CRM準備是否充分的量化

因素

說(shuō)明

1．目標企業(yè)用戶(hù)顯示出對CRM和相應收益的理解。

CRM部署后，被要求使用CRM的企業(yè)用戶(hù)是否意識到已經(jīng)獲得預期的改進(jìn)了嗎？（另外：他們是否熱心于CRM項目？）

2．管理者顯示出對CRM和相應收益的理解。

不僅主管必須了解CRM意味著(zhù)什么，而且他們必須知道CRM的價(jià)值所在，并能夠始終如一的執行它。并且主管應該明白哪個(gè)公司目標要依賴(lài)于CRM。

3．CRM應用程序的需求區可以得到確認。

隨同CRM項目的交付，非常需要CRM的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應該標明。

4．每個(gè)獨立的CRM需求區存在一個(gè)企業(yè)主辦人。

不關(guān)心他們是否需要更高客戶(hù)智能的在崗員工是不稱(chēng)職的。管理部門(mén)的員工應該為CRM去游說(shuō)，并樂(lè )意將自己的目標同CRM聯(lián)系起來(lái)，甚至愿意投資于CRM。

5．在每個(gè)獨立的CRM需求部門(mén)存在顯而易見(jiàn)的支持者（主題專(zhuān)家和最終用戶(hù)）。

在每個(gè)候選業(yè)務(wù)部門(mén)內是否有人愿意支持或幫助實(shí)施CRM項目？這些人占多數嗎？

6．客戶(hù)已經(jīng)表達出市場(chǎng)區分的要求（或者相似的戰略目標）。

管理部門(mén)應該能夠將CRM及帶來(lái)的收益回過(guò)頭與公司的競爭目標聯(lián)系起來(lái)，并明白如何利用CRM區分客戶(hù)。

7．企業(yè)戰略創(chuàng )新得到CRM支持。

如果公司有一系列的戰略目標，那些目標必須“以客戶(hù)為中心”并且能夠由CRM支持。

8．對于每一個(gè)獨立的CRM需求部門(mén)，決策者都能夠說(shuō)出設計的CRM帶來(lái)的收益。

企業(yè)主辦人或管理部門(mén)應該能夠描述由CRM帶來(lái)的業(yè)務(wù)改進(jìn)。

9．描述的CRM需求區能夠借助于與客戶(hù)有關(guān)的資料改進(jìn)流程。

被討論的CRM需求區必須能夠得到CRM清楚的、統一的客戶(hù)資料支持并改進(jìn)流程。（換句話(huà)說(shuō)，只是流程改進(jìn)是不夠的。）

10．規劃中的數據來(lái)源、數據準確性與數據完整性必須重點(diǎn)考慮。

客戶(hù)的整體資料和細分根據來(lái)自于何處？如果這些系統本來(lái)就是不可信賴(lài)的，那就沒(méi)有人會(huì )信任最終的CRM應用程序。

11．數據倉庫或者中央數據庫中存在交叉功能的客戶(hù)資料。

數據倉庫中包含來(lái)自公司的統一數據信息，它將啟動(dòng)一切CRM項目并降低基礎設施成本。

12．現有的部門(mén)都有一個(gè)共享跨部門(mén)信息的需求。

數據與其他系統的共享是否已經(jīng)形成制度？這是一個(gè)積極的信號，當最初的CRM項目是向企業(yè)級CRM發(fā)展時(shí)尤其是如此。

13．CRM用戶(hù)已經(jīng)開(kāi)始客戶(hù)細分或者客戶(hù)區分工作。

如果客戶(hù)細分已經(jīng)被確定了，這就有一個(gè)對客戶(hù)區別對待的理解。區別對待客戶(hù)使CRM在文化上更可行。有些現有的細分或分析流程可能是有效的。

14．公司中數據所有權問(wèn)題要么不存在要么很容易解決。

特定的部門(mén)愿意與公司其他部門(mén)共享他們的數據嗎？管理部門(mén)愿意強迫執行數據共享活動(dòng)嗎？失去客戶(hù)問(wèn)題文件會(huì )使整個(gè)CRM項目處于危險境況。

