CRM準備是否充分的量化

因素

說明

1．目標企業(yè)用戶顯示出對CRM和相應收益的理解。

CRM部署后，被要求使用CRM的企業(yè)用戶是否意識到已經(jīng)獲得預期的改進了嗎？（另外：他們是否熱心于CRM項目？）

2．管理者顯示出對CRM和相應收益的理解。

不僅主管必須了解CRM意味著什么，而且他們必須知道CRM的價值所在，并能夠始終如一的執(zhí)行它。并且主管應該明白哪個公司目標要依賴于CRM。

3．CRM應用程序的需求區(qū)可以得到確認。

隨同CRM項目的交付，非常需要CRM的業(yè)務領域應該標明。

4．每個獨立的CRM需求區(qū)存在一個企業(yè)主辦人。

不關心他們是否需要更高客戶智能的在崗員工是不稱職的。管理部門的員工應該為CRM去游說，并樂意將自己的目標同CRM聯(lián)系起來，甚至愿意投資于CRM。

5．在每個獨立的CRM需求部門存在顯而易見的支持者（主題專家和最終用戶）。

在每個候選業(yè)務部門內是否有人愿意支持或幫助實施CRM項目？這些人占多數(shù)嗎？

6．客戶已經(jīng)表達出市場區(qū)分的要求（或者相似的戰(zhàn)略目標）。

管理部門應該能夠將CRM及帶來的收益回過頭與公司的競爭目標聯(lián)系起來，并明白如何利用CRM區(qū)分客戶。

7．企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新得到CRM支持。

如果公司有一系列的戰(zhàn)略目標，那些目標必須“以客戶為中心”并且能夠由CRM支持。

8．對于每一個獨立的CRM需求部門，決策者都能夠說出設計的CRM帶來的收益。

企業(yè)主辦人或管理部門應該能夠描述由CRM帶來的業(yè)務改進。

9．描述的CRM需求區(qū)能夠借助于與客戶有關的資料改進流程。

被討論的CRM需求區(qū)必須能夠得到CRM清楚的、統(tǒng)一的客戶資料支持并改進流程。（換句話說，只是流程改進是不夠的。）

10．規(guī)劃中的數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)準確性與數(shù)據(jù)完整性必須重點考慮。

客戶的整體資料和細分根據(jù)來自于何處？如果這些系統(tǒng)本來就是不可信賴的，那就沒有人會信任最終的CRM應用程序。

11．數(shù)據(jù)倉庫或者中央數(shù)據(jù)庫中存在交叉功能的客戶資料。

數(shù)據(jù)倉庫中包含來自公司的統(tǒng)一數(shù)據(jù)信息，它將啟動一切CRM項目并降低基礎設施成本。

12．現(xiàn)有的部門都有一個共享跨部門信息的需求。

數(shù)據(jù)與其他系統(tǒng)的共享是否已經(jīng)形成制度？這是一個積極的信號，當最初的CRM項目是向企業(yè)級CRM發(fā)展時尤其是如此。

13．CRM用戶已經(jīng)開始客戶細分或者客戶區(qū)分工作。

如果客戶細分已經(jīng)被確定了，這就有一個對客戶區(qū)別對待的理解。區(qū)別對待客戶使CRM在文化上更可行。有些現(xiàn)有的細分或分析流程可能是有效的。

14．公司中數(shù)據(jù)所有權問題要么不存在要么很容易解決。

特定的部門愿意與公司其他部門共享他們的數(shù)據(jù)嗎？管理部門愿意強迫執(zhí)行數(shù)據(jù)共享活動嗎？失去客戶問題文件會使整個CRM項目處于危險境況。

15．業(yè)務部門和IT員工一致同意CRM的所有權邊界。

一個部門希望擁有CRM的迫切程度與其部門政策能達到的生產(chǎn)率程度成正比。這就需要制定一個公司邊界，決定誰負責什么事。

16．行政管理部門有一個表達明確的允諾：公司支持投資于CRM相關的活動。

經(jīng)理不僅需要明白CRM需要重大投資，而且需要了解可能還需要預留額外的資金投入。

17．CRM的產(chǎn)品客戶同意修改業(yè)務流程以適應CRM。

使用完整的客戶資料應能夠觸發(fā)業(yè)務效率的提高。

18．公司愿意承受CRM對組織的影響

管理部門應該意識到，隨著更多數(shù)據(jù)和流程的變化，工作任務可能發(fā)生改變，并且員工可能需要掌握新技能。

19．在業(yè)務流程決策者和IT決策者心中都對需求驅動的開發(fā)過程有一個綜合的了解。

成功的CRM項目都是“從上到下”的。“從上到下”意味著CRM項目是由業(yè)務需求驅動的。一旦得到理解，業(yè)務需求和相關影響會推動CRM的實施，使其處于優(yōu)先發(fā)展地位。

20．管理部門根據(jù)增強的信息和改進的流程，樂意授權給面向客戶的關鍵員工。

如果諸如銷售人員和客戶服務代表（CSRs）這樣的員工擁有更多的信息，隨后他們就可以更多的自行做出決定。隨著員工有了更多的自由，員工的責任須繼續(xù)存在。員工的注意力必須最終集中到客戶滿意度的提高和利潤的增加上。

21．管理部門愿意實行新的激勵機制或者改變員工報酬制度，從而促進CRM的采用。

樂意采用CRM技術及相應流程的公司員工和參與正在開發(fā)過程中的改進項目的公司員工應該得到回報。拒絕接受這些改進的員工可作為“怠工者”看待，給予他們懲罰。

22．還沒有做出關于潛在的CRM技術解決方案的決策。

注意狗后面搖動的尾巴：CRM支持者是根據(jù)一個產(chǎn)品演示還是促銷活動傳達CRM的？想當然的認為CRM是特殊的技術會導致CRM出現(xiàn)超支的風險。

23．企業(yè)主辦人和支持者了解CRM與其他應用程序的區(qū)別（諸如商務智能、ERP、或者數(shù)據(jù)倉庫）。

甚至最機敏的經(jīng)理都將CRM與數(shù)據(jù)倉庫、以及其他涉及信息技術的關鍵業(yè)務解決方案堆到一起。盡管CRM技術可能正需要與這些系統(tǒng)相連，但CRM需要從其他方面進行統(tǒng)一規(guī)劃及投資。

24．IT員工基礎恰好能夠支持CRM的實施。

盡管CRM能得到其他IT領域的技術設備和知識的支持，它需要像一個獨立的IT活動一樣規(guī)劃，并配備專門的實施人員。

25．對CRM的理解達成一致：CRM是一個過程而不是一個一勞永逸的活動。

像公司其他大型創(chuàng)新一樣，CRM是一個隨著時間不斷發(fā)展和改進的過程。

26．企業(yè)和IT決策者明白CRM需要持續(xù)的預算，用以支持CRM的不斷開發(fā)和維護。

因為CRM是一個流程，這就決定CRM需要持續(xù)的預算支持。注意不要將全部賭注押在CRM分配的資金上……預算可能不能完成所有必需的CRM功能。