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我們在啟動(dòng)CRM項目之前最困難的一步是定義成功CRM的評估標準，以及相應的開(kāi)發(fā)方式。通過(guò)客戶(hù)與公司的各種交互作用而理解客戶(hù)的能力，意味著(zhù)你應首先弄清組織的結構。確實(shí)，整個(gè)公司，從管理者到程序員，應該建立共同的遠景。問(wèn)題在于，有先進(jìn)思想的管理人員能夠清楚的說(shuō)出遠景，卻缺乏對組織的理解來(lái)制定一個(gè)真正的企業(yè)級規劃。
這種規劃戰略的回報將是突破性的：通過(guò)唯一的企業(yè)入口，公司的全部員工使用共同的客戶(hù)資料，能夠根據一致的觀(guān)點(diǎn)做出更好的決策。想一想：不再有矛盾的客戶(hù)統計數、部門(mén)之間的銷(xiāo)售收入爭論或者返回的印著(zhù)“客戶(hù)已搬家”的銷(xiāo)售回執。擁有公認的客戶(hù)記錄系統的IT部門(mén)不再花費數月去整理客戶(hù)資料和釋放過(guò)時(shí)的信息。你公司全體最終實(shí)現了一個(gè)“統一的客戶(hù)視圖”，并利用它增加客戶(hù)利潤貢獻率。
然而由公司的IT部門(mén)主動(dòng)推動(dòng)的CRM往往在心中沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)改進(jìn)方案。至多他們可以預見(jiàn)伴隨著(zhù)集中的數據和網(wǎng)絡(luò )的使用，項目的部署會(huì )帶來(lái)流程的改進(jìn)。最壞情況是，足智多謀的IT員工能夠想到，項目的回報將使他們的名片上能印有一個(gè)CRM技術(shù)人員的頭銜。無(wú)論是什么情況，太多的公司啟動(dòng)了由IT部門(mén)主導的CRM項目，期望公司其他人員最終能夠理解。許多流行的統計資料提到60%到70%的失敗率，正好反映了這類(lèi)IT驅動(dòng)的項目。
大多數成功的CRM項目是從遭人非議的業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始啟動(dòng)的。他們從一個(gè)單獨的組織開(kāi)始，可能是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，這個(gè)部門(mén)有一個(gè)早就認識到CRM好處、有遠見(jiàn)的經(jīng)理，他謀取IT部門(mén)的技術(shù)支持用以開(kāi)發(fā)統一的CRM系統。一旦部署成功，這個(gè)系統提高公司效率并釋放出價(jià)值。要么是CRM使用者談?wù)撝锌湟^(guò)他們的成功，要么是因為優(yōu)點(diǎn)受到注意，其他部門(mén)的員工逐漸開(kāi)始注意。其他部門(mén)最終請求使用CRM系統，系統漸漸地發(fā)展到額外的功能、數據及用戶(hù)在同一平臺上。
確實(shí)，有好辦法和更好的辦法去實(shí)施一個(gè)CRM項目。只是因為管理上和基礎設施上存在CRM障礙（每個(gè)公司都存在這樣的障礙），并不意味著(zhù)你不應從正確的方位來(lái)運行項目。表1解釋了許多在你開(kāi)始啟動(dòng)一個(gè)新CRM創(chuàng )新之前必不可少的評價(jià)因素。
從公司利益出發(fā)，表1能幫助你評估公司對CRM的期望值。可以讓你回答這樣的問(wèn)題：是否存在一些跟不上時(shí)代的、想上CRM項目但又不能清楚其價(jià)值大小的業(yè)務(wù)？你的IT部門(mén)推動(dòng)CRM的原因與改善客戶(hù)關(guān)系無(wú)關(guān)嗎？是否有清楚的標準度量成功的CRM？
表1：評估CRM成功的因素
| 因素 | 理想的 | 合意的 | 不合需要的 |
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最初的誘因 | 一個(gè)主管或董事會(huì )成員讀到關(guān)于CRM的資料，并理解到其好處怎樣形成公司的競爭優(yōu)勢。 | 一個(gè)客戶(hù)支持經(jīng)理由行業(yè)會(huì )議上返回。會(huì )議上的一個(gè)案例研究描述了借助于CRM，銷(xiāo)售額得到提升。 | 一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理看到一個(gè)供應商的樣本后返回到辦公室，介紹其功能和特色。 |
