八十億元買(mǎi)來(lái)的ERP教訓

王汝林 2002/09/23

　　自2002年的春天以來(lái)，中國的ERP市場(chǎng)火了起來(lái)。這種“火”，有三個(gè)最明顯的特點(diǎn)。

　　其一、是跨國軟件商大舉進(jìn)軍中國ERP市場(chǎng)。
　　其二、是國產(chǎn)軟件商看好并飛速殺上ERP市場(chǎng)。
　　其三、是國內一些官員推崇ERP軟件、鼓噪ERP市場(chǎng)。

　　在這樣的三種合力下，冷落了一段的電子商務(wù)，似乎重新找到了突破口。一些ERP產(chǎn)品的叫賣(mài)者也扛出了最時(shí)髦的招牌：應用ERP，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　一時(shí)間，ERP似乎成了中國電子商務(wù)發(fā)展進(jìn)程中的一支強心劑，一根救命稻草，一種全新的互動(dòng)管理行動(dòng)方案。廣州在全國各大城市中率先宣布將有600多家企業(yè)在近期實(shí)施ERP的企業(yè)資源管理模式，用信息及網(wǎng)絡(luò )技術(shù)提升企業(yè)的綜合水平。于是有人呼號：中國的ERP整裝待發(fā)。有人鼓噪：ERP到了“中國的企業(yè)進(jìn)行時(shí)”。

　　在這種喧囂聲中，ERP市場(chǎng)成了人們爭搶的戰場(chǎng)。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一兩年的“互動(dòng)管理i6系統”；3月21日，ERP行業(yè)中的佼佼者JBOPS之一的PeopleSoft宣布進(jìn)入中國；3月26日，用友以“選成熟ERP，提升競爭力”為主題推出了自己的U8ERP；三天之后，神州數碼管理系統有限公司發(fā)布了新品“易飛”ERP系統。

　　金蝶、用友、安易、新中大、金算盤(pán)等管理軟件廠(chǎng)商，也紛紛變臉。從原來(lái)的財務(wù)軟件廠(chǎng)商轉變?yōu)镋RP產(chǎn)品供應商。為了彌補自己產(chǎn)品在生產(chǎn)和制造環(huán)節中的不足，他們正在進(jìn)行資源的整合，以期盡快形成系統的ERP產(chǎn)品。

ERP真的到了“中國企業(yè)進(jìn)行時(shí)”嗎？

　　關(guān)于這一點(diǎn)，我們看一下ERP在中國走過(guò)的歷程，就會(huì )清楚了。
ERP開(kāi)始來(lái)到中國，是在70年代末。據說(shuō)，當時(shí)是機械部的人去買(mǎi)IBM的機器，順手帶來(lái)了八部書(shū)，這八部書(shū)就成了后來(lái)的ERP圣經(jīng)。

　　其后，國企對ERP的探討與實(shí)踐一直沒(méi)有停止過(guò)。很想從中找出走出困境的出路。但結果有點(diǎn)慘烈：種種ERP的實(shí)踐，可以說(shuō)“無(wú)一成功”。 20年來(lái)，我國系統的應用ERP的企業(yè)達2600多家，約占國有及規模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數的1.6%；從單項計算機應用開(kāi)始到ERP系統實(shí)施完畢，平均應用周期為8－10年； 多數企業(yè)應用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關(guān)指標沒(méi)有發(fā)生明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng )新；直到上個(gè)世紀末，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業(yè)會(huì )議上，有人竟然得出結論說(shuō)“中國ERP，在過(guò)去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話(huà)在讓人心寒之余，不能不引人深思。

　　八十億元付之東流難道還不應該引起我們的警覺(jué)嗎？
　　八十億元恢之而去，難道還不應該讓人心痛嗎？
　　交了八十億元的學(xué)費，究竟給了我們哪些教訓呢？

