CRM成功的關(guān)鍵在開(kāi)端

 

　　CRM的實(shí)施工作在目前企業(yè)中成功的關(guān)鍵在開(kāi)端，在開(kāi)始實(shí)施之前要做的工作很多，如果不重視這些工作將導致實(shí)施的失敗。

　　首先要對CRM要有整體全面的認識，不要片面的去理解CRM。CRM不僅僅是包含客戶(hù)檔案的軟件系統，也不僅僅是包括呼叫中心的硬件系統，也不僅僅是一種先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)管理思想，它是綜合性的企業(yè)應用系統。CRM的實(shí)施也決非一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的軟件安裝和調試的問(wèn)題，也絕非是硬件的購買(mǎi)與調試，更不是新的管理理念的灌輸。所以對CRM的認識要全面，對準備實(shí)施的企業(yè)要有思想準備，CRM的實(shí)施并不簡(jiǎn)單。我們大家都知道從MRP、MRPII、ERP到CRM，實(shí)施成功的例子并不多，失敗的案例告訴我們在系統的實(shí)施之前大都過(guò)于樂(lè )觀(guān)，沒(méi)有用整體規劃、分步實(shí)施的原則來(lái)指導行動(dòng)。特別是企業(yè)的高層領(lǐng)導對CRM的認識程度上更要提高，不要把CRM的實(shí)施認為是IT部門(mén)的事情而不去過(guò)問(wèn)，否則項目必定失敗。CRM牽涉到企業(yè)的銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、管理等部門(mén)，需要各個(gè)部門(mén)的通力配合，從而有助于企業(yè)實(shí)現全方位、全過(guò)程的客戶(hù)關(guān)系管理。如果其他部門(mén)參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應付，實(shí)施效果可想而知。

　　有人提出選擇正確的CRM提供商是成功的一半，這話(huà)不假。選擇CRM提供商是選擇一個(gè)長(cháng)期合作伙伴，需要從多方面考慮。一要考慮其管理咨詢(xún)能力，對企業(yè)來(lái)講CRM的介入也是經(jīng)營(yíng)管理模式的介入，需要提供商對企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理、市場(chǎng)管理、服務(wù)管理等內容提出新的觀(guān)點(diǎn)，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程提出重組的建議，對企業(yè)的方方面面有深入的了解，不是泛泛而談，告訴你CRM是萬(wàn)能的。企業(yè)良好的基礎管理是實(shí)施CRM的前提，如果企業(yè)的基礎管理不理順，實(shí)施CRM只能紙上談兵。二是考慮其發(fā)展前景，我們不能尋找一家小公司，或許明天它就倒閉了或改方向了。要看你選擇的提供商是否專(zhuān)注于CRM，在國內外的影響力如何。如果你不愿意投資過(guò)大，那就不要選擇國外的大公司，但你要考慮你公司的實(shí)力，不要非常看重投資。三是要考察提供商的服務(wù)能力和費用，有的提供商提供的系統很先進(jìn)，但服務(wù)跟不上也會(huì )影響系統的實(shí)施成功，特別是在應用過(guò)程中會(huì )打擊使用人員的積極性。有的提供商的服務(wù)是免費的，但大多數服務(wù)是要收一定費用的，你要合計合計，當然收費是合理的。四是考慮提供商的技術(shù)水平。這從一些側面可以獲得，例如看技術(shù)人員的能力可以通過(guò)看技術(shù)的學(xué)歷與待遇，看技術(shù)平臺可以看提供商的一些報告和介紹，還可以看外界對該提供商的評論。

　　如果想實(shí)施CRM，就應制定實(shí)施原則，從而指導系統的規劃實(shí)施。在規劃階段，要從企業(yè)的方方面面考慮，不僅僅落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)幾個(gè)部門(mén)，要讓大家都參與討論與調研。一個(gè)好的總體規，為信息集成、過(guò)程集成、功能集成創(chuàng )造條件，并能減少不必要的投資和浪費。如果前期規劃不合理，后面的想法再好也很難保證實(shí)現，所以在實(shí)施的規劃上要舍得投入精力。特別是在硬件投資上一般是一次投資，長(cháng)時(shí)間受益，不宜經(jīng)常改變，所以要選擇性能較好的服務(wù)器等網(wǎng)絡(luò )設備。在軟件功能上要考慮盡量周全，但實(shí)施不一定全部推行，企業(yè)要根據自己的情況，逐步完善系統，找出最迫切需要解決的問(wèn)題所在，先解決容易的問(wèn)題，讓系統運轉起來(lái)，再解決復雜的問(wèn)題。對系統的實(shí)施制定詳細的階段性計劃，包括每個(gè)階段的項目負責人、項目?jì)热荨⑿枰�的條件、時(shí)間要求等內容。

