呼叫中心:誰(shuí)是管理者

松穎 2007/10/31

　　每天的工作就好像打仗，從早忙到晚，很期望在秋天能有個(gè)好的收成。這個(gè)收成其實(shí)不是指錢(qián)，而是指工作的成效。實(shí)際上，在呼叫中心要想“卓有成效”真的很難，規模越大的呼叫中心越難。有時(shí)候，我們必須停下來(lái)，用些時(shí)間好好想想，該做些什么去提高。

　　我很喜歡《卓有成效的管理者》這本書(shū)。就像海爾老總張瑞敏說(shuō)的：德魯克的這本書(shū)我愛(ài)不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。在第一章里，有一個(gè)小節，題目是《誰(shuí)是管理者》。這個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)了自己無(wú)數遍：在我所接觸的呼叫中心里，誰(shuí)是管理者呢？

　　回顧過(guò)去的經(jīng)歷，不同規模的呼叫中心會(huì )有不同的答案。

　　當員工人數在150人的時(shí)候，班長(cháng)往往有10位左右。經(jīng)理能有足夠的精力來(lái)兼顧全局，甚至和大部分員工認識，親自制定關(guān)鍵流程和制度，參與每次的重要信息傳達。那么這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理無(wú)疑是最為重要的管理者。班長(cháng)是第二重要的，后臺管理員（質(zhì)檢、維護、投訴處理、綜合行政等）就更多是個(gè)執行角色。


　　當員工人數到達500人的時(shí)候，班長(cháng)往往有30位左右。很多經(jīng)理已經(jīng)不能夠對每位班長(cháng)有足夠的了解，更不要說(shuō)去認識大部分員工。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理對班長(cháng)的比例過(guò)寬，需要強化后臺管理員的角色。比如排班、績(jì)效、質(zhì)量管理（而不僅是評估）、信息分析（數據和報告）、行政、培訓等工作中，這些管理輔助角色都在逐漸強化。而每一個(gè)后臺管理者可能成了經(jīng)理的直接下屬，他們起草的流程和制度，來(lái)由經(jīng)理決策。某種程度上說(shuō)，他們比班長(cháng)的影響力更大，因為班長(cháng)還是影響著(zhù)12－20人。有時(shí)候后臺管理員也決定了班長(cháng)的時(shí)間精力分配，那是班長(cháng)最寶貴的資源。那么誰(shuí)是管理者呢？首先是經(jīng)理，其次是后臺管理員，最后才是班長(cháng)。

　　當員工人數達到1000人的時(shí)候，情形就從量變到了質(zhì)變。很多經(jīng)理會(huì )感覺(jué)力不從心，管理成效倒退。在大多數公司里，千人規模的客服中心會(huì )進(jìn)行“裂變”，一個(gè)中心變成兩個(gè)，甚至三個(gè)。這時(shí)候的經(jīng)理往往叫做“區域呼叫中心”經(jīng)理，或者是“話(huà)務(wù)一室”經(jīng)理。這本來(lái)是擴充了經(jīng)理層的管理精力，但容易帶來(lái)分散導致的過(guò)于個(gè)性化，或者惡性競爭的問(wèn)題。因此，又需要強化集中的職能管理。這個(gè)時(shí)候，運營(yíng)管理、綜合行政管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)管理等部門(mén)，就都應運而生。也許組織裂變后的經(jīng)理，重新回到影響300－500人的狀態(tài)，而后臺管理人員卻幾乎全權負責了影響全體的流程和制度，對千人規模的組織產(chǎn)生重要的績(jì)效影響。那么這個(gè)時(shí)候，管理者首先是后臺管理人員，其次是經(jīng)理，最后是班長(cháng)。當然，這時(shí)候會(huì )有“老總”一級的出現，我們在這里暫不討論。



　　德魯克在書(shū)里是這樣定義的：在本書(shū)中，“管理者”一詞，是泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績(jì)效和成果的決策。

　　依據德魯克的定義，我們可以把幾種規模中的管理者重要順序歸納為上圖，從而指導具體工作。

　　在我們討論的三類(lèi)人員中。最容易被識別的是經(jīng)理。他們雖然人數少，但是地位高。相應的學(xué)歷、資歷、經(jīng)歷都比較好，又因為地位而具備良好的眼界，獲得公司級別的培訓機會(huì )，所以成長(cháng)速度往往是最快的。但經(jīng)理層有一個(gè)通病，就是不了解基層，不能想象其工作難度。有干勁的經(jīng)理往往喜歡“創(chuàng )新”，三天一個(gè)想法，五天一個(gè)主意。

案例一

　　某經(jīng)理在第一周的會(huì )上和全體班長(cháng)說(shuō)：接通率是最重要的指標，接都接不通，客戶(hù)服務(wù)怎么能提升呢？大家要關(guān)注自己團隊的平均通話(huà)時(shí)長(cháng)和工作飽和度。