一、 正確認識ERP軟件的潛在不成熟性

　　軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240％，安裝時(shí)間超預計178%。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著(zhù)加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結果，多數成為了ERP神壇上的祭品。
這些年，經(jīng)過(guò)不斷的探索和實(shí)踐，ERP的成功范例開(kāi)始出現，并不斷增多。但是，就整體而言。實(shí)施ERP的成功率依然不足30%。七成的實(shí)施單位依然處在交學(xué)費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。

這種潛在不成熟性，突出表現在以下方面：

1） 功能可用性不足
　　軟件工程學(xué)告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩定性外，必須具有可用性。殘酷的事實(shí)表明：70%以上的ERP系統，無(wú)論是自行開(kāi)發(fā)還是專(zhuān)業(yè)系統集成商代為設計，多數沒(méi)有達到軟件商原來(lái)預定的可用目標，平均只能達到預計功能的50％左右。

　　福克斯·梅亞曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷(xiāo)商之一，年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)50億美元。該公司投入了兩年半的時(shí)間和一億美元資金，建立的ERP系統，不但沒(méi)有使營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)取得改進(jìn)，還帶來(lái)了信息處理上無(wú)盡的問(wèn)題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結的官司。

　　除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問(wèn)題更加突出。我國的一些財務(wù)軟件和簡(jiǎn)單的供銷(xiāo)存軟件，“一變臉”，就楞說(shuō)是ERP管理軟件。根本不具備對企業(yè)或組織進(jìn)行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒(méi)有對生產(chǎn)或管理流程進(jìn)行全面的“過(guò)程控制”和“過(guò)程管理”的邏輯設計和邏輯思考。相當一批ERP管理軟件的設計和編程人員還不懂得軟件工程學(xué)和ISO9000的過(guò)程控制理論和過(guò)程控制思想，因此，所推向市場(chǎng)的ERP軟件必然具有先天性的“營(yíng)養不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿(mǎn)足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話(huà)。

2） 調試周期過(guò)長(cháng)
　　許多產(chǎn)品在用戶(hù)安裝使用中需要一個(gè)調試期。但調試周期不能過(guò)長(cháng)。調試周期過(guò)長(cháng)等于把軟件生產(chǎn)中的調試階段轉移到用戶(hù)身上來(lái)了，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程成了實(shí)驗和研發(fā)過(guò)程。這是任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法承受的。也是明顯的對軟件購買(mǎi)者權益的一種侵犯。

　　然而資料顯示：當前，ERP軟件的平均調試周期在18個(gè)月到39個(gè)月。這樣長(cháng)的調試過(guò)程，已經(jīng)接近或超過(guò)了該軟件的生產(chǎn)過(guò)程。突出的反映和表現了ERP軟件的不成熟性。長(cháng)春市某汽配廠(chǎng)，曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產(chǎn)值超過(guò)12 億人民幣。在歷經(jīng)了18個(gè)月的時(shí)間，耗費了近千萬(wàn)元的資金，引進(jìn)一套ERP系統后，即陷入了調試的“馬拉松”之中，不但沒(méi)有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。以至在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠(chǎng)領(lǐng)導人嘆息地說(shuō)：“是ERP拖垮了我們”。

3） 軟件自身缺陷過(guò)多
　　ERP這樣的全過(guò)程系統管理軟件，必須經(jīng)過(guò)應用考核和應用實(shí)驗。但是，由于有關(guān)方面疏于管理，目前尚沒(méi)有這類(lèi)軟件的市場(chǎng)準入制度和嚴格的質(zhì)量審查，一些ERP軟件進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，就“胎里帶”了相當多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語(yǔ)言編寫(xiě)的MRP軟件中，竟然沒(méi)有事務(wù)處理程序，客戶(hù)端一但出現掉電和誤操作，數據庫必然會(huì )出現非一致性的數據。再如，某軟件公司生產(chǎn)的的ERP軟件，在財務(wù)管理模塊中，由于程序設計原理上的不足，致使正常的應收、應付款無(wú)法處理。國外進(jìn)口的ERP軟件，根本就沒(méi)有“先行付貨，銷(xiāo)后逐步結帳”的處理程序。然而，這種情況在我國是大量存在的。上述明顯違背業(yè)務(wù)邏輯和管理原則的情況說(shuō)明：有的ERP軟件，并不是一個(gè)完全商品化的軟件。企業(yè)購買(mǎi)如此的軟件，只能成為無(wú)盡修改的實(shí)驗廠(chǎng)，反復掏錢(qián)的倒霉蛋。

