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思科擁有最后底牌：云計算之路

2011/08/09

　　在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個(gè)左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。但如果不能認清自己的核心所在，不能了解自己的比較優(yōu)勢，不能發(fā)現時(shí)代的趨勢，怎樣的努力都只能帶來(lái)不幸的結果。

　　輝煌一時(shí)，思科這個(gè)兩位教師發(fā)展起來(lái)的一代帝國，曾經(jīng)一度超過(guò)微軟公司坐上IT企業(yè)第一把交椅。更難得的是不驕不躁，認識到新時(shí)代的精神，開(kāi) 始轉型之路，花費數十億美元收購了WebEx、Tandberg以及Flip等企業(yè)，甚至在最新興的社交網(wǎng)站領(lǐng)域，思科也收購了Utah Street Networks的資產(chǎn)社交網(wǎng)站Tribe.net。這一系列的收購預示著(zhù)思科的不斷轉變，我們似乎可以聽(tīng)到約翰?錢(qián)伯斯晚上做夢(mèng)時(shí)忍不住發(fā)出的笑聲，然 而，好景不長(cháng)，今年中旬，在宣布停止開(kāi)發(fā)Flip攝像機產(chǎn)品和Eos社交平臺之后，思科繼而裁員6500人，并出售一家墨西哥工廠(chǎng)。而思科的管理與業(yè)務(wù)部 門(mén)重組成了其最新的改革舉措。

　　這讓我們想起了百年象尊IBM，在一百多年的發(fā)展時(shí)間里經(jīng)歷過(guò)多次充足轉型，每次都是該企業(yè)邁向更大的輝煌。這讓一路做大的思科顯得相形見(jiàn)絀，步履蹣跚之中，顯出在新市場(chǎng)面前的力不從心。

　　那么，究竟是什么讓思科在轉型之中頻頻露底，畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，竟從全球市值第一的公司，淪落到頻頻出賣(mài)名下資產(chǎn)的地步呢?一次一次的收購到底 給思科帶來(lái)了什么?思科CEO約翰·錢(qián)伯斯(John Chambers)寫(xiě)道：“正如我所說(shuō)的，我們的戰略很好，但執行力不行”。

　　帝國的崩潰

　　在思科企業(yè)的不斷發(fā)展過(guò)程中，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及大約30個(gè)左右其核心產(chǎn)業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。思科曾經(jīng)聲稱(chēng)其保持了12%至17%的年增長(cháng)目標，但事實(shí) 上，過(guò)分擴大的業(yè)務(wù)最終帶來(lái)的就是思科管理注意力的大范圍分散，同時(shí)，伴隨其核心業(yè)務(wù)路由和交換市場(chǎng)則已接近飽和增長(cháng)放緩，最終結果自然是思科企業(yè)凝聚力 的下降和生產(chǎn)力的下滑，這也分明表現出思科的市場(chǎng)轉型從未轉化成收入。

　　目前，除卻Flip攝像機產(chǎn)品之外，思科已經(jīng)裁掉了550個(gè)工作崗位，并且合并了其貢獻微薄的Linksys家庭網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)，但思科的發(fā)展前景仍逼使其進(jìn)行更徹底的改革。

　　轉過(guò)頭看會(huì )跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有條的剝除其硬件業(yè)務(wù)：2002年放棄磁盤(pán)存儲的20%份額市場(chǎng)，出售給日立;2005 年向聯(lián)想出售PC業(yè)務(wù);2007年商業(yè)用打印機則被打包賣(mài)給了日本理光。尾大不掉的業(yè)務(wù)部門(mén)被一一分流，IBM有了充足的人力和資金在頂級銀行流通風(fēng)險等 項目進(jìn)行投入和產(chǎn)出。通過(guò)郭士納“電子業(yè)務(wù)，應需而變”的策略，面向市場(chǎng)，以客戶(hù)為中心，保障經(jīng)銷(xiāo)商的軟件產(chǎn)品和解決方案銷(xiāo)售的全面，順應市場(chǎng)需求，使得 IBM良好的利潤率。

　　多年的領(lǐng)先優(yōu)勢曾令I(lǐng)BM由開(kāi)放式的Thinkpad宗師變成了一路封閉官僚作風(fēng)的古老碉堡。然而再次向市場(chǎng)打開(kāi)心扉之后，IBM重新投入了 “行業(yè)標準”，甚至承諾其向結構信息標準化促進(jìn)組織(OASIS )捐贈的專(zhuān)利也對其它廠(chǎng)商免費開(kāi)放。有著(zhù)開(kāi)放的心態(tài)，使得IBM重新掌握了市場(chǎng)的需求和同行的狀態(tài)，知己知彼，能夠以自身最大優(yōu)勢適應市場(chǎng)最大需求，及時(shí) 占取高附加值的產(chǎn)品市場(chǎng)，而這些都是思科在一系列為了轉型進(jìn)行的收購中所忽視的問(wèn)題。

　　各個(gè)擊破的反作用力

　　或許出于對視頻的異樣癡迷，不知是否錢(qián)伯斯也是一位好攝之徒，但Flip攝像機的Pure Digital Technologies公司的收購自然而然卻帶來(lái)了不良后果。

　　事實(shí)上，轉型固然必要，利用自身本來(lái)優(yōu)勢卻是不可或缺的，否則進(jìn)入全新領(lǐng)域，無(wú)論是誰(shuí)也會(huì )丈二金剛很久。據美國科技雜志《快公司》(Fast Company)報道，思科標價(jià)30萬(wàn)美元的網(wǎng)真系統是思科2008年增長(cháng)最快的產(chǎn)品。而思科收購的公司連接了思科成功的家用技術(shù)產(chǎn)品線(xiàn)和思科迅速增長(cháng)的 企業(yè)視頻技術(shù)。

