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20世紀90年代初，互聯(lián)網(wǎng)尚在母體腹中躁動(dòng)之時(shí)，唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯出版了其革命性的商業(yè)經(jīng)典著(zhù)作《一對一未來(lái)：一次一個(gè)顧客地建造關(guān)系》，他們在書(shū)中描繪了一個(gè)企業(yè)將采用互動(dòng)技術(shù)和電腦數據庫競爭更多顧客份額的未來(lái)世界，由此奠定了其在互動(dòng)時(shí)代商業(yè)管理大師的地位。今天，唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯所開(kāi)創(chuàng )的客戶(hù)關(guān)系管理業(yè)已成了互動(dòng)時(shí)代的商業(yè)規則，其所著(zhù)的《一對一未來(lái)》、《一對一企業(yè)》、《一對一實(shí)戰手冊》、《一對一經(jīng)理人》已發(fā)行逾百萬(wàn)套，在全球各地以14種語(yǔ)言出版。他們的新著(zhù)《一對一企業(yè)對企業(yè)(B2B)》2001年5月一出版即列居《紐約時(shí)報》暢銷(xiāo)書(shū)排行榜(中文版即將推出)。早在20世紀90年代初，唐·佩珀斯就提出了更為重要的“顧客份額”新思維：即決定一個(gè)企業(yè)成功與否關(guān)鍵不是“市場(chǎng)份額”，而是在于“顧客份額”。就如同一個(gè)企業(yè)運營(yíng)良好與否不單單只與營(yíng)業(yè)額大小有關(guān)，更重要的是要看贏(yíng)利狀況如何一樣。所謂顧客份額說(shuō)的再通俗一點(diǎn)就是，一個(gè)顧客的錢(qián)袋份額，即企業(yè)在一個(gè)顧客的同類(lèi)消費中所占的份額大小。占據了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場(chǎng)風(fēng)云如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不敗之地。這其實(shí)也就是所謂“客戶(hù)關(guān)系管理”(CRM，CustomerRel ation-shipManagement)的宗旨所在。顧客不再是“上帝”隨著(zhù)一對一戰略的不斷完善，佩珀斯先生和羅杰斯博士根據顧客對于企業(yè)的價(jià)值，將顧客劃分為三類(lèi)：最有價(jià)值顧客(MVC，MostValuableCustom er)，最具增長(cháng)性顧客(MGC，MostGrowableCustomer)，負值顧客(BZ，BelowZero Customer)。一家企業(yè)必須堅守住其MVC，盡量盡快地將其MGC轉化為MVC，同時(shí)最為重要的就是盡快地拋棄掉BZ，因為BZ給企業(yè)帶來(lái)不了任何價(jià)值，只會(huì )耗用企業(yè)資源。個(gè)性化批量訂制佩珀斯先生剛剛提出一對一思想時(shí)，雖然即刻受到了商界熱烈地推崇，但實(shí)現起來(lái)還頗為困難。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的加速，一對一戰略由此獲得了一個(gè)絕佳的實(shí)現平臺。如果你有過(guò)在亞馬遜書(shū)店(Amazon)購物的體驗，那么肯定會(huì )對其非同尋常的服務(wù)留下深刻印象。首先，在第二次光臨時(shí)你已經(jīng)不再是一個(gè)如同與之沒(méi)有過(guò)任何關(guān)系的陌生顧客了，它會(huì )熱情地向你問(wèn)候；其次，它根據對你的了解會(huì )積極向你推薦你可能會(huì )感興趣的商品，甚至店面———網(wǎng)站主頁(yè)———也會(huì )布置成你喜歡的樣子。如果這時(shí)巴諾書(shū)店(Barnes＆Noble )可以提供同樣的服務(wù)，你愿意甘冒不厭其煩、無(wú)法確保細致入微的風(fēng)險舍亞馬遜而去嗎？或者，巴諾為了吸引你過(guò)去還可以再在價(jià)格上給你優(yōu)惠(當然不會(huì )太多啦)，你作為顧客愿意為了一點(diǎn)點(diǎn)折扣就自尋煩惱嗎？對于一個(gè)理智而又忙碌的顧客，顯然他肯定不會(huì )這樣做，因為這樣得不償失：他得教習巴諾書(shū)店有關(guān)自己的偏好，而這種學(xué)習型關(guān)系并非一日之功，所以這位顧客同時(shí)也要甘冒風(fēng)險———巴諾不一定就能學(xué)得好、學(xué)得快、學(xué)得深，而且有的東西恐怕連顧客自己也記不起來(lái)了，只有在亞馬遜那里才事無(wú)巨細地保留著(zhù)齊全的資料。另一方面，價(jià)格戰根本無(wú)從打起，巴諾書(shū)店即便派遣店員前去了解亞馬遜的價(jià)格也無(wú)濟于事，它根本無(wú)法確切地弄清亞馬遜對于其MVC和MGC到底給予了其他什么優(yōu)惠———這些并非標在價(jià)簽上讓所有顧客普遍享受的，巴諾惟一肯定能從亞馬遜爭取到的顧客就是BZ———他們整天就在打探哪里又有打折優(yōu)惠，而能將這些顧客拋棄掉，尤其是扔給對手，正是亞馬遜求之不得的事情。觀(guān)念更為重要如今在國內一提到哪種新管理理念，總有一個(gè)揮之不去的誤區：無(wú)論是以往的MRP、ERP，還是如今的CRM，國內的所謂管理咨詢(xún)業(yè)和企業(yè)界就以為只要配備了或是甲骨文或是SAP等巨頭的先進(jìn)產(chǎn)品便可大功告成了。如果實(shí)施不利，馬上就會(huì )有本土派專(zhuān)家、企業(yè)家站出來(lái)指責盲目跟從國外，甚至有人會(huì )引經(jīng)據典地聲稱(chēng)即便在國外的發(fā)源地成功案例亦屈指可數，比如2001年，媒體上有關(guān)ERP的報道就是這樣，有人撰文言之鑿鑿地說(shuō)即便在美國ERP的成功率也就只有不到二成，所以我們大可不必盲目上馬。之所以這樣，就是因為我們很多人都簡(jiǎn)單地將管理等同于某種技術(shù)。我曾經(jīng)在面試某個(gè)國內所謂著(zhù)名商學(xué)院炙手可熱的電子商務(wù)方向MBA時(shí)問(wèn)起其對電子商務(wù)的理解，對方跟我大談其在學(xué)校所學(xué)的有關(guān)技術(shù)課程，絲毫未提及對于電子商務(wù)管理理念方面的感受。如果讀者有過(guò)亞馬遜和國內網(wǎng)上的購物體驗，就會(huì )很清楚兩種理解的結果大相徑庭。
中華工商時(shí)報