二、正確認識實(shí)施ERP項目的高風(fēng)險性

　　ERP的實(shí)施是一場(chǎng)高風(fēng)險的管理革命。據統計，ERP系統實(shí)施項目中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進(jìn)行項目實(shí)施和系統集成；約一半左右的項目會(huì )在實(shí)施中流產(chǎn)或失敗。因此，必須增強風(fēng)險意識，在看到ERP實(shí)施的巨大利益之時(shí)，清醒的預見(jiàn)和防范ERP在實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險。

從多年的實(shí)踐看，在ERP的實(shí)施過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險有：

1、 領(lǐng)導思想錯位風(fēng)險

　　在ERP項目的實(shí)施過(guò)程中，項目應用方領(lǐng)導思想的錯位是最主要的風(fēng)險。這種風(fēng)險有兩個(gè)突出表現：

　　其一為：企業(yè)在ERP項目的實(shí)施中，放棄領(lǐng)導，處于從屬的地位。
　　實(shí)踐中，相當多數的企業(yè)領(lǐng)導認為，ERP項目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實(shí)，這樣的想法和作法都是錯誤的。

　　企業(yè)是實(shí)施ERP項目的主體。必須在項目實(shí)施過(guò)程中處于主動(dòng)的態(tài)勢和主導的地位。并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導作用。軟件商派駐的實(shí)施人員只能起一個(gè)參謀、指導和安裝實(shí)施的作用，真正發(fā)揮領(lǐng)導、組織、調度、指揮作用的應該是應用企業(yè)。可是，相當一部分應用企業(yè)，大權旁落，聽(tīng)之任之。只去簽字掏錢(qián)者。以至“項目方案無(wú)審定，項目進(jìn)度無(wú)要求，項目延期不過(guò)問(wèn)，項目超支無(wú)考評“。使ERP管理工程項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。

　　其二是、把ERP項目看作一般的計算機項目。
　　我們相當的一部分企業(yè)把ERP項目主要交給本企業(yè)的計算機技術(shù)人員去組織實(shí)施，這種做法實(shí)質(zhì)上是把一個(gè)現代管理工程項目，當作了一個(gè)一般的計算機項目。同樣放松了或放棄了對這樣一個(gè)事觀(guān)大局、事關(guān)整體、事關(guān)戰略的大型系統工程的領(lǐng)導。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀(guān)的高度、戰略的高度、去審視和把握項目實(shí)施中的問(wèn)題，及時(shí)地根據項目的需要，調度和調整人力和布局，適時(shí)的對相關(guān)機構和部門(mén)進(jìn)行適應性調整。特別是：應該按照過(guò)程管理的思想和方法，對ERP項目實(shí)行全程的、全面的過(guò)程監控和過(guò)程管理。

　　當我們堅持了用現代管理理念，去進(jìn)行現代管理工程之時(shí)，一定會(huì )使BPR項目的進(jìn)度，造價(jià)、工期、效果都有一個(gè)明顯的改變，一定會(huì )盡快顯示出ERP這樣的現代管理工程項目的無(wú)限生機。