　　由于能拍攝和分享視頻的智能手機興起，Flip攝像機變得不再適應普通消費者的需求，這一點(diǎn)同樣為普通消費者可以觀(guān)察得到，而身為企業(yè)的領(lǐng)導者，卻在此時(shí)不能及時(shí)調轉馬頭，委實(shí)令人有所不解。

　　錢(qián)伯斯認為是注意力的分散帶來(lái)了第二財季的令人不滿(mǎn)。事實(shí)上每個(gè)大公司都在進(jìn)行不同方面的同步發(fā)展。然而為何獨有思科造成這種情況，簡(jiǎn)單的歸結于注意力分散，對于公司的數萬(wàn)員工顯然是一種侮辱。當然，我們可以解釋為錢(qián)伯斯一人總攬全局，難能面面俱到，作為世界前十的大型IT公司，這仍然是一種 不可思議的解釋。

　　思科在其核心、基礎業(yè)務(wù)上的產(chǎn)品轉型顯得捉襟見(jiàn)肘，盲目擴大后又開(kāi)始外科手術(shù)的大切大割，被裁員工數以千記，原因歸根結底在于發(fā)展方向的戰略 失誤。今天的思科試圖重新回歸自己的路由和交換業(yè)務(wù)，而對于之前擴張開(kāi)去的臨近市場(chǎng)開(kāi)始不斷萎縮，像童話(huà)故事里的小熊，掰一個(gè)，扔一個(gè)，但如果不能認清自 己的核心所在，不能了解自己的比較優(yōu)勢，不能發(fā)現時(shí)代的趨勢，怎樣的努力都只能帶來(lái)不幸的結果。

　　路口

　　識時(shí)務(wù)者為俊杰。

　　IBM在這個(gè)云時(shí)代里提出了藍云的概念，表明自身對于云計算的野心。在新的時(shí)代里通過(guò)云計算占據一席之地，是當今IT產(chǎn)業(yè)鏈中無(wú)論大小企業(yè)都 在追求的一大趨勢。而事實(shí)上，思科在云計算領(lǐng)域早有涉獵，在一番折騰之后想要力挽狂瀾，依靠其既有的軟硬件優(yōu)勢大力發(fā)展云計算必然是其一條明路。既然思科 本身在網(wǎng)絡(luò )服務(wù)解決方案上就有著(zhù)自身的優(yōu)勢，而在云計算時(shí)代蓬勃愈發(fā)之時(shí)，正是所有企業(yè)都在摸索自己的特色之路而并未有人能夠掌握絕對話(huà)語(yǔ)權之時(shí)，自然這 也正是俊杰之士充分利用自己的能力，確立地位之時(shí)，所以這對于思科在新時(shí)代的發(fā)展不失為一個(gè)絕佳的機會(huì )。

　　華為總裁任正非曾經(jīng)發(fā)言稱(chēng)，華為在云平臺上要在不太長(cháng)的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。把思科的云平臺作為華為發(fā)展云計算的趕 超目標，足以證明思科在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。思科全球副總裁兼云計算業(yè)務(wù)首席技術(shù)官Lew Tucker曾經(jīng)表示：“思科的云戰略就是使用戶(hù)居于中心，將網(wǎng)絡(luò )作為云的運作平臺，以幫助用戶(hù)搭建和運營(yíng)包括公有和私有云在內的定制化云解決方案;通過(guò) 為用戶(hù)部署云服務(wù)，來(lái)確保其協(xié)同、創(chuàng )新和安全地開(kāi)展業(yè)務(wù)，從而進(jìn)一步加速云服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。同時(shí)，思科還將通過(guò)豐富的云生態(tài)系統，幫助客戶(hù)部署經(jīng)過(guò)全 面測試、行業(yè)最佳的整體云解決方案，并最終將自身打造成為基于網(wǎng)絡(luò )平臺優(yōu)勢提供云服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導者。”以用戶(hù)為中心，以網(wǎng)絡(luò )為運作平臺，我們可以在這里看 到思科清晰的云計算思路。

　　思科的云計算戰略中，網(wǎng)絡(luò )核心基礎設施始終是重中之重，數據中心和虛擬化等解決方案以及豐富的應用成為其云計算業(yè)務(wù)中的主要供應。而為運營(yíng)商、企業(yè)和政府機構建立的云服務(wù)平臺，則體現了思科在云計算重點(diǎn)和其企業(yè)本身的優(yōu)勢結合的充分認識。

　　舉例而言，思科推出的教育云計劃中，云終端的平臺與數據化校園相連，無(wú)論在校園何處，都能使用資源庫。這只是云平臺應用的一個(gè)例子，足以證明思科并非完全不能認識自己的優(yōu)勢和市場(chǎng)需求所在，但將之簡(jiǎn)單歸于錢(qián)伯斯所說(shuō)的“執行力”，企業(yè)的管理者能力就不能不被質(zhì)疑了。

　　在一個(gè)循序漸進(jìn)的新時(shí)代，在擁有優(yōu)勢技術(shù)的條件下，思科雖然走了很多彎路，但仍然擁有自己的最后底牌。但一副牌局并非全靠底牌就可獲勝，沒(méi)有良好的心理素質(zhì)和高超的牌技，再好的底牌也可以被搞臭。作為局外人，我們大可以?huà)邇糇唬催@位幾十年迅速崛起的帝國，走向何處，或衰或盛。

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