　　在第三周的會(huì )上他又說(shuō)：最近接通率提升很快，但是服務(wù)質(zhì)量有所下降。接通只是個(gè)入門(mén)，服務(wù)質(zhì)量才是客戶(hù)服務(wù)的根本。請各位關(guān)注員工，讓他們服務(wù)好每個(gè)客戶(hù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意每通電話(huà)。

　　但是到了第五周，接通率的問(wèn)題又出現了

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　　因為不夠深入基層，所以經(jīng)理們往往不明白那么簡(jiǎn)單的事情為什么做不好。其實(shí)即使拍手這樣簡(jiǎn)單的事情，讓一百個(gè)人同時(shí)做，也會(huì )變得非常難。而縮短通話(huà)時(shí)長(cháng)和服務(wù)好每個(gè)客戶(hù)的平衡，員工也不是明白就能做好的。可惜，經(jīng)理往往不是調整預期、調整方法，而是要強化監察、和強化績(jì)效。他們想要更多的數據和信息，需要更多的匯報，以及把KPI與工資制定的更為復雜。

案例二

　　有一次，一個(gè)朋友給我看他們設計的客服管理系統。其中90％的功能是用來(lái)出報表，各種各樣的報表。這些報表可以分析來(lái)電原因，投訴熱點(diǎn)，能給公司決策者很好的幫助。下面是我們的一段對話(huà)：

　　我：這個(gè)系統的使用者是誰(shuí)？

　　他：管理者阿！

　　我：誰(shuí)是管理者？

　　他：怎么也是呼叫中心經(jīng)理和以上吧！

　　所以，對經(jīng)理們，我的建議是多去一線(xiàn)，多點(diǎn)反思。

　　第二個(gè)想分析的是班長(cháng)。班長(cháng)雖然不是單獨影響了整體績(jì)效，但是他們群體的影響力是非常大的。記得浙江移動(dòng)客服中心的張總說(shuō)過(guò)，班長(cháng)是兵頭將尾，在呼叫中心里承上啟下，非常重要。這是真知灼見(jiàn)。經(jīng)理可以休假幾天，但班長(cháng)們如果一天都不在，就會(huì )生出很多事情來(lái)。

　　除了呼叫中心的班長(cháng)，我們也很難找到一類(lèi)管理者，他們崗位幾乎相同，人數眾多，工作地點(diǎn)也一樣。因此，加強在班長(cháng)身上的投入，往往是一分錢(qián)有一毛錢(qián)的效果。

　　所以，我常常覺(jué)得三個(gè)角色里，班長(cháng)是最容易把握的環(huán)節，但是也最容易被忽視。這個(gè)忽視有兩種表現，第一種表現是不把班長(cháng)當管理者，不做任何的投入，甚至很多的重要信息不會(huì )預先告訴班長(cháng)。第二種表現，是對班長(cháng)有對經(jīng)理的要求，也就是期望通過(guò)甄選得到合適人才，然后提出目標要求，讓他們自生自滅。

　　這第二種表現，也往往和經(jīng)理的成熟度有關(guān)系。其實(shí)班長(cháng)大多來(lái)自員工，他們即使是達芬奇一樣的天才，也需要有人耐心的指導他們從畫(huà)雞蛋開(kāi)始學(xué)會(huì )藝術(shù)。何況，管理的天才太少了，在呼叫中心的員工層次里，更是如此。

　　被提拔之后，很少有班長(cháng)經(jīng)過(guò)全面的培訓，以及適當環(huán)境下的輔導。即使有，也偏重管理的意識技巧。這在很多崗位能行，但是在呼叫中心就遠遠不夠了。

　　為什么說(shuō)不夠呢？舉個(gè)例子。比如KPI的指標變化，往往需要班長(cháng)和員工溝通。但什么是SLA？什么是ADH？工作飽和度應該怎么計算，來(lái)自哪些數據？到底是縮短通話(huà)時(shí)長(cháng)更重要，還是服務(wù)好客戶(hù)更重要呢？這一系列的問(wèn)題，都不是管理意識能夠解決的。他們需要的還有呼叫中心的專(zhuān)業(yè)知識。

　　我的BOSS經(jīng)常不說(shuō)績(jì)效考核，而說(shuō)指標牽引。這個(gè)話(huà)說(shuō)的很到位。其實(shí)指標不是目標，只是牽引到目標的手段。無(wú)論有多少個(gè)新的指標，其實(shí)目標無(wú)非都是做好客戶(hù)服務(wù)。厚此薄彼得時(shí)候，就是指標調整的時(shí)候。如果班長(cháng)對呼叫中心的運營(yíng)管理全局有了更為全面的了解，他們在傳達給員工的時(shí)候就會(huì )更好的引導，讓這個(gè)牽引向著(zhù)正確的方向去走。

　　當然，除了呼叫中心的專(zhuān)業(yè)知識，對管理的駕馭能力、對本公司業(yè)務(wù)的熟悉、必備職業(yè)素質(zhì)的掌握，都是很重要的。下圖是我建議培養班長(cháng)的四個(gè)方面，不要讓其中哪項成了短板，讓木桶的容積驟減。