　　對于選擇項目的負責人很關(guān)鍵，最好他的協(xié)調能力強，能調動(dòng)大家的積極性，對CRM有深入的了解。有的企業(yè)選擇IT部門(mén)主管作為CRM項目的負責人，這不一定是合適的，因為IT部門(mén)的管理能力一般弱一些。項目負責人除了在職務(wù)上需具有修改現有生產(chǎn)流程的充分權力之外，其個(gè)人還應具備充分的說(shuō)服力和影響力。建議企業(yè)建立CIO制度，讓CIO統一負責企業(yè)的信息化建設，并參與企業(yè)的長(cháng)遠規劃，這樣CIO對企業(yè)的總體發(fā)展就能把握，對各部門(mén)之間的協(xié)調就能游刃有余，才能很好地保證系統的正常實(shí)施。

　　當然在制定整體規劃之前，企業(yè)與CRM提供商要進(jìn)行大量的交流，讓提供商對企業(yè)的物流、資金流、信息流有明確的認識，對企業(yè)的需求有詳細的了解。企業(yè)要做的工作也很多，并且這個(gè)階段的工作是痛苦而又令人激動(dòng)的。我們的企業(yè)必須重新審視自己，找出我們的問(wèn)題所在，必須深入地研究CRM思想，從中找到我們需要的和真正適合我們的東西。各個(gè)部門(mén)要考慮在工作過(guò)程中遇到的最大困惑是什么，遇到的困難是什么，缺少哪些信息支持，什么工作影響了工作效率，如何改進(jìn)工作中產(chǎn)生的抱怨等等問(wèn)題。在調研過(guò)程中，要讓員工了解CRM的主導思想是什么，它包含哪些內容，CRM能給企業(yè)帶來(lái)哪些進(jìn)步和發(fā)展，CRM不能解決的問(wèn)題有哪些等問(wèn)題，使員工對CRM有正確的認識。企業(yè)與CRM提供商還要深入探討企業(yè)的組織架構和經(jīng)營(yíng)模式、部門(mén)的工作權限和職能分工、部門(mén)間的工作流程等，提出改進(jìn)意見(jiàn)，組織大家評價(jià)，總結出適合企業(yè)的解決方案。

　　企業(yè)在實(shí)施CRM前要經(jīng)過(guò)大量的培訓，充分認識到CRM培訓的重要性。可以通過(guò)請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司來(lái)進(jìn)行培訓和咨詢(xún)工作，也可以通過(guò)CRM提供商配合完成。培訓的內容可以包括：對系統管理理念的培訓、對項目小組的培訓、對最終用戶(hù)的培訓、對技術(shù)人員的培訓、對新流程的培訓等。培訓的目的是讓企業(yè)的所有員工自覺(jué)接受CRM原理，同時(shí)理解改變現有流程的必要性，這其中還有一個(gè)重要的目的是，讓每一位員工理解自己的工作和在系統中的操作，對于整個(gè)系統流程的重要性。

　　2001年CRM的發(fā)展會(huì )很迅速，CRM提供商都在尋找自己的樣板工程，真正意義上的CRM工程還很少見(jiàn)。如果企業(yè)想成功實(shí)施CRM，在實(shí)施前期的上述幾個(gè)問(wèn)題至關(guān)重要，如果處理不好就會(huì )給后面的CRM實(shí)施留下后患。我們今天的企業(yè)越來(lái)越重視客戶(hù)關(guān)系管理，相信只要大家實(shí)事求是地針對自己企業(yè)的實(shí)際，制定出實(shí)施CRM的規劃，不貪大求全，做好上述幾項前提工作，CRM會(huì )成功地在我們企業(yè)發(fā)揮作用的。