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剛開(kāi)始對楊文勝來(lái)講還真是有點(diǎn)不習慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多，費的周折很大，但是作為身處一線(xiàn)的銷(xiāo)售經(jīng)理很有挑戰性，很刺激。從1992年踏入Oracle中國公司的那一天起，他就在做直銷(xiāo)，直接面對客戶(hù)打交道。進(jìn)入外企第一年，他的感覺(jué)是"搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單。"到了第二年他才感到漸漸地進(jìn)入了狀態(tài)。那時(shí)，楊文勝主要負責全國金融行業(yè)的客戶(hù)。"我去接手金融行業(yè)時(shí)基本上是一片空白，工、農、中、建這4大銀行，基本上是競爭對手的客戶(hù)，他們從沒(méi)和Oracle做過(guò)生意。我花了一年的時(shí)間，弄清了這些客戶(hù)的特點(diǎn)，然后集中精力打殲滅戰。對Oracle而言，金融行業(yè)業(yè)務(wù)的巔峰是在1998年，我也簽下過(guò)中國數據庫市場(chǎng)上最大的一張訂單。" 說(shuō)到業(yè)績(jì)時(shí)，有些發(fā)福的楊文勝在言語(yǔ)中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開(kāi)始揚文勝的角色變了，楊文勝由原來(lái)直接打單的前臺退到了后臺，從"唱主角"轉變?yōu)?quot;演配角"，為什么？因為Oracle中國公司的組織結構變了，銷(xiāo)售模式變了，一句話(huà)就是"游戲規則變了"。
縱觀(guān)全球，Oracle公司在亞太地區的業(yè)務(wù)增長(cháng)是最快的。細看亞太，中國的業(yè)務(wù)的增長(cháng)又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長(cháng)速度，在競爭中領(lǐng)先對手，這些問(wèn)題在Oracle的高層領(lǐng)導們的腦子里一天都不知道要轉幾遍。
作為全球第二大的獨立軟件供應商，Oracle提供給客戶(hù)的產(chǎn)品主要包括兩個(gè)方面的內容：數據庫和電子商務(wù)套件。Oracle沒(méi)有象傳統的電腦硬件廠(chǎng)商那樣，以產(chǎn)品來(lái)設置自己的組織結構，而是以客戶(hù)所處的行業(yè)來(lái)設置的。Oracle中國公司關(guān)于業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結構如下圖：
這種組織結構通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)際運作為Oracle搶談中國市場(chǎng)做出了重要的貢獻。任何事情都是有利又有弊。隨著(zhù)管理模式由"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶(hù)為中心"的過(guò)渡，原有這種組織結構的弊端越來(lái)越多的暴露無(wú)疑了。首先是無(wú)法按照客戶(hù)的重要程度來(lái)有效地配置資源。楊文勝說(shuō)："我們這幾個(gè)部門(mén)基本上都處于一個(gè)平行的狀態(tài)，客戶(hù)的大多數信息又是掌握在銷(xiāo)售人員的手中，公司沒(méi)有實(shí)時(shí)和完整的客戶(hù)信息。"此外，由于信息不暢和部門(mén)自身利益所在，每個(gè)部門(mén)又都認為自己的客戶(hù)最重要。這就使得公司的有效資源難以真正集中在關(guān)鍵客戶(hù)以及潛在的大客戶(hù)身上。
這一組織結構模式又稱(chēng)為FMO（Future Mode of Operation）計劃。中心主導是: 以客戶(hù)為中心, 針對客戶(hù)需求不同的特點(diǎn)以及IT消費行為來(lái)構成組織模式. 計劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開(kāi)始實(shí)施，進(jìn)而總結相關(guān)的經(jīng)驗教訓，以便指導其它的國家和地區實(shí)施這一計劃。FMO計劃在新加坡成功地得到實(shí)施，并且取得了顯著(zhù)的成效。2000年又將FMO計劃引入到Oracle香港公司進(jìn)行實(shí)施，效果也很不錯。由于Oracle中國公司的客戶(hù)眾多，又分布在國內廣闊的地區，其信息化的需求千差萬(wàn)別。因此，在Oracle中國公司實(shí)施FMO計劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財政年度（2001年6月）正式開(kāi)始啟動(dòng)。
按照Oracle中國公司FMO的實(shí)施計劃，整合之后的客戶(hù)被劃分為三個(gè)層次：
1、戰略性客戶(hù)。即在未來(lái)的3-5年內可以給Oracle帶來(lái)生意的客戶(hù)。例如金盾工程、金稅工程、財政部、鐵道部等等。衡量戰略性的客戶(hù)主要是從兩個(gè)條件出發(fā)：一個(gè)是要有規模，另外一個(gè)是要有潛在市場(chǎng)機會(huì )。對戰略性客戶(hù)的服務(wù)主要是了解他們的實(shí)際應用需求，介紹相應的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長(cháng)期規劃。
2、大客戶(hù)。這部分客戶(hù)由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設達到一定水平、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、需要完善和更新信息系統的客戶(hù)，諸如電信、能源、石化、電子、汽車(chē)等行業(yè)，對他們來(lái)說(shuō)，及時(shí)了解新技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競爭力的關(guān)鍵。
3、合作伙伴客戶(hù)。對這部分客戶(hù)Oracle中國公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴負責管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務(wù)。這種細分的結果既可以為客戶(hù)提供更加個(gè)性化和針對性的服務(wù)，同時(shí)也給Oracle中國公司帶來(lái)了持續發(fā)展的機會(huì )。與此相對應，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負責產(chǎn)品分銷(xiāo)的 "關(guān)系伙伴"。 現在這部分客戶(hù)有楊文勝和他的團隊來(lái)負責管理。
楊文勝聽(tīng)到關(guān)于變革的消息是在1999年Oracle的大連會(huì )議上，回憶起當時(shí)的情景時(shí)他說(shuō)："那時(shí)，大中華地區的老總從香港跑來(lái)講課，說(shuō)我們要做一個(gè)轉變。還給我們講了大型客戶(hù)如何合作，中型客戶(hù)如何合作，小型客戶(hù)如何合作以及合作伙伴如何合作。當時(shí)以為這只是一個(gè)設想，實(shí)施的時(shí)候還不只是牛年馬年，沒(méi)有太往心里去。"
如今，當初的這些設想已經(jīng)變成了現實(shí)。從2000年10月份開(kāi)始，Oracle中國公司就開(kāi)始緊鑼密鼓的部署這項改革。首先是邀請Oracle亞太地區以及大中華地區的領(lǐng)導來(lái)中國給所有的員工做培訓。經(jīng)過(guò)不斷的培訓，Oracle中國公司的員工對FMO計劃的概念基本上是搞清楚了。但是這種改革涉及到部門(mén)以及人員的大調整，在做的時(shí)候難度就很大。雖然沒(méi)有股價(jià)下跌、業(yè)績(jì)不振、管理層動(dòng)蕩以及員工人心惶惶的故事發(fā)生，但是從組織機構的調整、相關(guān)主管崗位的變遷以及業(yè)務(wù)的重新整合等方面來(lái)看，都需要進(jìn)行足夠和有效的溝通，談起當時(shí)的事情胡伯林說(shuō)