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任務(wù) | 交叉功能的執行團隊一致認為CRM是競爭的必備工具。 | 一個(gè)企業(yè)幻想家看到了部門(mén)的短期可分辨的利益，并且對公司來(lái)說(shuō)，隨后也大體上看到了。 | 因為現有的供應商對其CRM軟件進(jìn)行了充分的打折，IT部門(mén)決定實(shí)施CRM。 |
| 目標定義 | 增加客戶(hù)忠誠度，改善客戶(hù)服務(wù)，額外增加銷(xiāo)售收入及全面加強對外部理解。 | 為部門(mén)提供對客戶(hù)更高程度的了解及改善客戶(hù)服務(wù)。 | 自動(dòng)化現有的流程，特別是剛開(kāi)始成本并不是很高。或者為IT組合中增加CRM技術(shù)。 |
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解決方案的選擇 | 讓企業(yè)戰略和企業(yè)領(lǐng)導者去指定CRM功能，而讓需要的功能去決定工具的選擇。 | 當借助完整的數據，應用附加的客戶(hù)服務(wù)智能時(shí)，工具釋放出流程效率（例如，銷(xiāo)售明細表的自動(dòng)生成）。 | 在只有極少調查研究的基礎上，選擇CRM的市場(chǎng)領(lǐng)導或現存的軟件供應商。 |
| 操作環(huán)境 | 將CRM產(chǎn)品與現有的IT基礎集成，包括ERP和數據倉庫系統。 | 引入指定的CRM環(huán)境，與企業(yè)網(wǎng)絡(luò )和關(guān)鍵數據資源連接。 | 統一的CRM系統。 |
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用戶(hù)群 | 公司任何層次的員工，使用CRM的目的不同，但都根據同樣的客戶(hù)信息做出決策。 | 一個(gè)或兩個(gè)部門(mén)的公司員工應用CRM運行系統和CRM分析系統。 | 名義上，只有經(jīng)選擇的主管或精選的用戶(hù)組能夠使用CRM。 |
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效率 | 流程效率與完整的數據結合起來(lái)做出戰略決策，轉而形成更高的客戶(hù)利潤貢獻率、銷(xiāo)售額的上升及客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高。 | 自動(dòng)形成流程效率和新的信息，這又能提升部門(mén)目標并導致客戶(hù)滿(mǎn)意度的增強。 | 自動(dòng)形成流程效率導致時(shí)間的節省，但未能彌補CRM項目的費用。 |
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度量方法 | 明確的銷(xiāo)售額上升或客戶(hù)抱怨降低，以及在客戶(hù)接觸點(diǎn)客戶(hù)反應速度的適當上升。 | 對現有客戶(hù)理解的增強及在市場(chǎng)競爭、統一銷(xiāo)售額產(chǎn)品品質(zhì)等方面的改進(jìn)與提高。 | IT成功的將CRM系統連接到操作系統并將CRM部署到100個(gè)桌面電腦上。 |
這兒的重點(diǎn)在于，實(shí)施CRM的公司理解到最終工具不是重要的，項目的根本戰略效果和產(chǎn)生的工具配置的有效性才是最重要的。如果新的客戶(hù)描述系統提供關(guān)于客戶(hù)行為新的詳細資料，但是不能被呼叫中心的服務(wù)人員看到，這仍是一個(gè)失敗。并且甚至是脾氣最好的戰略管理者也不會(huì )支持這樣癡心夢(mèng)想的經(jīng)理：他們期望隨著(zhù)CRM的部署，響應速度得到提高。
只有制定了成功CRM的標準，我們才會(huì )有所依據，即奮斗的方向。因此我們在部署CRM的規劃階段，很有必要首先確定成功CRM的評估標準。