　　那么如何培養班長(cháng)的呼叫中心專(zhuān)業(yè)知識呢？這就引發(fā)了另外一個(gè)問(wèn)題。我們當然可以外訓，但是班長(cháng)的流動(dòng)性和崗位特點(diǎn)，只靠外訓總有“隔靴搔癢”的感覺(jué)，或者有“遠水不解近渴”的感慨。在班長(cháng)的工作中，理論知識遠不如工作套路來(lái)的實(shí)在。比如：工作飽和度的算法就可能有4、5種。在班長(cháng)關(guān)注員工的時(shí)候，和考量整體部門(mén)的時(shí)候，用的都是不一樣的算法。但經(jīng)典的教材里，往往告訴你一個(gè)定義。但這個(gè)定義可以怎么用？可以看出背后的哪些信息？如何從哪些系統報表數據中提取？就往往需要去實(shí)踐了。



　　所以，對于班長(cháng)，我建議管理者把重點(diǎn)放在全方位輔助提升上。也就是準備好幾樣法寶，讓事情變得工具化和流程化：



　　最后，我們來(lái)討論后臺管理者。這是最難的。厲朝陽(yáng)在最近的行業(yè)大會(huì )上發(fā)表演講，感慨當規模上千時(shí)，管理難度迅速加大，難以兼顧。這其實(shí)是必然的結果。就像上面的分析，當管理規模上千人的時(shí)候，經(jīng)理層變成了中間層，他們每個(gè)人影響的人數甚至不如后臺管理者。但是，后臺管理者的兩個(gè)特點(diǎn)，卻令人撓頭，難以駕馭。



　　從上表分析中，我們可以看出，經(jīng)理因為地位高，可以選拔優(yōu)秀人才，他們的悟性足夠迅速提升。班長(cháng)雖然地位不高，但是多個(gè)人任同一個(gè)崗位，每個(gè)投入都有很高的復用性回報，所謂鐵打營(yíng)盤(pán)流水兵。但是后臺管理員，地位不高，崗位獨特，每個(gè)人都很難被短期替代，而對他們的投入既困難又回報不高。這也就是越大的呼叫中心越難管理的原因之一。

案例三

　　采訪(fǎng)離職的員工，他們很多人都對質(zhì)檢不滿(mǎn)。有人說(shuō)：我努力做好的月份，可能成績(jì)很低，工資很少。有時(shí)候我都放棄了，反而分數很高。

　　為什么呢？質(zhì)檢很冤枉：我們都是按照每人每月15條錄音監聽(tīng)的啊？！而且都是盲檢，都是公正的！

　　但是，15條錄音能代表一個(gè)員工每月4000個(gè)電話(huà)的服務(wù)質(zhì)量嗎？學(xué)過(guò)一點(diǎn)統計學(xué)基礎的人都知道，這個(gè)置信度太低了。

　　質(zhì)檢大多是優(yōu)秀員工晉升來(lái)的。有幾個(gè)人在設計質(zhì)檢方式的時(shí)候，能考慮到統計學(xué)的需要呢？又有哪些能從每個(gè)話(huà)務(wù)的公正性，考慮到樣本選取的客觀(guān)性呢？

　　后臺員工看似工作比較單一，但他們的影響力很大。一些“理所應當”的做法，其實(shí)影響著(zhù)也許一千個(gè)員工的收入。一個(gè)員工設計的病休假制度，可能使得人員流失增加3％。一個(gè)行政員建立的文化裝飾體系，也許讓班長(cháng)們很難做好本班組的團隊建設。

　　其實(shí)不是經(jīng)理的人，也許比經(jīng)理的重要性還要高。如果你所在的呼叫中心管理規模正在擴大，大到不能事事躬親，大到越來(lái)越依賴(lài)后臺管理員，那么我有如下建議：
　　
  1. 盡可能建立和“管理級別”并行的“專(zhuān)業(yè)級別”，提高后臺管理員的地位，同時(shí)減少關(guān)鍵崗位流動(dòng)性（輪崗機制下尤其要關(guān)注）。


  2. 精心選擇后臺管理員，除了一線(xiàn)員工，也考慮高素質(zhì)的外部門(mén)人員。如果特殊崗位最好尋找相應專(zhuān)業(yè)背景人員，比如統計、數據庫和心理學(xué)。


  3. 著(zhù)力培養后臺管理員的全局觀(guān)，強化對呼叫中心整體管理的認知水平。避免設計流程、制度的時(shí)候顧此失彼。


  4. 著(zhù)力培養后臺管理員的工作方法，促進(jìn)深入一線(xiàn)、減少干擾、明確目標、注重溝通的工作方式。


  5. 多安排行業(yè)內外交流，擴充后臺管理員的眼界和科學(xué)意識。
　　誰(shuí)是管理者？該怎么決定資源投放的優(yōu)先次序？該如何把握每類(lèi)人員的特點(diǎn)，而有針對性的選擇培養措施？

　　希望能多些思考和交流，讓我們更好的去提高整個(gè)呼叫中心的成效。

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