那些報告有助于行業(yè)的發(fā)展。“我們知道有些人在指責我們把CRM推下了水，”Nelson說(shuō)“但是，這些報告使得人們認識到CRM不能被簡(jiǎn)單地看作為技術(shù)。它們有助于企業(yè)更加謹慎的上IT項目，并讓企業(yè)更加關(guān)注投資回報（ROI）方面的事情。而且它們還有助于CRM市場(chǎng)逐步走向成熟。”Nelson認為這一點(diǎn)可以直接得到證實(shí)：客戶(hù)對CRM的認識已經(jīng)越來(lái)越深刻，因為他們在向我提出越來(lái)越深層的問(wèn)題。
　　Pioneer和Tripos是企業(yè)如何“分段式”實(shí)施CRM的重要例子，而且有更多的成功的范例正在出現。事實(shí)上，Aberdeen Group的分析師也已經(jīng)在今年暑假發(fā)布的一份報告（“什么在起作用：CRM/客戶(hù)接觸中心的十大成功實(shí)施案例”）中指出了這一點(diǎn)。
　　“我們希望能夠看到CRM真正發(fā)揮作用，”Aberdeen Group 的副總裁兼研究總監Christopher Fletcher說(shuō)，“這部分是對CRM高失敗率的呼應。我們認為CRM項目的實(shí)施有很多積極的益處，包括定性的和定量的。”

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