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。。近年來(lái)，客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）成為企業(yè)的熱點(diǎn)主題。但是許多公司對其實(shí)施的結果并不滿(mǎn)意。最新的研究調查表明55%-70%的企業(yè)的CRM投資并沒(méi)有達到預期的回報。CRM的使命在于：為企業(yè)建立“以客戶(hù)為中心”的模式，但實(shí)施結果令實(shí)施團隊和企業(yè)感到失望。結果的產(chǎn)生是有很多因素造成的。以下我們將從實(shí)施團隊本身來(lái)闡述他們在實(shí)施應當具備的能力，以及擴展團隊（外部專(zhuān)家聯(lián)盟）的思想和重要作用。一個(gè)成功的項目團隊構建對于實(shí)施集成性項目至關(guān)重要。
建立核心團隊
。。交付一個(gè)成功的CRM項目需要一個(gè)成功團隊的支撐，尤其是核心團隊。核心團隊應當由8到12名成員組成，而且必須是“全職”。（譯者注：“全職”在中國實(shí)施CRM過(guò)程中往往難以實(shí)現，或者說(shuō)并沒(méi)有重視，核心團隊成員很多都是“兼職”。）
。。核心團隊的構成在此不要詳細說(shuō)明。現在主要談?wù)労诵膱F隊需要具備兩個(gè)關(guān)鍵能力——組織專(zhuān)長(cháng)和技能專(zhuān)長(cháng)。
。。具有組織專(zhuān)長(cháng)的團隊可以把CRM與所有公司的部門(mén)和整體企業(yè)戰略結合起來(lái)。盡管一個(gè)CRM項目不一定要在所有部門(mén)都花費“心血”，但是項目也決不是單個(gè)的銷(xiāo)售自動(dòng)化的實(shí)施或客戶(hù)價(jià)值細分的實(shí)踐。具有組織專(zhuān)長(cháng)的團隊往往擁有實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)功能所需的知識和關(guān)系。
技能專(zhuān)長(cháng)意味著(zhù)需要具備特定的專(zhuān)長(cháng)來(lái)設計和實(shí)施新的CRM戰略、流程和技術(shù)。首先，正確的團隊應當能夠設計客戶(hù)戰略，來(lái)吸引、贏(yíng)取并發(fā)展客戶(hù)。其次，他們需要建立技術(shù)平臺，來(lái)交付良好客戶(hù)體驗；并且他們必須能夠在不同的客戶(hù)接觸點(diǎn)上實(shí)現統一的交互。最后，他們必須具有開(kāi)發(fā)和執行評估的技能，評估過(guò)程可以跟蹤CRM的商業(yè)價(jià)值，并驅動(dòng)系統的持續改進(jìn)。
。。很少有公司能夠建立一個(gè)包括各種技能專(zhuān)家的團隊。公司內部實(shí)施團隊經(jīng)常期望能與外部專(zhuān)家聯(lián)盟。外部專(zhuān)家能夠提供內部核心團隊所不具備的關(guān)鍵技能，并且能夠培養和開(kāi)發(fā)經(jīng)驗少的內部人力資源。
建立擴展的團隊（外部專(zhuān)家聯(lián)盟）
。。通常，公司傾向于求助于大型的跨國公司或很多小型的、有專(zhuān)長(cháng)能力的咨詢(xún)公司。但是他們都不能提供最好的解決方案。大型公司很難提供必要的、很強的組織專(zhuān)長(cháng)和功能專(zhuān)長(cháng)能力。而另一方面，使用幾個(gè)擁有不同專(zhuān)長(cháng)的公司，需要核心團隊發(fā)揮總顧問(wèn)的作用，并管理一系列獨立的創(chuàng )新，這些創(chuàng )新直到最后一分鐘才集成在一起。
。。近來(lái)一些不同的模型開(kāi)始出現。這種新模型創(chuàng )造了一個(gè)集成網(wǎng)絡(luò )，它由具備不同專(zhuān)長(cháng)的公司組成，為CRM項目的實(shí)施建立一種聯(lián)盟。這種公司網(wǎng)絡(luò )集成了整體CRM創(chuàng )新中各個(gè)方面的專(zhuān)長(cháng)，并有一個(gè)統一的事先確定的協(xié)議。這種集成的網(wǎng)絡(luò )不同于一個(gè)大型公司將CRM創(chuàng )新中不同的功能轉包給小型公司。集成網(wǎng)絡(luò )的成員組建成一個(gè)實(shí)戰能力極強的團隊。該團隊的優(yōu)勢在于：它由資深專(zhuān)家組成，他們經(jīng)常在一起合作，相互了解各自的優(yōu)勢和劣勢，并且有一個(gè)很清晰的游戲規則。
。。網(wǎng)絡(luò )聯(lián)盟也可以從多種CRM創(chuàng )新中總結出具有很強實(shí)踐意義的觀(guān)點(diǎn)。他們能夠確認實(shí)施的誤區，并利用技巧來(lái)避免錯誤的產(chǎn)生。更為重要的是，他們能夠在成功實(shí)施某些功能模塊后，深謀遠慮，看到下一階段應當如何實(shí)施。這樣的核心團隊能夠獲取很深的技能專(zhuān)長(cháng)所帶來(lái)的價(jià)值，而無(wú)須支付集成的費用。
評估成功CRM
。。集成網(wǎng)絡(luò )團隊也具備評估實(shí)施結果的能力。任何有意義的項目都會(huì )出現不同程度的結果與預期的不匹配。對預期收益的定義將決定發(fā)展的方向，這種定義將用來(lái)評估項目最終的成敗與否。
。。一流的集成網(wǎng)絡(luò )必然實(shí)踐過(guò)不同類(lèi)型的CRM目標。一些項目中所定義的純效率目標（例如，客戶(hù)服務(wù)成本的降低、銷(xiāo)售員工效率的提高、直郵費用的降低等）往往容易讓CRM目標變的很窄，從而很難服務(wù)于建立有利潤價(jià)值的客戶(hù)關(guān)系。
。。另一些項目的收益定義比較寬泛，例如提高客戶(hù)保留率、改善品牌感知、提高收入等。較大的目標往往容易實(shí)現客戶(hù)關(guān)系的改善。挑戰在于：到底如何評價(jià)CRM項目的成功。評估品牌意識和客戶(hù)滿(mǎn)意需要更多的技能。而具有評估經(jīng)驗的擴展團隊有助于定義清晰的、正確的成功。 保持前進(jìn)的動(dòng)力
。。一個(gè)成功CRM團隊的最顯著(zhù)的特點(diǎn)在于：項目后期階段仍然對CRM保持足夠高度重視。許多CRM團隊發(fā)現：在最初實(shí)施的基礎上能夠實(shí)現對CRM的持續支持則是一種挑戰。此時(shí)外部合作聯(lián)盟可以為核心團隊提供必要的幫助。合作聯(lián)盟能夠為團隊提供補充的資源和新鮮的活力，來(lái)推動(dòng)難度很大的項目的實(shí)施。
。。正確組建的外部團隊應當能夠發(fā)揮公司的組織專(zhuān)長(cháng)，資深的內部和外部專(zhuān)家能夠提供技能專(zhuān)長(cháng)；并且能夠在專(zhuān)家經(jīng)驗的基礎上讓額外的資源重新發(fā)揮作用。 構建成功的CRM團隊，可以將項目的成功轉化為有利潤價(jià)值的客戶(hù)關(guān)系的持續建立。
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