2、 管理重組風(fēng)險

　　實(shí)施EPR項目的過(guò)程，是用現代管理理念，對企業(yè)傳統的、落后的、不適應市場(chǎng)需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業(yè)的管理權限，管理職能，管理方法，管理效果都將進(jìn)行根本性的變革。它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著(zhù)企業(yè)信息化的進(jìn)展、業(yè)務(wù)流程的改變而變革。ERP系統所帶來(lái)的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來(lái)了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業(yè)實(shí)際情況加以運用，調動(dòng)起全員的積極性、堅持全程的參與和持續的改進(jìn)，才能充分發(fā)揮ERP系統帶來(lái)的效益。

3、 資源整合風(fēng)險

　　ERP項目實(shí)施的過(guò)程是企業(yè)信息化的過(guò)程，也是企業(yè)多種企業(yè)資源整、多種管理職能整合的過(guò)程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過(guò)程。因此，在ERP項目的建設過(guò)程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現象。解決好需要信息的部門(mén)不能獲得應有信息的不對稱(chēng)現象。使上端信息和下端信息相互一致，內部信息和外部信息、進(jìn)行對接。并在這一過(guò)程中，進(jìn)行新的市場(chǎng)開(kāi)拓和客戶(hù)資源的智能管理。這將是ERP項目實(shí)施中的的一個(gè)重要任務(wù)。

　　要做到這一點(diǎn)，一個(gè)十分重要的問(wèn)題，是系統的策劃和設計要從應用者和應用環(huán)境的實(shí)際出發(fā)。搞好“微觀(guān)對接”。一些軟件企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上，大搞“同一化”，用一個(gè)藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng )新和特色，這是十分可惜的。

　　特別是眼下，相當多的企業(yè)正在進(jìn)行ISO9000認證。這是中國企業(yè)在國際化的過(guò)程中，在管理觀(guān)念上的一個(gè)重要變化。ISO9000使用的是過(guò)程控制的管理方法。因此，我們在實(shí)施ERP項目的過(guò)程中，應該鞏固并整合這一管理成果。進(jìn)一步提升市場(chǎng)的快速反應能力和網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)能力。不能將ISO 9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號，各吹各的調。那樣將會(huì )造成相當多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實(shí)施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭能力。適應國際經(jīng)濟一體化的需要。

4、 成本隱性擴張風(fēng)險

　　實(shí)踐告訴我們：ERP項目的實(shí)施成本，可能是軟件價(jià)格的三到五倍。聘用咨詢(xún)顧問(wèn)以及為此所花的成本，可能會(huì )達到整個(gè)ERP實(shí)施預算的30%。不斷的對該軟件進(jìn)行修改和許多意想不到的變動(dòng)，還會(huì )使ERP項目增加許多意想不到的開(kāi)支。因此，這種項目實(shí)施中成本的隱性擴張，將使項目成本無(wú)法控制，形成一種無(wú)限膨脹的“無(wú)底洞”。拖得企業(yè)無(wú)法承受。

　　ERP系統的復雜性決定了它昂貴的價(jià)格。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在開(kāi)始考慮采用ERP系統之前，就要了解應用這一系統所需要的全部成本。但是任何一個(gè)軟件公司的報價(jià)時(shí)的預算成本和實(shí)際成本都是相差甚遠的。在對63家跨國公司進(jìn)行的調查中，人們發(fā)現，當實(shí)際的成本（例如軟件、安裝、咨詢(xún)和硬件）被全部包括進(jìn)來(lái)時(shí)，應用ERP系統的全部成本的平均額高達1500萬(wàn)美元。這一數字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。

　　ERP的成本管理采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產(chǎn)生的并被廣泛應用的一種成本管理制度。標準成本體系并非是一種單純的成本計算方法，它是把成本的計劃、控制、計算和分析相結合的一種會(huì )計信息系統和成本控制系統。從ERP成本系統本身來(lái)看，強調事前計劃、事中控制、事后反饋的統一。

