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走進(jìn)一家對CRM 感興趣的公司，與上層管理人士一同就坐。如果我看不到有任何人非常急切地希望改變，那這項目就別談了。不希望改變等同于沒(méi)有改變。
當公司經(jīng)歷重大變化、如實(shí)施一套重大的CRM 項目時(shí)，相當一部分經(jīng)理人是帶領(lǐng)變化的理想人選。另一些人則需要個(gè)人轉變。
CRM 需要這樣一種思考方法，包括對CRM 項目的興趣和對人的理解。我碰到過(guò)許多嘗試實(shí)施CRM 的經(jīng)理，他們在碰到人的問(wèn)題時(shí)顯得毫無(wú)頭緒。其實(shí)，他們每天說(shuō)錯很多話(huà)，但是他們卻無(wú)法理解為什么事與愿違。
但是有一些人卻成功了。這是有關(guān)于一位經(jīng)理人的真實(shí)的故事，他掌管的公司位于全球財富1000 強之列。CRM 的成功實(shí)施改造了他和他的公司，讓我們稱(chēng)他為紐曼。
紐曼對變化獨有的處理能力來(lái)源于他的個(gè)人背景。通過(guò)一次次的打架事件，他從芝加哥一個(gè)較為混亂的街坊成長(cháng)起來(lái)。在前一份工作中，他被認為是一個(gè)富于創(chuàng )造力、值得信賴(lài)的人。他挽救過(guò)一些生活的失敗者，并建立起領(lǐng)導和管理改造的聲譽(yù)。在創(chuàng )造兩次重大轉機，使所有的人轉危為安、笑數所賺的成果之后，紐曼更是聲名大噪。
暗火在紐曼的員工中點(diǎn)燃。一位經(jīng)理談及他的時(shí)候說(shuō)道：“他定會(huì )使你感到焦慮。”紐曼的確也感到焦慮，但他滿(mǎn)不在乎，而擔憂(yōu)又隨之而來(lái)。
在我來(lái)之前，紐曼花了數星期與他的團隊一起展望未來(lái)。在我做了初步工作、了解了紐曼的公司及運營(yíng)后，紐曼邀請我參加他們團隊的一次會(huì )議。沿著(zhù)大廳去會(huì )議室的路上，我已經(jīng)感覺(jué)到了他的團隊正處于緊張和對未來(lái)的憂(yōu)慮狀態(tài)。
會(huì )議中，紐曼小組的一位成員問(wèn)我對他們組織的了解情況。我回答道，“要取得CRM的成功，整個(gè)領(lǐng)導團隊必須圍繞你們的戰略計劃和價(jià)值理念工作。如果做不到這點(diǎn)，再努力嘗試改變也于事無(wú)補。”我說(shuō)我看見(jiàn)他們中的一些人自顧自地按照自己的方式做事拒絕競爭，并在同事間散布恐懼、不確定和懷疑因素。“如果繼續下去的話(huà)，”我說(shuō)，“CRM項目一定會(huì )失敗。雇員們總是喜歡評價(jià)其經(jīng)理的職責能力，他們是非常苛刻的。善變的承諾或缺乏團結就如水中的凝血一樣。”我見(jiàn)過(guò)這樣的情況已有很多次人們無(wú)形地分組，站在他們喜歡信任的經(jīng)理背后。其他一些人得過(guò)且過(guò)，方向不定。
“我們很少一起工作。”有人插嘴說(shuō)，“我們分管不同的部門(mén)和組織。不同在一個(gè)組有什么關(guān)系嗎？
我回答說(shuō)：“問(wèn)題并不僅僅在于你們的小組功能失調，更在于你們沒(méi)有圍繞目標緊密結合、協(xié)同工作。你們中一些人的缺乏團隊意識是大家有目共睹的。這對你們?yōu)镃RM所做的任何努力都是極其有害的，更不用提你們的可信性了。”
紐曼靜靜地坐在那里，我知道他在沉思。但當他開(kāi)口的時(shí)候，他轉移了話(huà)題。
兩周后，紐曼希望和我見(jiàn)個(gè)面。“我已經(jīng)準備解決關(guān)于團隊的問(wèn)題了，”他說(shuō)，“我已召集他們本周六開(kāi)會(huì )，并讓他們遞交報告，希望你幫我設計并推動(dòng)這次會(huì )議。”我非常驚訝。
星期六，紐曼的團隊都來(lái)了，他們非常好奇而且有點(diǎn)坐立不安。紐曼最后一個(gè)走進(jìn)會(huì )議室。他的開(kāi)場(chǎng)詞為：“你們在給我上刑前請先聽(tīng)我說(shuō)。”
紐曼先回顧了管理小組在幾個(gè)月前確定的前景和價(jià)值理念，那是CRM實(shí)施計劃的一部分。他使每個(gè)人都確認這些內容，事實(shí)上他們原先就同意。然后他對管理小組每個(gè)成員包括自己的具體職責做了詳盡說(shuō)明，原來(lái)小組成員的工作的確與他們所同意的價(jià)值不一致。他指出這種矛盾是如何負面影響到為轉變而做的努力。他一一例舉了每個(gè)部門(mén)經(jīng)理違背規則的行為，然后坐下保持沉默。在座的所有人尤其是小組成員，從來(lái)沒(méi)有面對過(guò)如此直接的批評。
“我們制定了價(jià)值理念和措施，相信這些將對改進(jìn)公司業(yè)務(wù)起重要作用。”紐曼堅定地說(shuō)道，“我們?yōu)樽约旱男袨樨撠煟瑹o(wú)論是個(gè)人還是集體，來(lái)實(shí)現那些價(jià)值理念并以身作則，使自己成為公司其他員工的楷模。我們并沒(méi)有兌現自己的承諾。今天一切都要改變。” 場(chǎng)內一片靜默。
會(huì )議過(guò)后的幾天內，兩名商務(wù)主管繼續玩忽職守，仍不遵從會(huì )上一直確定的價(jià)值理念，因此紐曼解雇了他們。從那以后，他的團隊團結起來(lái)了。接下來(lái)由紐曼領(lǐng)導CRM實(shí)施取得了巨大成功。
紐曼的勇氣是領(lǐng)導才能的核心。可能在你所經(jīng)歷中不是如此戲劇化，但要成功實(shí)施CRM, 你必須擁有同樣的勇氣。
領(lǐng)導小組已經(jīng)達到了對公司前景和價(jià)值理念的團結一致，但要實(shí)施CRM成功，他們必須定義哪些行為是圍繞并支持公司戰略的。就象紐曼所學(xué)到的一樣，轉變的最艱難的部分是要改變自己。
如同所有經(jīng)理人，紐曼的這個(gè)故事說(shuō)明，要得到贊同需要經(jīng)歷一個(gè)突破的時(shí)刻，一個(gè)所有人恍然意識到無(wú)法按照舊路走下去而必須更新的時(shí)刻。這些時(shí)刻經(jīng)常是在危機中到來(lái)的。
我想我沒(méi)必要繼續闡明這個(gè)教訓了。我要說(shuō)的是，你可以偽造許多東西，但無(wú)法偽造對公司所盡的職責和隨轉變而帶來(lái)的喜悅。任何值得雇傭的員工都不愚蠢、不會(huì )受騙。
ChinaObjects供稿 CTI論壇編輯
