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問(wèn)題一：是選擇軟件廠(chǎng)商還是ESP合作實(shí)施CRM項目？
戰略規劃設想：到2002年，由于新一代CRM項目應用的復雜性加大，80%的項目需要ESP（外部服務(wù)提供商）參與項目的評估、設計和實(shí)施服務(wù)工作（80%的可能性）。
問(wèn)題二：如何評估CRM ESP的能力？
戰略規劃設想：到2004年，70%實(shí)施CRM商務(wù)戰略的企業(yè)將向ESP外購大多數實(shí)施服務(wù)（有80%的可能性）。CRM ESP市場(chǎng)的領(lǐng)先者將以戰略和實(shí)施項目為重點(diǎn)，并至少在每個(gè)領(lǐng)域實(shí)施過(guò)20個(gè)項目（有70%的可能性）。
問(wèn)題三：如何選擇ESP？
戰略規劃設想：到2003年，在失敗的CRM項目中，70%是由于企業(yè)在不到一個(gè)月的時(shí)間里就完成了應在6個(gè)月內完成的ESP挑選過(guò)程。
問(wèn)題四：如何與ESP簽署CRM服務(wù)合同？
戰略規劃設想1：到2004年，60%的CRM咨詢(xún)項目將采用固定時(shí)間／固定價(jià)格的合同模式（70%的可能性）。
戰略規劃設想2：今天，只有15%的企業(yè)能在簽訂合同時(shí)，找到適合的或更好的ESP；但是，到2003年，這一數字將增至30%（80%的可能性）。
戰略規劃設想3：到2003年，在50%以上的ESP協(xié)議中，企業(yè)由于積累了重新談判和尋找合同錯誤等直接經(jīng)驗，而能更好地構建ESP交易（90%的可能性）。
在CRM服務(wù)合同中，所有ESP都要遵循基本的價(jià)格標準。企業(yè)了解了這一點(diǎn)就能更好地協(xié)商有利的價(jià)格。擬定價(jià)格的第一步是評估工作的范圍和所需的技術(shù)水平。企業(yè)的項目與ESP曾經(jīng)實(shí)施的項目越相似，評估過(guò)程就越精簡(jiǎn)、越準確。ESP是否能準確地評價(jià)必需的能力，依賴(lài)于RFP項目說(shuō)明中提供的細節的數量和準確程度。 在收到不同ESP的投標后，企業(yè)必須調查ESP對項目各階段的評估有何區別。了解這些區別以及ESP計劃使用的技術(shù)人員。
盡管企業(yè)希望更看重ESP的質(zhì)量，而非價(jià)格，但一旦它認識到在任何CRM項目中，CRM ESP費用所占的比例最高，價(jià)格將成為最重要的標準。但是，在這個(gè)供不應求的賣(mài)方市場(chǎng)上，企業(yè)必須知道從哪方面入手，采用哪種方式和廠(chǎng)商討價(jià)還價(jià)。
目前，客戶(hù)服務(wù)ESP合同有7種模式。
1. 成本加費用：企業(yè)將向ESP支付工作的實(shí)際費用和固定的利潤費用。ESP的風(fēng)險很低，因為它有高于成本的最低利潤的保障。企業(yè)的風(fēng)險為中等。盡管ESP的利潤是固定的，但企業(yè)必須確保ESP的基本費用是有競爭力的。
2. 服務(wù)費用：通常在外購協(xié)議中采用，企業(yè)根據單位數量或事務(wù)數量（如每月應答的呼叫）付款。ESP和企業(yè)的風(fēng)險適中，因為ESP是按服務(wù)的實(shí)際使用量收費的。企業(yè)應規定服務(wù)使用的極限值和相關(guān)的價(jià)格約束，以便在服務(wù)使用率過(guò)低或過(guò)高時(shí)調整ESP的收費。
3. 時(shí)間和原料：主要為咨詢(xún)協(xié)議采用。企業(yè)支付預先協(xié)商的每小時(shí)或每月計費，再加上使用的原料費用或其它費用（如差旅費）。ESP的風(fēng)險很低，因為它的所有工作都有酬勞。企業(yè)必須審核ESP的行為，以確保ESP的收費合理。企業(yè)的風(fēng)險為中等。
4. 固定價(jià)格：企業(yè)在預先確定的階段或在項目完成時(shí)，支付固定的費用。ESP的風(fēng)險很高，因為它必須精確地計算項目所需的資源和時(shí)間，確保預算不超支，并創(chuàng )造預期的利潤。ESP應推測按照標準完成項目需要哪些額外資源。企業(yè)的風(fēng)險很低，因為ESP的費用是有保證的，不會(huì )超出預先確定的數額。
5. 收益共享：ESP和企業(yè)根據協(xié)商的百分比（如各自50%），共享項目節余的資金和創(chuàng )造的利潤。ESP和企業(yè)的風(fēng)險適中。在這些交易中，ESP提出的價(jià)格通常不會(huì )高于項目的實(shí)際費用，因為它希望獲得項目的部分利潤。如果這些利潤低于預期值，ESP就會(huì )損失。如果項目的收益達不到預期值，企業(yè)在這些交易中的風(fēng)險就會(huì )增加。
6. 共享風(fēng)險／紅利：ESP和企業(yè)共同承擔服務(wù)和項目開(kāi)發(fā)的費用，并共享新產(chǎn)品或服務(wù)生成的相應利潤。在沒(méi)有測試技術(shù)或項目解決方案的項目中，通常會(huì )簽定風(fēng)險／紅利合同，這樣，對ESP和企業(yè)而言，項目失敗和回報不佳的風(fēng)險是一樣的。
7. 基于商務(wù)利潤：企業(yè)按照項目或服務(wù)生成的商務(wù)價(jià)值百分比（如增加的利潤或降低的成本百分比）來(lái)支付ESP的費用。ESP的風(fēng)險很高，因為只有在項目贏(yíng)利以后，它才能保本和贏(yíng)利。由于ESP擔負了項目成本的風(fēng)險，企業(yè)的風(fēng)險就緩和多了。但如果項目失敗，企業(yè)也不會(huì )獲得預期的利潤。如果贏(yíng)利遠遠高于預期值，企業(yè)也許會(huì )感到他們支付的費用太高了，ESP得到的好處超過(guò)了他們在項目中的實(shí)際付出。
選擇正確的合同模式，并不能確保企業(yè)實(shí)現預期的利潤值。例如，在合同中，如果價(jià)格是固定的，那么工作范圍也是固定的。ESP不會(huì )提供額外的服務(wù)，除非企業(yè)愿意為超出固定費用的時(shí)間和原料另外付費。如果ESP錯誤地判斷了項目及其時(shí)間或費用超支的風(fēng)險，它也許會(huì )用資歷較淺的人取代高級人員，給項目實(shí)現預期值造成潛在的威脅。企業(yè)還必須知道，如果ESP認為項目或服務(wù)的風(fēng)險較大，那么合同的價(jià)格不會(huì )很低。ESP承擔的風(fēng)險越高，預期的利潤也就越高。
戰術(shù)指導方針：企業(yè)必須要求ESP在RFP答復中羅列價(jià)格細節。如果ESP要考慮一個(gè)以上的價(jià)格戰略，也應在RFP中概括說(shuō)明。