　　采用ERP標準成本體系，系統可以自動(dòng)計算出產(chǎn)品的標準成本、實(shí)際成本，并將差異自動(dòng)結轉出來(lái)、計算出來(lái)。還可以將差異細分為：原料價(jià)格差異、原料數量差異等差異項，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對癥下藥。

　　正因此，ERP標準成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應用很廣，并取得了很好的應用效果。國外多年來(lái)的實(shí)踐表明，企業(yè)實(shí)行ERP標準成本體系可以幫助財務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業(yè)帶來(lái)的好處有以下幾點(diǎn)：

———有利于增強全體員工的成本意識。
———有利于成本控制。
———有利于簡(jiǎn)化會(huì )計工作，減少手工做報表的繁重工作量。
———有利于正確評價(jià)業(yè)績(jì)。評價(jià)企業(yè)中部門(mén)和個(gè)人的工作質(zhì)量。
———有利于企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)價(jià)格決策。

　　有意思的是：具有這么多優(yōu)點(diǎn)和先進(jìn)性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無(wú)法控制。豈不是天大的諷刺！

　　在這一點(diǎn)上，除了軟件不成熟帶來(lái)的無(wú)控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個(gè)重要原因，是軟件開(kāi)發(fā)商在這里予留了“獲利的偷手”。項目已經(jīng)進(jìn)展到一半，上不去又下不來(lái)，要多少錢(qián)，企業(yè)就得給多少錢(qián)？！

　　其實(shí)，這是一個(gè)不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進(jìn)性，首先應該對項目實(shí)施中的成本進(jìn)行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實(shí)施成本，那就說(shuō)明ERP軟件不具有控制成本的功能。

　　實(shí)踐說(shuō)明，八十億元買(mǎi)來(lái)的教訓是深刻的。應用ERP軟件的企業(yè)只要用該軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則，去進(jìn)行管理，就可以堵死上馬ERP工程，成本隱性增長(cháng)的黑洞！

5、 運行期風(fēng)險

　　ERP工程在運行中，依然存在者較大的風(fēng)險。這期間的風(fēng)險，主要表現在以下三方面：

　　ERP項目的安裝時(shí)間，平均超出預計時(shí)間的178%。

　　一個(gè)ERP系統建立起來(lái)、進(jìn)入穩定的運作期，大約需要31個(gè)月。這之后，還需要8個(gè)月的穩定期，企業(yè)才能逐步開(kāi)始看到收益。

　　德勤（Deloitte）在對財富500強中的64家公司的調查中發(fā)現：四分之一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，在ERP系統運行后，曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期。

　　以上三方面的問(wèn)題說(shuō)明：ERP進(jìn)入運行期，并不是項目風(fēng)險的化解，而是項目風(fēng)險的重點(diǎn)轉移和延續。

　　由于ERP在傳統企業(yè)中，畢竟是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習慣由計算機技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統觀(guān)念很難迅既認同。矛盾和沖突不可避免。觀(guān)念的碰撞，是一種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀(guān)念之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善。這是需要一個(gè)過(guò)程的。

　　 我們知道，任何大型的ERP系統，都有一定量的二次開(kāi)發(fā)工作要做，以便盡可能的滿(mǎn)足企業(yè)合理的管理要求。進(jìn)行“二次開(kāi)發(fā)”，是一種“客戶(hù)化”的工作。在進(jìn)行“二次開(kāi)發(fā)”中“改程序”的工作就是一個(gè)原則性和技術(shù)性都很強的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進(jìn)行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續保持其穩定性，這同樣需要一個(gè)全面的思考、認真的修改和一定時(shí)期的的磨合過(guò)程。

企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時(shí)，也會(huì )發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機地集成也并非一件易事。特別是，數據庫的共享和對信息的分職、分權調閱和使用，既需要數據的規范又利益各方的協(xié)調，一旦考慮不周，很難將系統集成起來(lái)。