15．業(yè)務(wù)部門(mén)和IT員工一致同意CRM的所有權邊界。

一個(gè)部門(mén)希望擁有CRM的迫切程度與其部門(mén)政策能達到的生產(chǎn)率程度成正比。這就需要制定一個(gè)公司邊界，決定誰(shuí)負責什么事。

16．行政管理部門(mén)有一個(gè)表達明確的允諾：公司支持投資于CRM相關(guān)的活動(dòng)。

經(jīng)理不僅需要明白CRM需要重大投資，而且需要了解可能還需要預留額外的資金投入。

17．CRM的產(chǎn)品客戶(hù)同意修改業(yè)務(wù)流程以適應CRM。

使用完整的客戶(hù)資料應能夠觸發(fā)業(yè)務(wù)效率的提高。

18．公司愿意承受CRM對組織的影響

管理部門(mén)應該意識到，隨著(zhù)更多數據和流程的變化，工作任務(wù)可能發(fā)生改變，并且員工可能需要掌握新技能。

19．在業(yè)務(wù)流程決策者和IT決策者心中都對需求驅動(dòng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程有一個(gè)綜合的了解。

成功的CRM項目都是“從上到下”的。“從上到下”意味著(zhù)CRM項目是由業(yè)務(wù)需求驅動(dòng)的。一旦得到理解，業(yè)務(wù)需求和相關(guān)影響會(huì )推動(dòng)CRM的實(shí)施，使其處于優(yōu)先發(fā)展地位。

20．管理部門(mén)根據增強的信息和改進(jìn)的流程，樂(lè )意授權給面向客戶(hù)的關(guān)鍵員工。

如果諸如銷(xiāo)售人員和客戶(hù)服務(wù)代表（CSRs）這樣的員工擁有更多的信息，隨后他們就可以更多的自行做出決定。隨著(zhù)員工有了更多的自由，員工的責任須繼續存在。員工的注意力必須最終集中到客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高和利潤的增加上。

21．管理部門(mén)愿意實(shí)行新的激勵機制或者改變員工報酬制度，從而促進(jìn)CRM的采用。

樂(lè )意采用CRM技術(shù)及相應流程的公司員工和參與正在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的改進(jìn)項目的公司員工應該得到回報。拒絕接受這些改進(jìn)的員工可作為“怠工者”看待，給予他們懲罰。

22．還沒(méi)有做出關(guān)于潛在的CRM技術(shù)解決方案的決策。

注意狗后面搖動(dòng)的尾巴：CRM支持者是根據一個(gè)產(chǎn)品演示還是促銷(xiāo)活動(dòng)傳達CRM的？想當然的認為CRM是特殊的技術(shù)會(huì )導致CRM出現超支的風(fēng)險。

23．企業(yè)主辦人和支持者了解CRM與其他應用程序的區別（諸如商務(wù)智能、ERP、或者數據倉庫）。

甚至最機敏的經(jīng)理都將CRM與數據倉庫、以及其他涉及信息技術(shù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)解決方案堆到一起。盡管CRM技術(shù)可能正需要與這些系統相連，但CRM需要從其他方面進(jìn)行統一規劃及投資。

24．IT員工基礎恰好能夠支持CRM的實(shí)施。

盡管CRM能得到其他IT領(lǐng)域的技術(shù)設備和知識的支持，它需要像一個(gè)獨立的IT活動(dòng)一樣規劃，并配備專(zhuān)門(mén)的實(shí)施人員。

25．對CRM的理解達成一致：CRM是一個(gè)過(guò)程而不是一個(gè)一勞永逸的活動(dòng)。

像公司其他大型創(chuàng )新一樣，CRM是一個(gè)隨著(zhù)時(shí)間不斷發(fā)展和改進(jìn)的過(guò)程。

26．企業(yè)和IT決策者明白CRM需要持續的預算，用以支持CRM的不斷開(kāi)發(fā)和維護。

因為CRM是一個(gè)流程，這就決定CRM需要持續的預算支持。注意不要將全部賭注押在CRM分配的資金上……預算可能不能完成所有必需的CRM功能。