由于參與ERP項目實(shí)施的雙方人員，往往缺乏營(yíng)銷(xiāo)背景和解決企業(yè)管理中的實(shí)際問(wèn)題的能力，其實(shí)施人員自身的素質(zhì)同實(shí)際需求能力的差異，也是導致ERP項目延長(cháng)項目運行周期、直至項目失敗的一個(gè)重要原因。

　　特別是，長(cháng)期以來(lái)，外國公司出于語(yǔ)言交流的需要，在員工選用上強調外語(yǔ)技能的水平，而降低了實(shí)施技能的要求。國內的公司在人員選擇上則偏重于計算機編程能力，也忽略了實(shí)施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實(shí)施人員的素質(zhì)偏離了所應具備的基本素質(zhì)，這就無(wú)法從戰略上、從管理的深度上、從實(shí)施中的預見(jiàn)性上，去把握ERP項目的整個(gè)方向和進(jìn)程。進(jìn)而提出切實(shí)可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項目的順利實(shí)施。

　　以上的分析說(shuō)明：企業(yè)實(shí)施ERP管理工程是效益與風(fēng)險并存。只有認識并控制風(fēng)險，化解和防范風(fēng)險，才能成功的、順利的實(shí)施ERP工程。

三、 正確認識加強宏觀(guān)管理的必要性

　　付出了八十億元學(xué)費的慘痛教訓告訴我們：ERP項目的實(shí)施，不僅需要軟件供應商和應用企業(yè)作出艱苦的努力。政府及行業(yè)協(xié)會(huì )也需要加強宏觀(guān)管理。建立必要的、相關(guān)的規章制度和管理方法。創(chuàng )造一個(gè)規范的、安全的、減少風(fēng)險的、加快ERP 發(fā)展的整體環(huán)境。

1、 建立ERP軟件市場(chǎng)準入制度
　　鑒于當前ERP軟件市場(chǎng)魚(yú)龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關(guān)部門(mén)或協(xié)會(huì )對ERP軟件的應具備的基本功能，可擴展性、可集成性等進(jìn)行界定，并對已經(jīng)在兩個(gè)企業(yè)應用連續失敗的ERP軟件，確定為：停牌軟件。規定其一年之內不得再進(jìn)入市場(chǎng)。一年后，重新進(jìn)入市場(chǎng)，必須提交改進(jìn)報告，并再行選定試用企業(yè)進(jìn)行試用。試用成功后，方可重新入世銷(xiāo)售。

　　2、實(shí)行ERP項目監理制度
ERP項目的監理制度，是指在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中，對項目實(shí)施所涉及到的各種資源和所達到的目標進(jìn)行全面、全過(guò)程控制的一種監督管理制度。按照項目實(shí)施過(guò)程可分為:：項目前期監理、項目過(guò)程監理、項目試運行監理和項目后期跟蹤監理四個(gè)階段。

監理的主要任務(wù)可考慮六個(gè)方面：
1） 立項前是否進(jìn)行了項目招標和項目評審：
2） 開(kāi)標后要監理所選軟件功能的可用性和實(shí)施方案的可行性；
3） 監理項目班子的權威性和人員結構的合理性；
4） 監理項目實(shí)施的計劃性和細分目標的銜接性；
5） 監理“二次開(kāi)發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩定性；
6） 監理資金和項目進(jìn)度的一致性和資金使用、撥付的合理性。

　　3、推行ERP項目保險
　　2002年4月8日華泰保險公司簽下奧運項目保險第一單。承保北京市快速軌道城市鐵路工程——西直門(mén)至東直門(mén)段的安裝工程及第三者責任保險。不僅為奧運項目保險揭開(kāi)了序幕也為保險行業(yè)進(jìn)軍和承保大型工程項目開(kāi)創(chuàng )了先例。

　　有鑒如此，建議保險行業(yè)開(kāi)辟ERP項目保險的新險種，為規避和減少ERP項目的實(shí)施風(fēng)險保駕互航。

作者供稿 CTI論壇編輯

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